项目管理的PMC模式

1、工程管理的PMC形式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建立管理形式也被陆续引进，“工程管理形式Prjetanageentntrat，简称P便是其中之一。该形式是指工程业主聘请一家公司一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进展整个工程过程的管理，这家公司在工程中被称作“工程管理承包商Prjetanageentntratr，也简称为P。选用该种形式管理工程时，业主方面仅需保存很小局部的基建管理力量对一些关键问题进展决策，而绝大局部的工程管理工作都由工程管理承包商来承当。P的工作内容根据P的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理工程，同时还承当一些界外及公用设施的设计/采购

2、/施工以下简称总承包形式/EP工作，这种工作方式对P来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EP承包商而不承当任何EP工作。这种P形式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的参谋，对工程进展监视、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种P形式风险最低，接近于零，但回报也低。根据国际上普遍流行的工程阶段划分方式可把工程分为两个阶段，即前期阶段又称定义阶段、FEL或FEED和施行阶段又称EP阶段，即设计/采购/施工阶段。前期阶段指详细设计开场之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开场前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个工

3、程投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个工程非常重要。在工程前期阶段，P的任务是代表业主对工程进展管理。主要负责以下工作：工程建立方案的优化；对工程风险进展优化管理，分散或减少工程风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出工程统一遵循的标准、标准，负责组织或完成根底设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对工程各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出工程施行方案，完成工程投资估算；编制EP或EP招标文件，对EP或EP投标商进展资格预审，完成招标、评标。在工程施行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计

4、、采购和建立工作。P在这个阶段里，代表业主负责全部工程的管理协调和监理作用，直到工程完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责工程总体中某些局部的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购效劳；同业主配合进展消费准备、组织装置考核、验收；向业主移交工程全部资料。P形式的优势通过工程设计优化以，实现工程寿命期本钱最低。P会根据工程所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个工程进展全方位的技术经济分析与比拟，本着功能完善、技术先进、经济合理的原那么对整个设计进展优化。在完成根底设计之后通过一定的合同策略，选用适宜的合同方式进展招标。首先需要把工程分解成假设干个

5、工作包，分包时应遵循如下原那么：由地域来划分布置较接近的装置放在一个包内；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少EP带来的风险。主要考虑的合同形式为EP、EP+、E+P三种，此外其他还有固定单价合同包括效劳合同、租赁合同等合同形式。P会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。通过P的多工程采购协议及统一的工程采购策略，降低投资。多工程采购协议是业主就一种商品设备/材料与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该工程中是这种商品设备/材料的唯一供给商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠

6、。各个EP承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多工程采购协议是P工程采购策略中的一个重要局部。在工程中，要适量的选择商品的类别，以免对EP承包商限制过多，影响其积极性。P还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低工程总投资的目的，包括获得合理出口信贷数量和全面符合方案的要求。P的现金管理及现金流量优化。P可通过其丰富的工程融资和财务管理经历，并结合工程实际情况，对整个工程的现金流进展优化。而且，业主同P之间的合同形式根本是一种本钱加奖励的形式，假如通过P的有效管理使投资节约，P将会得到节约局部的一定比例作为奖励。与国内传统的基建指挥部建立管理形式相比，P主要具备以下几点优势：第一

7、，有助于进步建立期整个工程管理的程度，确保工程成功建成。业主所选用承当P的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的工程管理经历和多年从事P的背景，因其专业从事工程建立管理，其技术实力和管理程度均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约工程投资。业主在和P签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，P一般会在确保工程质量工期等目的的完成下，尽量为业主节约投资。P一般从设计开场到工程开工为止全面介入进展工程管理，从根底设计开场，他们就可以本着节约的方针进展控制，从而降低工程采购、施工等以后阶段的投资，以到达费用节约的目的。第三，有利于精简业主建立期管理机构。对于超大型工程，

8、业主如选用建立指挥部进展管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程开工后如何对这些人员进展安置也是令业主较为头疼的问题。而P和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建立期间，P会针对工程特点组成合适工程的组织机构协助业主进展工作，业主仅需保存很少的人数管理工程，从而使业主精简机构。第四，有利于业主获得融资。除了日常的工程管理工作外，P还会在工程融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事P的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事P的工程公司来对工程建立进展管理以确保工程的成

9、功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在工程建立中所起不到的。现存缺乏与几点建议国内工程公司承当P目前还存在几方面缺乏。没有P方面的工作经历，对工程的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。效劳对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为P内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。P结合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。P内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，

10、对工作的方案性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入工程组的人员要经受住来自语言交流、管理形式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经历和方法与先进的管理形式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。安康、平安、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。结合以上几个方面，提出如下建议：中外双方在工程建立方面应发扬优势互补的原那么。一般建议在国内采用P管理的工程中外方采用如下分工形式：工艺设计、根底设计一般由外方承当；中方主要承当详细设计、国内采购、现场施工管

11、理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、平安等职能部门工作，建议由中外双方共同承当，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供工程使用。充分运用国外公司的先进管理经历。作为P结合体中的外方公司一般在工艺装置的根底设计、工程的总体优化、工程融资、工程程序等方面有着很多的先进经历，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低工程本钱。通过最大化运用本地资源，可以降低工程本钱，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于获得政府方面对工程的批准，熟悉国内强迫的标准标准及法律，防止因不理解规定而造成的返工。管理工作界面要有效。工程是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、工程管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在工程上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善工程的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。P工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为P作为业主的代