经管营销MPS生产计划大纲PPT课件

1、一、主生产计划（一、主生产计划（MPS）概述）概述 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。第1页/共64页 主生产计划（Master Production Schedule,MPS)是对企业生产计划大纲的细化，说明在具备可用资源的条件下，在一定时期内的如下计划： 生产什么项目 什么时候生产 生产多少 生产批量 主生产计划展望期一般为318个月，计划周期一般为周或月。第2

2、页/共64页 主生产计划主生产计划 生产需求生产需求 可用资源可用资源 是以是以独立需求独立需求项目为对象的生产计划项目为对象的生产计划第3页/共64页1、主生产计划在ERP中的层次关系经营计划生产计划大纲资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划决策层决策层管理层管理层 操作层操作层第1层第2层第3层第4层第5层车间作业采购计划第4页/共64页 识别生产品种识别生产品种 安排生产时间安排生产时间 确定生产数量确定生产数量 产品提前期限产品提前期限主生产计划主生产计划 预测预测 生产计划大纲生产计划大纲 客户订单客户订单 能力限制能力限制 图图 主生产计划的输入输出主生产计划的输

3、入输出 第5页/共64页2、主生产计划的重要性、主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划第6页/共64页 主生产计划不是对最终项目的需求预测 主生产计划是对最终项目的供应描述 主生产计划用来控制ERP系统中所有的其他计划第7页/共64页3、MPS编制原则编制原则 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的

4、编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。第8页/共64页 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。 但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。 第9页/共64页不同生产方式不同生产方式MPS的计划对象的计划对象M

5、PS的制定对象的制定对象 最终产品最终产品 部件、组件部件、组件 原材料原材料 备货生产备货生产 组装生产组装生产 订货生产订货生产 MTS ATO MTO MTS ATO MTO 第10页/共64页各种制造环境下各种制造环境下MPS计划对象与计划方计划对象与计划方法法销销 售售 环环 境境计计 划划 依依 据据MPS计划计划对象对象计计 划划 方方 法法举举 例例现货生产现货生产MTS(Make-To-Stock)主要根据市场主要根据市场预测安排生产；预测安排生产；产品完成后入产品完成后入库待销，要进库待销，要进行促销活动行促销活动独立需求独立需求类型物料类型物料( 产 品 、产 品 、组件

6、、备组件、备件）件）单层单层MPS制造制造BOM计划计划BOM大批生大批生产的定产的定型产品型产品,如日用如日用消费品消费品订货生产订货生产MTO(Make-To-Order)根据客户订货根据客户订货合同组织生产合同组织生产独立需求独立需求类型物料类型物料(产品、产品、组件、备组件、备件）件）单层单层MPS制造制造BOM标准定标准定型产品型产品第11页/共64页各种制造环境下各种制造环境下MPS计划对象与计划方计划对象与计划方法法销销 售售 环环 境境计计 划划 依依 据据MPS计划计划对象对象计计 划划 方方 法法举举 例例定货组装定货组装ATO(Assemble-To-Order)产品成系

7、列，产品成系列，有各种变型，有各种变型，根据合同选根据合同选择装配择装配通 用 件 、通 用 件 、基 本 组 件基 本 组 件及可选件及可选件多层多层MPS总装总装FAS计划计划BOM制造制造BOM标准系标准系列产品，列产品，有可选有可选项项专项生产专项生产ETO(Engineer-To-Order)根据客户要根据客户要求专门设计求专门设计独立需求独立需求类型物料类型物料(产品、组产品、组件、备件）件、备件）单层单层MPS制造制造BOM单件或单件或小批生小批生产产第12页/共64页 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组

8、件。第13页/共64页 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。 对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。 对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。 而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。第14页/共64页 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。第15页/共64页 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按

9、预防性维修的时间，减少工作中心的能力。第16页/共64页 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。第17页/共64页 按成品装配计划(FAS)简化MPS原则：在有多种选择性的产品，一般将MPS设立以基本部件。MPS的计划对象是构成最终产品的通用件、基本件或可选件；FAS(Final Assembly Schedule)的计划对象则是最终产品第18页/共64页4、MPS的编制步骤的编制步骤确定确定MPS需求数据需求数据编制编制MPS初步计划初步计划

10、编制粗能力计划编制粗能力计划评估评估MPS初步计划初步计划批准下达批准下达MPS计划计划合理是是否否第19页/共64页二、确定二、确定MPS需求数据需求数据1、需求的种类及与MPS间的关系 在ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求分为：独立需求和相关需求。 独立需求是由MPS来编制计划，相关需求是由MRP来完成计划编制工作。 独立需求通常是指最终项目，但有时也指为修件，可选件或工厂自用件，一般是预测而来的。第20页/共64页2、MPS的主要需求数据源的主要需求数据源 未交付的订货，即客户订单 最终项目的预测 工厂内部的需求 备件 客户可选件和附件 其他：计划维修件等。第21页/共6

11、4页3、准确确定、准确确定MPS需求数据的重要性需求数据的重要性 如果过低地估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程失控。 如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压。第22页/共64页三、编制三、编制MPS初步计划初步计划1、编制MPS计划的有关术语 （1）时段（Time Period） 时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。第23页/共64页时段是微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以

12、按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。第24页/共64页（2）时区（）时区（Time Zone）与时界（）与时界（Time Fence） 产品从计划、采购、投入到产出需要经历一个时间段，即产品提前期。 时区是说明某一计划的产品（物品）在某时刻处于该产品（物品）的计划跨度内的时间位置。 时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时间2。 时区3：超过时区2以外的时间跨度为时区3。第25页/共64页 需求时界

13、（Demand Time Fence，DTF）：时区1与时区2的分界点。 计划时界（Planning Time Fence，PTF）：时区2与时区3的分界点。 计划确认时界（Firm Planning Time Fence，FPTF）：计划时界，产品在累计提前期的计划，一般都已经确认，如果没确认，可用的生产时间很可能小于产品的累计提前期，即使马上确认，也可能造成计划拖期。第26页/共64页某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序

14、时间顺序时 区时 区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时 区时 区2时 区时 区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻第27页/共64页某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时 区时 区2时 区时 区3累计提前期（

15、采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界计划时界某时刻第28页/共64页时区、时界对计划的影响时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。第29页/共64页 客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追

16、随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。ERP系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。第30页/共64页 但有些情况，也不得不进行修改。例如： 用户变更或取消订单。 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) 无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或减少生产。 出现过多废次品。第31页/共64页 在修改M

17、PS时，应着重考虑以下因素： 是否影响对用户的服务水平? 成本增加了没有? 所用物料是否增加? MPS的可信度是否严重下降? 确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。第32页/共64页2、主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量： 51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55

18、 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销售销售销销 售售计计 划划计划计划生产生产库存库存逐个物料计划逐个物料计划毛需求毛需求净需求净需求第33页/共64页 主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量： 5101

19、0计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量订单量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14时段时段 根据需要人为设定根据需要人为设定计划期计划期 不低于产品总提前期不低于产品总提前期 计划

20、的预见性强计划的预见性强时段时段 控制计划稳定性控制计划稳定性第34页/共64页 毛需求量(Gross Requirement)：指在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。 计划接收量(Scheduled Receipts)：又称为预计入库量，是指在给定的计划周期内，项目预计完成的总数。 预计可用库存量（Projected Available Balance):预计未来某个计划周期可用的期末库存量。 安全库存量（Safety Stock）：库存量的最低限。 净需求量（Net Requirement)：在任意给定的计划周期内，某项目实际需求的数量。第35页/共64页批量规则（批量规则（Lot S

21、izing) MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量”来进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS的批量规则。 批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊后选择的。批量过大，占用的流动资金过多，但加工或采购的费用减少；批量过小，占用流动资金减少，但增加了加工或采购的费用。 考虑批量的主要原因有：降低订货成本、降低准备成本、降低运输成本、降低在制品成本。第36页/共64页 直接批量法（Lot for Lot) 固定批量法（Fixed Quantity) 固定周期法（Fixed Ti

22、me) 经济批量法（Economic Order Quantity) 最大批量、最小批量、倍数批量等第37页/共64页 计划产出量（Planned Order Receipts):当有净需求产生时（当净需求量0时）为了满足净需求的需要，系统根据批量规则计算得到的计划量称为计划产出量。 计划投入量（Planned Order Releases)：依据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算出的投入量 可供销售量（Available to Promise)：在某个计划产出周期间，当计划产出量超出订单（或合同）数量，这个“超出量”就是可供销售量。第38页/共64页毛需求计算毛需求计算计划接收量计

23、算计划接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES第39页/共64页三、粗能力计划（三、粗能力计划（RCCP） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工

24、作中心(Work Center，简称WC)的能力需求。第40页/共64页 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。第41页/共64页RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡MPS确认确认NOYES第42页/共64页（一）、（一）、粗能力计划的计算粗能力计划的计算2粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处

25、理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间第43页/共64页 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。第44页/共64页粗能力需求计划的对象和特点粗能力需求计划的对象和特点 粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。第45页/共64页 关键资源通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门

26、技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。第46页/共64页（二）（二）.粗能力需求计划的编制方法粗能力需求计划的编制方法 编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。第47页/共64页1、用资源清单法编制粗能力计划、用资源清单法编制粗能力计划 通常按下列步骤进行：(1) 定义关键资源。(2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。第48页/共64页(

27、4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。(5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。(6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。第49页/共64页 例1 ： 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图1、表2和表3所示。在图1中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。H，I，D，G为外购件为外购件 ( )为为需要数量需要数量图图1 产品产品A的产品结构图的产品结构图B(1)AC(2)D(4)D(4)E（1）F(1)G(1)I(1)H(1)第50页/共64页表2 产品A的主生产计划表3 产品A的工艺

28、路线文件零件号零件号工序号工序号工作工作 单件单件 生产生产 平均平均 单件单件 单件单件 中心中心加工时加工时间间准备时准备时间间批量批量准备时准备时间间总时间总时间A10300.090.4200.020.11B10250.060.28400.0070.067C10150.141.6800.020.1620200.071.1800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206周次周次12345678910主生产计划主生产计划252520202020303

29、03025关键工作中心关键工作中心3025201510额定能力（小时额定能力（小时/ /周期）周期）325.5145.5表4 关键资源的额定能力第51页/共64页2. 分时间周期的资源清单法分时间周期的资源清单法 用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可以采用分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法同资源清单法基本类似，差别只在于把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。第52页/共64页 分时间周期的资源清单法编制的关键点如下： 画出某类代表产品的工序网络图。 计算该产品的分时间周期的能力清单。 根

30、据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。第53页/共64页(1) 建立分时间周期资源清单。 E-工序工序10E-工序工序20B-工序工序10F-工序工序10C-工序工序10C-工序工序20WC-15WC-25WC-10WC-15WC-20A-工序工序10WC-30 产品A的工序网络图 WC-10第54页/共64页工作工作中心中心321030项目项目A，工序，工序10RT=10.09=0.09ST=10.020=0.0225项目项目B，工序，工序10RT=10.06=0.06ST=10.0070=0.00720项目项目C，工序，工序20RT=20.07=0.14ST=20.0138=0.027615项目项目C，工序，工序10RT=20.14=0.28ST=20.02 =0.0415项目项目E，工序，工序20RT=10.26=0.26ST=10.0096=0.009610项目项目E，工序，工序10RT=10.11=0.11ST=10.0085=0.0085项目项目F，工序，工序10RT=10.11=0.11ST=10.0106=0.0106对某一