新形势下高绩效团队建设与管理一

1、新形势下高绩效团队建设与管理一2内 容团队相关的基本内容团队发展的四个阶段团队组成和团队精神团队建设的具体实施团队的管理团队的冲突管理2你是谁？ 画出你心目中的优秀经理？不良经理？3上压右揉左搓下挤你中坚干部的角色4讨论：公司赋予经理人的期望上级的期望？下属的期望？平级的期望？自己的期望？5上级的期望： 有正式的职权和能力来保证其部门的成功，即实现其部门的短期目标和公司的长期目标。 跨部门合作、协调各方面的因素，平衡并管理各方面需求，最终和下属一起实现公司目标 复杂情况的管理者6下属的期望：为下属的成功创造必要的条件包括领导下属营造积极的工作氛围解决下属难以处理的问题管理与其它方面的关系 培养

2、下属及制定策略，以便下属负责实技能践和完成任务 成为引导者，为下属指明工作方向 作为辅导者的管理者7平级的期望： 平级的同事将经理人视为其部门的正式代表 他们希望经理人能了解部门间相互依存的关系，并在制定其部门计划时能考虑其它部门的利益 回应并主动寻求解决部门间可能存在的潜在冲突 作为谈判者的管理者8自己的期望： 拥有正式职权的人，不仅管理任务而且管理人员。 经理人不希望不确定性和不连贯性，也不希望有太多来自各方面的要求9领导者Do right things管理者Do right things right辅导者Do things right你的角色10管理有明确的目标，通过其他人得到结果。一名

3、管理者计划、组织、控制并指示。辅导就是释放一个人的潜力，使之发挥最大绩效。一名教练更多时候帮助人们学习，而不是教授他们。领导就是确定前景。一名领导者使人们随着时间变化朝着正确的方向前进。11确定主要的活动和行为举例12销售经理管理什么？区域业务销售人员13销售经理的职责建设团队完成任务发展下属14三个职责具体的要求完成任务发展下属建设团队15我了解我自己吗？为什么我希望成为一名经理？我是否准备好接受由此带来的风险？我是否愿意放弃原有的行为习惯？我在管理上的优势和劣势？ 16分组讨论： 作为业务骨干和一线经理有什么不同？ 您的活动 您期待的结果17从业务骨干到管理者由一个员工/做事的人，直接做具

4、体的技术性任务。一个独立的行动者，通常一个人完成任务。相对的独立性到统观全局的人，计划、组织、协调、监督不同任务。工作团队建设者，通过别人完成任务，包括下属、同级和上级。高度的相互依赖性管理者必须学习会如何以管理者而不是个人贡献者的身份去思考，感觉和评估。18做一个成功的销售管理者 AttitudeSkillKnowledge19团队建设上级下属的期望平级的期望发展下属完成任务自己的期望2021团队建设是企业发展的头号难题22团队建设的基础相互信任和相互支持是团队建设的基础1、团队中的每个成员均有相对稳定的角色定位，每个成员 职责明确、分工不分家，为了团队利益相互支持、不计 条件；团队中强调的

5、是整个团队的绩效，不推荐“个人 英雄主义” 2、为了最大限度的利用有限的资源为团队创造价值，团队 中所有资源与信息均为共享，团队的成功是资源、信息 最优配置及全体成员共同努力的结果23国内制药企业发展的瓶颈：团队建设 国内企业 外资企业目标 短期利益 长期利益手段 利益驱动 学术驱动信息管理 单向 双向客户管理 重视但不规范 重视规范人员管理 利益趋动 素质与能力开发绩效评估 简单量化 行为过程管理销售团队 单兵能力强 团队作业24团队的定义团队必须符合的三个条件具有共同的目标和远景关系融洽,相互依赖和帮助具有共同遵守的规范和工作方法25领导：明确的领导者目标：与集团一致协作：有时消极责任：个

6、人负责技能：不同结果：个人努力团队的特征26团队的三种类型问题解决型 自我管理型 多功能型27团队必须符合的三个条件具有共同的目标和远景关系融洽,相互依赖和帮助具有共同遵守的规范和工作方法28团队的构成要素5P：目标(Purpose)人(People)定位(Place)权限(Power)计划(Plan)29团队的构成要素目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。30团队的构成要素人（People）人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部

7、分31团队的构成要素团队的定位(Place) 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?32团队的构成要素权限(Power)(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大。33团队的构成要素计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度

8、。34团队成员的角色实干者 IMP协调者 CO推进者 SH创新者 PL信息者 RI监督者 ME凝聚者 TW完美者 FI35团队成员的角色-实干者优点 实干，计划性强，忠诚度高，能力强，经验丰富，能自律，自控力强，解决问题的高手缺点 显得保守，不够灵活，较传统，应避免成为创新事物的阻碍者36优点 带领团队中不同类型的人一起完成目标，有非权力性的影响力，有个人的感召力缺点 容易把功劳据为己有团队成员的角色-协调者37团队成员的角色-推进者优点 效率高，说干就干，是新生事物的倡导者，维护并发展新生事物缺点 易冲动，急躁，容易与实干家发生冲突38团队成员的角色-创新者优点 智慧，思想活跃，爱出点子，是

9、谋略型人才缺点 不太注重点子的可行性，易自我欣赏，个性强，不愿守规则39团队成员的角色-信息者优点 敏感，喜欢搜集信息，大事小事无所不知，社交广泛，了解竞争状况缺点 有喜新厌旧的习惯，不易坐下来40团队成员的角色-监督者优点 很理智，不冲动，冷静，做事权衡再三，判断力强缺点 不易接触，易于创新者，信息者对立，对他人的激发不足41团队成员的角色-凝聚者优点 团队的润滑剂，可以牺牲自己的意见迎合他人，利他，把别人的利益放在前面，受人欢迎，能促进团队合作缺点 关键时刻优柔寡断，常缺乏远见42团队成员的角色-完善者优点 追求卓越，标准高，做事细致入微缺点 拘泥细节，处理问题过于繁琐，轻易不愿授权，苛刻

10、，不太会认同下属的工作质量43创新者实干者 协调者推进者监督者完善者信息者凝聚者运筹计划选择成员督促实施提供信息/反馈润滑协调制定标准团队成员的角色组合提出观点提醒督导44高效团队应具备的特征具有明确的团队目标。每个人有明确的个人目标，而个人目标是为了完成团队的目标。具有威望，能带动团队的领导。合作精神及能为团队利益牺牲个人利益的意愿。拥有坚强的意志。45高效团队的具体表现 清晰 一致 良好 目标 相关 承诺 相互 沟通 技能 信任 学习 充分 技能 内部 授权 支持 外部 支持46高绩效团队的打造相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨47团队发展四个阶段48团队发展的四个阶段建成阶

11、段成长阶段成熟阶段转型阶段建成成长成熟转型生产力士气49团队发展各阶段的团队特点第一阶段-建成阶段被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。50团队发展各阶段的团队特点第二阶段：成长阶段期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击51团队发展各阶段的团队特点第三阶段：成熟期人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移52团队发展各阶段的团队特点第四阶段：转型期团队信心大增，具备多种技

12、巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感53团队发展各阶段的工作重点第一阶段：建成阶段：团队的内部框架团队的外部联络54团队发展各阶段的工作重点团队的内部框架需要考虑的问题：团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？ 团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？55团队发展各阶段的工作重点团队的外部联络需要注意的问题 建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系56团队发展各阶段的工作重点第二阶段：成长阶段

13、最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容以权压人鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策57团队发展各阶段的工作重点第三阶段：成熟阶段 工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成58团队发展各阶段的工作重点第四阶段：转型阶段 变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 59企业文化与团队文化企业文化的四个层面1、精神文化（企业哲学、宗旨、道德、价值观和企业 精神等 ）2、制度文化（履行义务、规范言行、确保

14、企业正常运作 ）3、行为文化（员工行为 、经理行为 、领导行为 ）4、物质文化（企业的产品、设施和工作生活环境等方面 ）60团队精神团队精神：为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息61团队文化团队文化的两大要素平等和民主信息和知识团队文化的精髓团队形象共同愿景62团队文化高效团队文化特征1、团队精神2、充满活力和热忱3、团队成员不断进取定义：团队成员为了团队的利益与目标而互协作、尽心尽力的意愿与作风。63团队文化的培育建立共同愿景鼓励开拓创新培养团队精神搞好团队学习加强团队成员道德培训发挥团队领导作用64团队领导者对团队精神塑造的影响1、团队价值观的注入2、对团队精神的

15、认识3、对人的认识4、团队领导的人格魅力65团队精神的作用团队精神-推动团队有效地运作和发展团队精神-培育团队成员间的亲和力和凝聚力团队精神-提高组织整体效能 企业管理的效能=外部/内部66团队精神的作用营造人才成长氛围提高员工整体素质提升团队竞争力 67团队建设的具体实施第一步，确定团队工作方式的基础共同的目的，共同的设想明确共同愿景、使命和价值观68建立团队的第二步：给团队特殊的命名、标志、口号塑造共同的团队文化团队建设的具体实施69建立团队的第三步：确定团队的重要管理规则（沟通、反馈、支持、协调）确定每个人的角色和责任定期检查工作进度团队建设的具体实施70建立团队的成立会议内容准备召集会

16、议会议日程分组讨论达成共识会议总结团队建设的具体实施71团队建立后的评估团队建立前团队建立后被动地接受目标共同确定目标单向地传达指令充分表达的机会重视工作结果重视参与服从享有民主权利无决策权共同决策感觉不到责任共担责任强调高度一致鼓励争论以工作为关系中心人际关系融洽接受评估绩效自我衡量要求秩序鼓励创新重经验、轻学习学习与发展团队建立前后的表现72团队行为曲线73给下属制定目标*建立下属目标的步骤*制定目标出现的阻力*解决下属的阻力74设定目标的步骤确定目标完成日期 第七步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和权限 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决

17、方法 第四步检验目标是否和公司要求的目标一致 第三步制定符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步有效的目标是S: 具体的M: 可衡量的A: 有挑战性但又能达到的R: 相关的T: 有时限的有员工参与的针对个体制定的能得到支持的7576业务会议-高绩效团队建设的最重要实施工具业务会议：周会月会季度会议销售管理会议销售/市场联席会议项目会议其它77销售工作会议销售会议 目 的把握宏观问题进行群体激励进行专题培训内 容探讨市场发展趋势探讨产品卖点探讨竞争动向剖析关键问题描述内部工作要点研讨销售问题78销售会议注意事项避免会议纪要形成会议纪要避免批评个体充分准备控制时

18、间销售例会注意事项提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权渐进性管理辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划79辅导前准备 明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划80GOAL目标是我们能做到的Standard标准是我们必须做到的81目标设定两类目标 终极目标（End Goal ）培育热情和动力 绩效目标（Performance Goal ）强化进步和坚持力82绩效目标Part A: 业务目标 是什么 我们必须做

19、什么才能达成总公司制定的目标Part B: 行为目标怎么做 为达成我们的目标，我们必须具备怎样的知识、技巧和行为去适应业务的要求绩效目标=业务目标+行为标准83高绩效行为示例用行为的方式来描述制定解决方案：紧跟市场动态，提出/接受新观点，整合最佳资源，制定创新有效方案。有效地业务解决方案将创造双赢的价值，构筑业务的成功。可评估的可衡量的可观察的并且，对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响 检查84思考与练习：请写出你团队中某个下属的一个绩效目标业务目标行为目标主要检查是否符合SMART原则两人一对，分别扮演经理和下属，就写出的目标达成共识85辅导前准备 明确辅导需求设定绩效目标SMART原

20、则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划86诊断现状 观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断 评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图 准备辅导计划87诊断现状 你有一位下属，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你认为可能的情况是：以下哪项更合适？ 刘全把按时交计划不当回事? 刘全不知道如何做工作计划？ 刘全不知道自己做的计划是否符合你的心意?88案例分析你的下属马莉在公司已经工

21、作两年多了，并且一直表现出色。你常常暗自庆幸选对了人。在过去的几个月里，你请她帮助信任小王。小王看来干得不错，但是你担心马莉是否会被带小王的任务压倒。上个月，马莉请了两次病假并且两次在与你开碰头会时迟到。起初你还犹豫是否要和马莉谈谈，因为她的销售业绩一直很好，但昨天她在小组会议上又迟到了十五分钟。最近两周，你接到三次她的客户的 ，抱怨最近总也见不到马莉，医院要求调换的产品催了三次了也不见马莉拿走.可能原因是什么?89是什么决定绩效表现？动力机会能力 能力下属是否具备必要的知识和技能来完成岗位工作？ 动力下属是否有意愿完成岗位工作？ 机会下属是否有机会/资源来完成岗位工作？ 90马莉最近表现的可

22、能原因： 马莉是否有能力在完成自己日常工作的同时, 带新人(辅导技巧/时间管理技巧/计划性)?马莉是否有意愿在完成自己日常工作的同时, 带新人?马莉是否有机会 (时间/资源) 在完成自己日常工作的同时, 带新人? 案例分析91提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权渐进性管理辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划92进行辅导 及时反馈激励的反馈改进的反馈 进行辅导对谈辅导对谈四步骤 渐进性管理93辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到

23、的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为94私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）有效的反馈应是：95EAR 反馈模式EAR结果Result现实Actual期望Expectation 实际行为的影响和结果实际发生过的行为绩效标准96 你说过两天来看我一等就是一年多三百六十五个日子不好过你心里根本没有我把我的爱情还给我97 E-A-R 激励性反馈期望 Expectation 绩效标准 现实 Actual 行为依

24、据的-实际发生过的行为结果 Result 是实际发生行为的影响和结果我们两周前聊的时候，你承诺以后会重视A级客户的拜访频率，保证每月4次的拜访。这段时间我看到你增加了客户拜访频率，尤其是南海医院的A级客户是每周一次，有的是两次。两周时间就有这样大的改变，对于兴趣广泛的你来说，是相当不容易的，但我相信拜访频率的增加对先前销售成绩疲软的地区将会有提升业绩的贡献，继续保持！98 E-A-R 建设性反馈期望 Expectation 绩效标准 现实 Actual 行为依据的-实际发生过的行为结果 Result 是实际发生行为的影响和结果我们团队达成的共识是每月30号交报告的本周你的月销售预测和竞争对手信

25、息数据没有按时给到我。如果你不能准时把月结分析交给我，我也就不能如期把区域分析完成，这影响我们对市场变化的及时反应，也影响到与其他部门的沟通合作。99 信任和真诚 双向沟通 积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致/求同存异有效的反馈需要：100反馈的练习两两搭档针对对方培训中的表现用EAR反馈模型注意反馈具体的STAR时间:15分钟101什么是辅导？ 辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。 辅导通过一种对话进行。 辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。102辅导的实施方式之：四步辅

26、导对谈法103四步辅导对谈法 沟通辅导目标 推导行为后果 讨论行动方案 确定实施计划 104第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识要点：说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况,确认相互理解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）就绩效差距达成共识105问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？第一步可以使用的问题106案例分析你的下属马莉在公司已经工作两年多了，并且一直表现出色。你常常暗自庆幸选对了人。在过去的几个月里，你

27、请她帮助信任小王。小王看来干得不错，但是你担心马莉是否会被带小王的任务压倒。上个月，马莉请了两次病假并且两次在与你开碰头会时迟到。起初你还犹豫是否要和马莉谈谈，因为她的销售业绩一直很好，但昨天她在小组会议上又迟到了十五分钟。最近两周，你接到三次她的客户的 ，抱怨最近总也见不到马莉，医院要求调换的产品催了三次了也不见马莉拿走.你准备如何与马莉沟通辅导目标？107第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人）行为持续会导致负面结果行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识 108问题：

28、这种行为/情况持续下去： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？ 行为/情况改善了： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？第二步可以使用的问题109案例分析你的下属马莉在公司已经工作两年多了，并且一直表现出色。你常常暗自庆幸选对了人。在过去的几个月里，你请她帮助信任小王。小王看来干得不错，但是你担心马莉是否会被带小王的任务压倒。上个月，马莉请了两次病假并且两次在与你开碰头会时迟到。起初你还犹豫是

29、否要和马莉谈谈，因为她的销售业绩一直很好，但昨天她在小组会议上又迟到了十五分钟。最近两周，你接到三次她的客户的 ，抱怨最近总也见不到马莉，医院要求调换的产品催了三次了也不见马莉拿走.可能原因是什么?110使用渐进式的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围 绕 辅 导 目 标 设 问交换意见111第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源 灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性112问题： 你已经试过了什么方

30、法？ 其他人是怎么做的？ 还有其他方法吗？ 谁还能提供帮助？ 有没有其他的选择/问题了？第三步可以使用的问题113案例分析你的下属马莉在公司已经工作两年多了，并且一直表现出色。你常常暗自庆幸选对了人。在过去的几个月里，你请她帮助信任小王。小王看来干得不错，但是你担心马莉是否会被带小王的任务压倒。上个月，马莉请了两次病假并且两次在与你开碰头会时迟到。起初你还犹豫是否要和马莉谈谈，因为她的销售业绩一直很好，但昨天她在小组会议上又迟到了十五分钟。最近两周，你接到三次她的客户的 ，抱怨最近总也见不到马莉，医院要求调换的产品催了三次了也不见马莉拿走.你准备如何与马莉讨论行动方案？114第四步“确定实施计

31、划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案制定行动计划 (SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心115问题： 通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？ 这样做可以帮助你达到目标吗？ 让我们讨论一下详细的计划吧？ 你还需要我做什么？有什么可以帮你的？ 你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？ 还有其他需要考虑的情况吗？第四步可以使用的问题116案例分析你的下属马莉在公司已经工作两年多了，并且一直表现出色。你常常暗自庆幸选对了人。在过去的

32、几个月里，你请她帮助信任小王。小王看来干得不错，但是你担心马莉是否会被带小王的任务压倒。上个月，马莉请了两次病假并且两次在与你开碰头会时迟到。起初你还犹豫是否要和马莉谈谈，因为她的销售业绩一直很好，但昨天她在小组会议上又迟到了十五分钟。最近两周，你接到三次她的客户的 ，抱怨最近总也见不到马莉，医院要求调换的产品催了三次了也不见马莉拿走.你准备如何与马莉确定实施计划？117角色扮演背景你有一名下属吴华，加入你的团队10个月，负责两个县的终端促销。根据你几个月的协访观察，你觉得吴华是个精力充沛、反应敏捷的小伙子。小吴热衷于组织店员及医生的活动，比如面对面拜访、郊游和宴请。每个月他申请的市场活动最多

33、，花的钱也最多，然而销量却没有你预期的那样高速增长。你认为小吴的区域是最富裕的县，基础也好，根据目前的投入应有50增长，而不是5。你刚刚拿到最近的销售流量，吴华的销售额仍然没有达到预期。你又进行了一次实地协访，再次观察到小吴到药店及县医院只是在发下一次联欢会的请柬，并没有与客户详细讨论有关产品的话题。你当时提醒了小吴，应该跟进上一次圆桌会议讨论的“达克宁治疗脚癣，足够疗程防止复发”的议题，但他说没时间，因为还要赶回去做幻灯片、买礼品并联系场地，再说在各种会议上已经给客户灌输了大量的信息，他们肯定记住了。协访之后你想与吴华好好谈谈118 实地辅导119主 要 内 容实地辅导概述随访前的准备和沟通

34、随访中的观察与随访间歇的反馈随访后的辅导反馈120实地辅导概述实地辅导的定义、类型及目的实地辅导时间分配实地辅导的随访流程简介实地辅导概述121实地辅导定义和代表在实地一起面对客户，观察收集代表在拜访中的行为，一对一给予针对性的反馈辅导，从而循序渐进的发展代表的技能 最终提升代表的绩效表现。122协同拜访类型 共同拜访解决问题 示范性拜访为代表作示范 实地辅导拜访观察代表拜访，给予反馈辅导发展医药代表技能帮助代表从实际销售环境中学习 通过实际的建议来提高技能 培养医药代表的信心 鼓励代表自我发展和学习 推动和跟进代表的阶段性发展计划 结合绩效管理设定阶段性发展目标和计划 连续而完整的辅导反馈推

35、动渐进性发展提升个人的反馈辅导技能实地辅导目的124平时我们是如何分配实地辅导时间的?125合理分配辅导时间确定你有多少时间可以用做实地辅导确定你为哪些最需要辅导的人员提供实地辅导后可能取得的成效,即可能取得的销售增长根据你所确定的投入回报,在销售人员之间分配你的辅导时间126实地辅导录像127随访后的辅导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访SMART的辅导目标 与代表沟通实地辅导的目的,期望和观察重点,询问并强调代表拜访前准备按照辅导模式进行辅导反馈填写FCR不随意打断代表观察“记录”代表的拜访行为拜访间歇进行简短讨论实地辅导流程128随 访 前129随访前的准备与沟通信

36、息收集设定此次随访SMART的辅导目标随访前的准备随访前的沟通3、与代表沟通此次实地辅导的目的,期望和重点,4、询问并强调代表拜访前准备130回顾上次的发展计划，及计划实施情况。讨论经理本次辅导的目标、期望和观察重点。确定你的角色共同解决问题? 示范? 发展代表?3、与代表清晰地沟通此次实地辅导的目的,期望和观察重点:1314、询问并强调代表拜访前准备充分的拜访前准备是成功拜访的良好开端讨论代表本次拜访计划（包括客户以往的情况和目前的状况）讨论代表本次拜访目的，评估可能遇到的障碍和相应的策略（必要时练习）传递的关键信息，以及产品的特征利益相关的推广资料和临床研究文献如何获得承诺其他注意事项双方

37、确认132随 访 中133随访后的辅导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访SMART的辅导目标 与代表沟通实地辅导的目的,期望和观察重点,询问并强调代表拜访前准备按照辅导模式进行辅导反馈填写FCR不随意打断代表观察“记录”代表的拜访行为拜访间歇进行简短讨论实地辅导流程134不随意打断代表原则一： 保持低调明确自己的角色定位DSM精心设计自我介绍，避免吸引客户注意力简短含喧或适当回应客户提问后，把客户的注意力转回代表135原则二:不轻易干预代表的拜访工作,不正确的信息关系到公司的声誉关系到你不到万不得已不救场不随意打断代表除非出现:136允许代表单独向客户进行产品的推广将观察

38、的重点放在已确认的辅导目标上观察代表的拜访和访前准备是否吻合将代表在实地的行为表现“记录”下来观察“记录”代表拜访行为137拜访间歇进行简短讨论目的:即时反馈最有效及时学及时用对所学方法和技能的运用进行评价强化良好的行为让代表始终保持良好的拜访心情138拜访间歇进行简短讨论简要评估刚才的拜访让代表先简要分析自己的表现措辞,反馈要具体视情况而定讨论的时间长短E A R139随 访 后140随访后的辅导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访SMART的辅导目标 与代表沟通实地辅导的目的,期望和观察重点,询问并强调代表拜访前准备按照辅导模式进行辅导反馈填写FCR不随意打断代表观察“

39、记录”代表的拜访行为拜访间歇进行简短讨论实地辅导流程141GROW 高绩效辅导模式GOAL 设定目标辅导的目标是什么REALITY 明确现状目前的情况是什么？有什么影响或意义？ 理想的状况是什么？ OPTIONS探寻方案 怎样才能改善现状？有哪些选择 WRAP-UP总结共识达成共识的发展计划 总结与承诺开放和信任的沟通环境增强信心, 提升绩效辅导模式142巧妙管理，魅力领导143小组讨论你在目前推动代表绩效的过程中常常会怎么做？其中哪些是奏效的？遇到的挑战是什么？144145情境领导经理们根据代表达成业绩所需的能力以及代表改变自己行为的意愿来调整自己的辅导行为 “我愿意花费最多的钱来提高自己与

40、人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更重要。”John D. Rockefeller146无论他人的工作性质或职位如何，你影响他们行为的能力是不可或缺的仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为，是完全不同的两回事147管理与领导管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为领导者不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献领导力是指对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响（对上级、下属或同事）领导风格是指他人眼中领导者的行为（言语和行动）模式148如何影响被领导者（下属）的绩效？

41、149直接提出反馈，明确督促改进落实短期计划，迅速扭转形势密切监测，明确责任把提高的重点放在影响最大的因素上充分释放其绩效潜能授权和鼓励他们实现卓越充分利用他们的潜能和最佳实践延伸目标增加任务让他们不断有新的挑战发展他们为未来的角色做好准备低中高绩效影响绩效的策略和方法挑战伸展（Stretch）认可 / 表彰授权引导/指导激励授权直接有重点规定时限150影响绩效的方法低绩效者中等绩效者高绩效者直接有重点规定时限引导/指导激励授权挑战伸展（Stretch）认可 / 表彰授权151在影响被领导者绩效的过程中思考三个问题明确特定的职责、工作和活动评定目前的绩效现状选择匹配的领导策略和风格152“我发

42、现世界上最徒劳的是在还未明确工作内容时,就试图寻找完成工作的方法”Alexander Meiklejohn1872-1964英国哲学家和教育家153明确工作内容154你的那个代表请从你带领的下属中选择一个代表，请设定接下来一个月他/她被要求的绩效目标细化对此“工作”的描述请体现3个层面的工作内容业绩目标活动目标155我们的领导效能会受到许多不同变量的影响其中最基本的因素是被领导者你指望能完成工作的人时间有冲突的工作组织文化手上的工作老板156在影响被领导者绩效的过程中思考三个问题明确特定的职责、工作和活动评定目前的绩效现状选择匹配的领导策略和风格157绩效准备度Performance Read

43、iness能力意愿在具体工作或活动是所表现出来的：158下属的工作表现高-承诺低-能力低-承诺高-能力低-承诺低-能力高-承诺高-能力高低高工作能力工作意愿能力与承诺矩阵图R2R4R3R1159绩效现状应用的注意点需要“明确工作”关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不是在于“他们能不能？”不要把“热情”和“能力”相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动机信心来自于拥有的能力和工作的挑战性增加知识并不保证提升能力对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映160你的那个代表（二）请针对之前你选出的该代表被要求的那项工作判断他/她的现状准确运用能力/意

44、愿两个判断纬度参考各准备度的指标和行为表现特征考虑准备度应用的注意点161在影响被领导者绩效的过程中思考三个问题明确特定的职责、工作和活动评定目前的绩效现状选择匹配的领导策略和风格162领导策略对能力Tell（低能力）Ask（高能力）对意愿Manage（低意愿）Lead（高意愿）163“我们对自己的判断大部分依据我们的意愿，而别人对我们的判断大部分依据我们的行为”Muriel James美国作家、婚姻和家庭顾问164测测你的领导风格课前作业165166领导者行为-职责行为职责行为:确定工作角色时给予指导的程度如:做什么?如何做?何时做?何地做?如何分工具体表现:确立目标组织安排确定时间进度指导

45、控制167关系行为:进行双向(或)多项沟通时,所给予的倾听，引导和社交支持行为的多少具体表现:支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈领导者行为-关系行为168情景领导-4种领导方法S1告知式：给予明确的指示并频繁的进行监督S2推销式：解释你的决策并提供说明S3参与式：分享想法并帮助其进行决策S4授权式：交由被领导者做决策并执行169高:关系低:工作 S3高:工作高:关系S2低:关系低:工作 S4高:工作低:关系 S1高关 系 行 为低支持行为)( 工 作 行 为高 (指示行为)领导方法：情景领导领导风格的两个纬度关系行为工作行为支持沟通鼓励互动有效倾听给予反馈确立目标组织安排确定时间进度指导控制17

46、0选择匹配的领导策略和风格低高低高能力意愿某项具体工作/活动R1TellManage高工作/低关系R2TellLead高工作/高关系R4AskLead低工作/低关系R3AskManage低工作/高关系授权观察检视跟踪参加鼓励解决问题参与推销解释说服阐明告知指引指示指导171172情境辅导法的象限-+ +激励和他们交流，给予辅导支持并进行鼓励以提问的方式来鼓励他们进行自我评估提供反馈提问并找出影响他们继续提高的障碍鼓励并让他们自己制定行动计划代表的意愿代表的能力 -173情境辅导法的象限-+ + -和代表交流，表达你的支持，鼓励他们继续提问以发现潜在的障碍给予详细的指导并做示范，提供资源、机会和

47、他一起制定行动计划教导代表的意愿代表的能力174情境辅导法的象限-+ + -直接并坚定地表达你对代表业绩期望，同时提供支持表明他的实际表现与期望之间的差距通过询问确定影响改变的障碍要求代表拟定达到期望的行动计划说明不能达到期望业绩将会出现的后果指示代表的意愿代表的能力175情境辅导法的象限-+ + -直接并坚决地就反馈和期望进行沟通回顾现状和期望之间的差距制定书面的有时间期限的改进计划指出在限定时间内未达到目标将导致的后果建立跟进咨询*代表的意愿代表的能力*如果没有连续统一的行为，辅导者的行为归入“咨询”象限176象限坐标-+ +咨询指示激励教导代表的意愿代表的能力177游戏 1:你和代表一直

48、在练习如何果断地成交，在拜访前辅导中她制定了相应的行动计划也设定好了目标。在拜访过程中，她实施了计划并达到了目标。178激励179游戏2:在对代表的辅导利用销售推广单页来传递产品信息的观察中,你发现除了推广单页上的信息，他什么都答不上来。所以当医生问到他某个问题时，他就没了对策。在你让他进行的自我评估中，他不能回答产品知识相关的话题。180教导181游戏3:在一次区域会议上，你的一个老代表抱怨怎么又要做角色扮演。当你问他为什么不愿意做角色扮演时，她回答：”这不符合实际情形。这是浪费时间。“182指示183游戏4:你的一个代表对行政事务极度不配合。虽然他是个很好的销售人员，但是他不能按管理要求上

49、交工作报告。你和他就这个问题讨论过无数次了，也给他足够的时间去改变他的这种行为，但是他还是不能按时完成。184咨询两两演练案例信息介绍及情境领导策略分析与讨论 10min具体工作内容的明确该代表绩效现状的分析，并解释为什么？选择匹配的领导策略和风格，并描述具体会怎么做？体现你选择的领导风格和策略 10min反馈 5min185选择匹配的领导策略和风格低高低高能力意愿某项具体工作/活动R1TellManage高工作/低关系R2TellLead高工作/高关系R4AskLead低工作/低关系R3AskManage低工作/高关系授权观察检视跟踪参加鼓励解决问题参与推销解释说服阐明告知指引指示指导186

50、“窈窕淑女”的启示淑女和卖花姑娘的区别不在于她的举止而在于她是被如何对待的。皮格马力翁效应187绩效表现受到被期望和他们被对待的方法所影响高期望达成高表现他们做他们相信被期望的只要员工认为自己能胜任的时候，他们就会有所表现“窈窕淑女”的启示188因此传达对于绩效的高期望让他们把事情做对给予一贯的信任加强你的员工的自尊和自信从失败中学习“窈窕淑女”的启示189你认为你的下属想从工作中得到什么？高薪稳定的职业提升良好的工作环境有趣的工作老板的个人忠诚度灵活机动 工作的认可有助于个人问题被接受的感觉12345678910经理54796810132下属190激励的方式物（钱、礼品、午餐、咖啡/茶、晚餐

51、等）特权（长假、弹性工作制等）社交（表扬、轻拍后背、微笑、表扬信/备忘录等）社交强化的方式最强 由你控制、安排简单、可反复使用191为什么有时看上去不起作用？员工不相信期待得太多、太快存在矛盾强化是对员工的强化吗？192是什么使得激励有效？真诚，没有圈套相关明确/具体要快认可阶段性目标的达成不要忘记精神鼓励保持出其不意193激励的步骤描述绩效/行为认可成就解释为什么对你或团队重要简要地再次感谢194“近来你的工作大有进步，我很高兴。”“过去两星期，你都能坚持对重点客户做详细的访前计划，在周五准时递交，并主动和我讨论计划的有效性，我在连续两次协访中都能看到你切实在拜访中运用访前计划，并能在和客户

52、的沟通中打开局面，深入探讨治疗和产品，最终达成计划中的目标。这对我们的业务促进是显而易见的，同时，我也看到客户对你的满意度在提高，尤其是那位张医生，他当时就表示了对你的认可。可见有效的访前准备对你销售的帮助。我很高兴看到你这么大的进步”比较一下195 客户在周五下班前临时提出，周六的病人教育会请我们帮忙美化制作并打印200份疾病宣教资料。邵军在郊区拜访医院赶回公司已经七点多了，他不顾疲劳，放弃周末休息的时间，在公司加班加点，一直工作到10点，终于按照客户的要求完成了200份的疾病宣教资料。周六一早七点亲自送到医院病人教育会的会场，科室主任和医生都满意也很感动，并表示以后会优先考虑和我们公司的合

53、作。练习196197团队管理技巧（个人素养、领导）198团队管理技巧（个人素养、领导）职业经理人的职能和能力职业经理人的团队领导能力领导、领导力、领导艺术和方法199职业经理人应有团队领导的能力用自身的人格魅力感染下属相信下级，鼓励下级关心管理行为对人们的影响 帮人们更好地完成工作 明确告诉员工该做什么？怎样做？ 听取员工意见，并提供支持和鼓励 发现并培养周围的有潜在管理素质的人 能承担过重和连续的压力 是一个团队的核心职业经理人的必备条件200 对医药企业区域经理的特殊要求 了解中国医药市场的状况 懂得医药市场的游戏规则 熟悉医院特定环境销售模式 对市场变化做出最敏捷的反应 对市场竞争有非凡

54、的承受力 领导最优秀的销售人员不断学习 多种角色、多种能力 健康的体魄职业经理人的必备条件201经理直接作出决策并宣布决策经理提出问题，听取建议，然后作出决策经理提出试探性决策并接受改进意见经理提出思路并要求大家提出问题经理推销自己的决策经理允许下属在上司规定的框框内自己做主经理解释限制性因素；要求群体决策 不同领导方式的演变以老板为中心的领导以下属为中心的领导202在各个层面上施展领导力，教导和引导员工研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性用价值观引导员工保持对质量，速度和顾客反馈的高要求学习和掌握先进的管理方法用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺加强管理体系的系统化和制度化，减少管理

55、的随意性尽可能大范围通报信息其他领导者重要的成功要素：能够203领导艺术领导力量的三大来源 角色力量职位所据的权势 知识力量运用专业技能所表现出的实力 人格力量发挥个人外在物质及个性优点所产 生的影响力 领导力量的来源及比重：人格力量角色力量知识力量204各类领导作风优缺点难以控制/逾越权限放牛吃草/缺乏指示发挥自如/完全尊重独立自主/充分信任授权式推诿责任/缺乏教导浪费时间/人多嘴杂支持鼓励/察纳雅言关怀部属/自主思考参与式干涉过多/信任不足唠叨不停/婆婆妈妈模仿学习/带头示范耐心教导/按部就班指导式互动太少/惟命是从专横跋扈/缺乏自主行动至上/纪律严明任务明确/指挥集中命令式缺点优点领导作

56、风205领导艺术领导力的五个层次金钱和职权人际关系工作能力与绩效培养领导人威望和楷模206同样对待 不同的人 以达到平等 结果却最不平等！领导风格的困境207团队成员成熟度的考虑工作技巧足够经验独立行事办事积极承担责任208领导者风格与被领导者准备度领导者的评估:最擅长的管理风格领导风格：他人眼中领导者的行为(语言和行为)模式领导风格：自我评估被领导者的准备度确认依据被领导者的准备度调整领导风格209如何使用情境领导模式 在运用“情境领导模式”时，有必要遵循以下三个连续的步骤确定需要执行的工作、职责或活动评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为210团队间冲突解决的基本方法211赢得合作的沟通： 用建议代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求共同的利益 顾及别人的自尊212与下属有效地沟通：明确沟通的目的和方式。选