企业集团财务控制PPT学习教案

1、会计学1企业集团财务控制企业集团财务控制第1页/共99页第2页/共99页 企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。相关链接第3页/共99页第4页/共99页第5页/共99页第6页/共99页计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能合理安排资金，做到收支

2、平衡明确目标第7页/共99页第8页/共99页第9页/共99页注意：防止为预算而编制预算的情况第10页/共99页第11页/共99页第12页/共99页第13页/共99页第14页/共99页第15页/共99页第16页/共99页第17页/共99页第18页/共99页nn年、季、月、周、日年、季、月、周、日第19页/共99页第20页/共99页第21页/共99页第22页/共99页真实业绩第23页/共99页第24页/共99页第25页/共99页第26页/共99页缺陷：可能导致实际业绩损失, 不利于实现价值最大化目标。第27页/共99页第28页/共99页第29页/共99页第30页/共99页第31页/共99页第32页

3、/共99页第33页/共99页n 业绩评价的负面作用l 业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往转化为员工难以承受的压力。l 在沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律，干出“出格”的事情。第34页/共99页第35页/共99页第36页/共99页反馈评 价主 体评 价目 的评价指标评价标准评价方法评 价客 体评 价报 告企业业绩评价系统的构成要素第37页/共99页第38页/共99页责任人只对其责任区域内发生的成本负责责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责第39页/共99页考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本

4、 可考察同行业类似职能支出水平确定预算，并作为评价标准。第40页/共99页部门收入-部门变动成本可控贡献毛益-部门不可控固定成本贡献毛益-部门可控固定成本部门贡献毛益-公司管理费用 哪个指标评价部门经理的业绩比较合适？ 哪个指标评价部门对企业的利润贡献比较合适？ 第41页/共99页缺点 部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，以提升部门业绩，却降低了企业整体的收益第42页/共99页优点 引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策 允许使用不同的风险调整资金成本 缺陷 绝对指标，不便不同部门间比较第43页/共99页u 寿命在15年以上的资产，现金回收率近似于内含报酬率。u 可以检验

5、投资评估指标的实际执行效果，减少为争取投资夸大项目获利水平的现象。优点u 相对指标，导致决策次优化缺点n 剩余现金流量 = 营业现金流入-部门资产资金成本率第44页/共99页财务模式价值模式战略模式以评价指标为划分标准第45页/共99页第46页/共99页杜邦分析系统综合评分系统主导财务指标的分解与综合从单一指标到综合评价体系第47页/共99页 基基本本的的杜杜邦邦系系统统图图 所所 有有 者者 权权 益益 报报 酬酬资资产产净净利利率率 权权益益乘乘数数 销销售售净净利利率率 资资产产周周转转率率 总总资资产产 所所有有者者权权益益 税税后后 净净利利 销销售售 收收入入 总总资资 产产 销销

6、售售 收收入入 所所有有者者 权权益益 负负债债 销销售售 收收入入 成成本本 费费用用 所所得得 税税 流流动动 资资产产 长长期期 资资产产 流流动动 负负债债 长长期期 负负债债 第48页/共99页第49页/共99页199819992000净利润（亿元）净利润（亿元）0.891.274.18净利润增长净利润增长79.62%42.70%229%主营业务收入（亿元）主营业务收入（亿元）6.095.269.09净资产（亿元）净资产（亿元）5.89.412.08净资产收益率净资产收益率15.35%13.56%34.56%销售净利率销售净利率14.6%24.3%46%总资产周转率总资产周转率46.

7、1%26.1%32.6%资产负债率资产负债率53.8%53.7%57.1%投资者反应投资者反应投资者反应良好，股价一路上涨投资者反应良好，股价一路上涨传统财务分析指标第50页/共99页199819981999199920002000备注备注盈余质量评估盈余质量评估净利收现率净利收现率（CFO/NICFO/NI）-23.3%-23.3%-4.4%-4.4%29.7%29.7%经营活动创造的现经营活动创造的现金很少金很少营运指数（营运指数（CFO/CFO/经营所得现金）经营所得现金）-20.9%-20.9%-3.8%-3.8%28%28%经营所得现金经营所得现金= =净净利润利润+ +折旧折旧+

8、+摊销摊销CFO/CFO/营业利润营业利润-12.3%-12.3%-4.8%-4.8%27.8%27.8%注1：现金流量偏离标准异常严重，1998年在应收账款上沉淀资金达到2.04亿元，占全部收入的1/3。按照常规推断，第二年收回应收款时，这一比率应当大于1，但是1999年仍然小于0。现金流量分析指标第51页/共99页199819992000备注备注偿债能力分析偿债能力分析现金债务总额比现金债务总额比（CFO/DEBT）-2.4%-0.4% 6.9%企业无法通过经营现金流量企业无法通过经营现金流量偿还债务偿还债务CFO/流动负债流动负债-2.8%0.7%8.5%经营现金流量不能对流动负债有任何

9、保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企业的偿债能力存在较为严重的问题。获得现金的能力分析获得现金的能力分析销售现金比率销售现金比率-3.4%-1.1% 13.7%销售的持续大幅度增长居然销售的持续大幅度增长居然不能带来现金流量不能带来现金流量经营现金流量经营现金流量/资产总额资产总额-1.3%-0.2%3.9%第52页/共99页n 1998年经营现金净流量-2079万元，投资现金净流量-1.23亿元，筹资现金净流量1.21亿元。n 经营活动没有创造现金流入，企业购置设备等投资活动需要的大量资金都必须通过新增筹资渠道来解决。n 尽管公司筹集了3.5亿元现金（发行债券3000万元，借款3.2亿元

10、）仍然不能满足企业现金支出的需要。现金流量构成分析第53页/共99页第54页/共99页运用现金流量分析可以使贷款人面对美丽的神话保持清醒的头脑，规避贷款风险。结 论因造假而臭名昭著的银广夏第55页/共99页改进杜邦分析系统第56页/共99页指指标标的的标标准准值值指指标标的的实实际际值值指指标标的的标标准准评评分分值值某某项项指指标标实实际际得得分分 第57页/共99页财务比率权重标准比率流动比率252.00净资产/负债251.50资产/固定资产152.50销售成本/存货108.00销售额/应收账款106.00销售额/固定资产104.00销售额/净资产53.00沃尔评分法第58页/共99页中国

11、诚信证券评估有限公司的评分系统指标权重净资产收益率55资产总额增长率9利润总额增长率13负债比率7流动比率7全部资本化比率9第59页/共99页销售利润率15%总资产报酬率15%资本收益率15%资本保值收益率=期末净资产值/期初净资产值;10%资产负债率5%流动比率5%应收帐款周转率5%存货周转率5%社会贡献率*=社会贡献额/总资产平均值10%社会累计率=上交财政总额/社会贡献总额15%社会贡献总额=工资+利息费用+劳保退休金及其他福利+税+ 净利润 第60页/共99页第61页/共99页第62页/共99页指标、多目标”第63页/共99页第64页/共99页第65页/共99页第66页/共99页债务的

12、市场价值+股票的市场价值第67页/共99页第68页/共99页第69页/共99页第70页/共99页第71页/共99页非财务指标的优点非财务指标的优点财务指标财务指标非财务指标非财务指标短期性短期性长期性长期性内部数据内部数据外部数据外部数据数据来源单一数据来源单一数据来源多方面数据来源多方面容易操纵容易操纵不容易操纵不容易操纵目的目的手段手段l高层管理者 操作者l计划 执行l综合指标 具体指标l财务指标 非财务指标第72页/共99页第73页/共99页1996年：把平衡计分卡作为战略管理体系的基石1993年：平衡计分卡的实际应用1992年：平衡计分卡：良好绩效的测评体系第74页/共99页第75页/

13、共99页我们能否我们能否继续提高继续提高并创造价并创造价值值学习和创新学习和创新目目标标测评测评指标指标具体具体指标指标新举新举措措我们我们必须必须擅长擅长什么什么内部业务内部业务目目标标测评测评指标指标具体具体指标指标新举新举措措我们我们怎样怎样满足满足股东股东财务财务目目 标标测评测评指标指标具体具体指标指标新举新举措措顾客顾客如何如何看待看待我们我们顾客顾客目目标标测评测评指标指标具体具体指标指标新举新举措措远景和战略第76页/共99页财务客户学习/创新内部业务（人员/IT系统/文化/管理实践）人力资本IT资本组织资本结果驱动因素第77页/共99页第78页/共99页 第79页/共99页第

14、80页/共99页第81页/共99页第82页/共99页平衡计分卡说明远景l阐明远景l达成共识 沟通与联系l沟通与培训l设定目标l把报酬与绩效测评指标联系起来 反馈与学习l明确对远景的共识l提供战略反馈l促进战略考察与学习 业务规划l设定目标l使战略新举措保持一致l分配资源l建立标准 引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来。 第83页/共99页第84页/共99页第85页/共99页第86页/共99页第87页/共99页第88页/共99页金蝶新战略产品领先伙伴至上能力为先快速反应第89页/共99页第90页/共99页2030040000600001000001500000200004000

15、0600008000010000012000014000016000020012002200320042005单位：万元单位：万元业绩目标业绩目标营业额公司未来五年业绩增长图示公司未来五年业绩增长图示第91页/共99页 认证体系认证体系 支持体系 客户关系管理客户关系管理平衡计分卡平衡计分卡财务财务股东如何看待我们股东如何看待我们R O I/ R O I/ 利润率利润率利润利润 总销售收入总销售收入 伙伴带来的收入伙伴带来的收入 产品市场占有率产品市场占有率 权威机构对产品评测权威机构对产品评测 重点伙伴增加速度重点伙伴增加速度 战略伙伴满意度战略伙伴满意度 伙伴占公司收入比例伙伴占公司收入比

16、例 需求响应速度需求响应速度内部流程内部流程为了实现目标，为了实现目标，我们必须在什么我们必须在什么方面表现出色方面表现出色产品经理为核心的管理体系 情报收集分析流程 客户测试客户测试 产品定价流程产品定价流程伙伴支持体系战略客户快速反应体系 战略客户部战略客户部 优先规则优先规则 分配机制分配机制学习和发展学习和发展为了实现目标，为了实现目标，我们必须如何学我们必须如何学习和发展习和发展具有竞争实力的员工具有竞争实力的员工 复合型人才（产品经理） 高级架构设计能力高级架构设计能力 情报数据库情报数据库 寻找、支持伙伴能力 伙伴伙伴数据库数据库/ / 伙伴网上专区伙伴网上专区 快速相应快速相应 方案营销方案营销绩效管理绩效管理客户价值原则客户价值原则客户如何看待我们客户如何看待我们产品领先产品领先、伙伴至上、快速反应、伙伴至上、快速反应 从战略客户获从战略客户获取的利润取的利润 新产品总销售收入新产品总销售收入第92页/共99页第93页/共99页项目 财