lean-six-sigma教案

1、1 / 85Lean Six Sigma2 / 85课程主要内容时间时间提纲提纲主要内容主要内容08:0008:30Team Building&开讲式-特讲/欢迎词08:3009:00革新活动 Review-CEO资料-生产&管理理论的发展-LG往年活动回顾09:0010:00Lean Six Sigma-Lean Six Sigma的概念-Six Sigma Review-Lean Thinking-Lean vs. Six Sigma10:0011:30消除浪费-浪费的概念-7大浪费-价值流程图-生产活动的结构损失11:3012:00模拟运营-模拟运营介绍12:0013:0

2、0午休13:0016:00模拟运营-4轮模拟经营活动16:0017:00总结-Lean Six Sigma定理-Lean Six Sigma图示-浪费去除案例共享3 / 85注意事项 请大家将手机改为振动请大家将手机改为振动 请在教室外接打电话请在教室外接打电话 希望大家积极参与希望大家积极参与 欢迎大家提问欢迎大家提问4 / 85课程目标 理解理解Lean Six Sigma的含义的含义 理解浪费的概念理解浪费的概念 能够自主的发现浪费能够自主的发现浪费 提出更多的浪费去除提出更多的浪费去除IDEA5 / 85Part 1革新活动 Review6 / 85nCEO资料资料 为了使为了使LGE

3、成为能够创造价值的真正的全球性的组织，每一位任职成为能够创造价值的真正的全球性的组织，每一位任职员必须在自己的岗位上去除浪费并创造价值员必须在自己的岗位上去除浪费并创造价值 试想：已经推行浪费去除活动试想：已经推行浪费去除活动60多年的多年的Toyota公司，在报告中仍坚公司，在报告中仍坚持认为自身持认为自身90%的活动都是浪费的活动都是浪费，我们工作中的浪费又是多少呢？，我们工作中的浪费又是多少呢？ 我们要培养自身，并将工作中的浪费去除，我们要培养自身，并将工作中的浪费去除，创造一个创造一个“寻宝寻宝”的文的文化化7 / 851950S1960S劳动关系运动劳动关系运动1970S1980S1

4、990S2000S全员参与（全员参与（EI：Employee Involved）工作质量（工作质量（QWL：Quality of Work Life）过程控制理论（过程控制理论（Statistic Process Control）全面质量管理（全面质量管理（TQM）（Total Quality Control）企业流程再造企业流程再造（Re-Engineering）Six SigmaLean Productionn生产生产&管理理论的发展管理理论的发展8 / 85nLG革新历程革新历程1994前前 1994-1996 1996-2007问题解决的问题解决的6个阶段个阶段IETPMPMS

5、LeanSix Sigma9 / 85Part 2Lean Six Sigma10 / 85nLean Six Sigma的概念的概念Lean Six Sigma=Lean + 611 / 85nSix Sigma ReviewSSAAT&T12 / 85我们试图用我们的力量和6哲学将有订货到最终交货之间的提前期的“平均时间”缩短到12天，但问题是，正如有人说的,时间从来就没有平均过，客户仍然会发现交付时间有时长有时短有时对于一个订单，我们勇敢地承诺4天交货；而对于另一个订单我们却只能承诺20天，这可就太差了；而且没有连贯性。差异给我们带来灾难。 *通用汽车年报,1998*精益6西格玛

6、迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社nSix Sigma 的不足的不足13 / 85nSix Sigma 的不足的不足Time10日60日Six Sigma3日8日 Lean 14 / 85 Lean是.通过缩短现场生产的 Lead Time(Cycle Time) ，或者明显地减少业务环节， 持续消除生产或业务流程中的障碍要素(Loss 或 Waste),实现更加快速、高效的生产现场和业务环境的活动。nLean Thinking我们所做的，其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时我们所做的，其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩

7、短作业时间。间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 * *1 1大野耐一大野耐一*丰田汽车精益模式的实践杰弗瑞莱克，戴维梅尔；中国财政经济出版社15 / 85nLean Thinking16 / 851990194919381903LeanManufacturingToyotaProductionSystemJust-in-TimeFord Systemn詹姆斯沃迈克 (MIT)n系统的方法n通过价值流的改善持续改进n大野耐一 -拉动的方式 (JIT, 看板)n自动化n持续改善 (Kaizen)nJIT: 丰田喜一 -Just In Time (JIT)n自动化n3S(简单

8、化, 标准化, 细分化)n推动的方式n同步化管理nLean Thinking17 / 85Rapid Process produce ValueRapid Process produce Value* 50立方米/分钟3m1.5m*精益6西格玛迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社nLean Thinking18 / 85成品60个1分/个60个2分/个60个1分/个nLean Thinking19 / 85原价节减原价节减质(Q)量(P)Timing制造技术制造技术浪费去除改善MIND用眼管理Just in time自动化自动化Autonomation制造技术制造技术- U Line- F

9、ool Proof- 多技能工- 混流生产- 改善活动过盈过盈生产的生产的浪费浪费JIT自动化自动化去除去除 3不不制造方法的 基本不合理不必要不均衡一个流 均衡化 标准作业nLean Thinking20 / 85n一个流一个流“一个流一个流”生产就是指生产的同步化，生产就是指生产的同步化，目的是尽量使工序间在制品数量接近零。目的是尽量使工序间在制品数量接近零。部品2工位1工位顾客供应商3工位部品部品21 / 85n均衡化均衡化生产均衡化是指生产的柔性化，生产均衡化是指生产的柔性化，目的是尽量让生产与市场需求一致！目的是尽量让生产与市场需求一致！40021FS460029FU1100021F

10、U1第四周第三周第二周第一周数量品种传统生产计划的安排100060040040021FS460029FU1100021FU1第三日第二日第一日数量品种均衡化生产计划的安排50302050302050302022 / 85n标准作业标准作业作业标准作业标准流程标准流程标准标准程序标准程序标准作业标准作业质量标准安全标准环境标准时间温度压力产品规格丰田生产方式标准在制品看板规则分析工具杜绝浪费基本方法职务操作培训熟练工持续改进的基线职务重新设计标准作业是指生产的标准化，标准作业是指生产的标准化，目的是稳定化生产，为持续改善提供基础！目的是稳定化生产，为持续改善提供基础！23 / 85nJITJIT

11、就是指生产的准时化，就是指生产的准时化，就是在生产的过程中，所需要的零部件就是在生产的过程中，所需要的零部件要在需要的时刻，以需要的数量，送到需要的地点。要在需要的时刻，以需要的数量，送到需要的地点。ABC2工位1工位顾客供应商3工位ABC24 / 85n自动化自动化自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段，自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段，也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。 自动纠错，防错； 人机工程平衡； 机器，设备智能化。25 / 85n用眼管理用眼管理26 / 85n用眼管理用眼管理缺乏视觉控制将导致使用不正确的

12、方法：缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法：不清楚且无法了解期望的方法未明确或未明显可见期望的方法在我们的脑子里人人都知道无法确保人员遵循期望的方法流程发生变异无法了解变异情形无法矫正变异情形员工未遵循期望的方法以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法：以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法：不清楚且无法了解标准让标准明显可见能证实作业人员遵守标准发现偏离标准的情形报告偏离标准的情形矫正偏离标准的情形27 / 85Lead Time - 产品(或者业务)通过流程产生结果物所需要的时间。PCE- 表示Lead Time除全部 VT，所得到的倍数- 表示Speed的相对指标 * V

13、T : Value Time， 指 Lead Time 去除停滞时间后剩余的时间。PCE : Process Cycle EfficiencynSpeed 指标的理解指标的理解28 / 85PCE V. T Lead Time=nSpeed 指标指标29 / 85*精益的流程是指流程中增值时间超出该流程Lead Time的25%。工作内容一般的周期效率世界一流水平机器加工1%20%制造10%25%装配15%35%连续生产30%80%业务流程事务性10%50%业务流程创造性/认知性5%25%*精益6西格玛迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社nPCE30 / 85PCEVTLTHoldInpu

14、t管理管理Balance生产综合效率生产综合效率收率收率时间开动率时间开动率性能开动率性能开动率再作业再作业T/T更替准备更替准备Lean TP Mgt FramenPCE31 / 85Lean - Lean为了创出成果，对必要的组织文化或Infra 没有明确的规定- 不强调 Customer Critical-to-Quality 的必要性- Lean不考虑变动的影响- 通过DMAIC Process，可以更有效地实施 Lean 改善Six Sigma - 需要对Waste(浪费)进行验证- 需要有对Speed或Cycle time的适当的表现方法- 需要 对独特的Speed的Tool- R

15、apid Action (Kaizen)方法论 适用到DMAIC Process中- 先去除Non value add steps后 适用Six Sigma 品质改善会更加快捷Lean reduces non-value-add stepsSix Sigma improves quality of value-add stepsOverall Yield vs. Sigma (Distribution Shifted1.5)顾客需求差异对等候时间的影响顾客需求差异对等候时间的影响实际等候时间实际等候时间利用率利用率05101520253035400.50.60.70.80.91.01.1 高差

16、异 中等差异 较低差异R2=0.88162R2=0.8808R2=0.8723设定一家由11个工作站组成的单一部门的工厂由此进行5000多次模拟的出的结果nSix Sigma与与Lean的差异的差异32 / 85Six Sigma FocusLean Focus1. Value Add (VA) - 追加在产品(or 服务)的形态或特性中 - 竞争力向上(价格减少,纳期缩短,不良减少 等) - 顾客甘愿付出追加费用 - 对比竞争社, 更喜爱我们产品的要因2. Business-Value Add (VA) - 依据法律或规定 - 为减少 财务上的危险 - 进行财务报告所必要的业务 - 没有此业

17、务时, 整体Process无法运营 3. Non-Value Add (NVA) or Waste - Counting, Handing, 检查, 搬运, 移动, 迟延, 保存, 再作业, 督促, 重复的承认步骤 nSix Sigma与与Lean的互补性的互补性33 / 85CQDSixSigmaLeannSix Sigma与与Lean的互补性的互补性34 / 85Part 3消除浪费35 / 85作作 业业第一型第一型 浪费浪费纯粹的浪费纯粹的浪费第二型第二型 浪费浪费必要的浪费必要的浪费创造价值创造价值无附加价值的作业无附加价值的作业所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。

18、所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。n浪费的概念浪费的概念价值价值36 / 85( (业务业务) ) 工作工作( (浪费浪费) ) 移动移动n业务与浪费的区分业务与浪费的区分37 / 85过盈生产的浪费过盈生产的浪费搬运的浪费搬运的浪费库存的浪费库存的浪费动作的浪费动作的浪费等待的浪费等待的浪费加工的浪费加工的浪费不良修整的浪费不良修整的浪费n7大浪费大浪费38 / 851879.6 297.31879.6 297.3平均平均标准偏差标准偏差5%5%r = 0.980r = 0.980Lot别别 Lead Timen7大浪费大浪费39 / 8585%85%LeadLead T

19、ime Time在在 20002000小时以上小时以上LeadLead TimeTime在在20002000小时以下小时以下72%72%Lead Time 别比较别比较n7大浪费大浪费40 / 85价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务或者其他）通过任价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务或者其他）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。品质保证TeamControl Plan完成产品图纸完成New Product贩价 决定123Concept toLaunchRaw Material t

20、oFinished Product订单到达Order to Cash经营实绩结算(月末)顾客返品Concept / Idea原材料原材料成品成品现金化现金化n价值流的概念价值流的概念41 / 85生产成本的 6080%是不与生产相关的Cost，而是管理流程的费用： - Product 订购相关 Cost - Product 运输相关 Cost - Product 装船相关 Cost - Product 支付相关 Cost 等 Lean Six Sigma 不是要删除这些功能不是要删除这些功能而是要提高其运营效率！而是要提高其运营效率！ n价值流的概念价值流的概念42 / 85l 定义: 根据不

21、同的目的，将增加 产品及Service价值的过程(流程)图示化 - 将情报或资料的 Flow与连接 视觉化的技法 - 不仅是个别Process的改善，更重视整体最佳化 - 发现浪费, 为去除它 所提供的一种技法 - 对隐藏的决定，明确体现所必需的隐藏事项 l Value Stream Map Process - 制作现水平Map - 对Process内的所有浪费进行确认 - 对所有浪费的根本原因进行分析 - 对所有的根本原因 找出解决方案 - 画出改善后水平的Map，并制作出解决方案粘贴上去 - 进行持续的改善n价值流程图的概念价值流程图的概念43 / 85根据根据Level分类分类上位上位

22、VSM下位下位 VSM使用的目的使用的目的l 在公司整体的角度观察产品或情报的流程时使用l 课题选定时使用l 为观察特定Process中产品或情报的流程时使用根据视点分类根据视点分类现状态现状态 VSM未来状态未来状态 VSMl 将现状态下的价值流向图示化后,了解各Process中的 Lead Time, Value Timel 了解改善机会l 对改善后价值流向的构想图l 明确改善目标，努力达成未来目标状态n价值流程图的分类价值流程图的分类44 / 851 顾客通过网络 进行产品订购 - 3分钟 - Elapsed Time from Order to Delivery : 30 Days V

23、alue-Added Time : 1 Hr 25 Min 顾客定购产品2 生产工厂接收订购, 从部品企业订购资材 -15分钟 Value-added, Lead time 需要2周 - 3 部品企业运送资材 - 运输时间 2日 - 4 在生产工厂制作产品 - 1小时 Value-added, 运输等待 10日 - 8 给顾客配送产品 - 订购后 需要30日 - 7 生产工厂运送产品 - 运送时间 2日 - 6 在库物量确保, 装车 -10分钟 Value-added, 运输等待 2日 - 5 100% 产品检查 - 需要10分钟 - 购入产品竟然需要30日？nExample45 / 85nE

24、xample图片图片核算部门担当核算邀请顾客24hr内 回复接收Center接收处理邀请书分类洪XX D 地域分类部品别 分类邀请书确认金XX K 在库确认纳期确认核算表 制作李XX C 部品价 计算搬运费 计算核算表 检讨崔XX B 价格检讨日程再检讨核算表 发送Q1.5hrQ4.0hrQ3.8hrQ4.4hrQ2.0hrP/T = 0.3 hrC/T = 1.0 hrP/T = 0.5 hrC/T = 2.5 hrP/T = 0.2 hrC/T = 1.0 hrP/T = 0.2 hrC/T = 0.6 hrP/T = 0.7 hrC/T = 3.2 hrP/T = 0.3 hrC/T =

25、 1.7 hrP/T = 0.5 hrC/T = 1.1 hrP/T = 0.5 hrC/T = 1.3 hr访问,电话实施期间紧急邀请现况时时邀请现况订单邀请9,13,16时1日接收情报NVANVANVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVAVANVA1.5HrPCE=11.4%6.7Hr5.0Hr8.3Hr3.4Hr1.0Hr1.0Hr0.4Hr0.8HrLead Time 28.1 hrTotal P/T 3.2 hrVANVANVA46 / 85nTime Value Map制作方法制作方法 1）记录单位Process上的详细Activity时间 2）根据P

26、rocess流程，在2个范畴中（VA / NVA） 确定一个 3）画出 时间 轴 4）VA在中心线上端画出，NVA在下端画出 （白色空间为NVA：Queue 或 Delay Time）47 / 851）Queue Time (Q/T) :前一Process的结束时点到下一Process开始时点位置的等待时间2）Processing Time (P/T) :单纯Process中定义的Activities处理时间3）Cycle Time (C/T) :完成一个Process所需的整体时间 (Queue Time + Processing Time )4）Lead Time (L/T) &

27、Process Speed : Littles Law :对所有Process的个别Cycle Time的合计，即 为满足顾客要求 所需的处理时间5）WIP (Work In Process) , TIP (Things In Process) Things = 顾客要求 or 顾客邀请 (业务) WIP = TIP ：为处理而处于待机状态的业务邀请接受ABCD(1)(2)(3)(4)nTime Value Map制作方法制作方法48 / 8515mnTime Value Map制作事例制作事例Process NO.1Process NO.2CentralMail分类Mr. DSalesMai

28、l分类Mr. D部门别Order分类/15m用Outbox移动/20mCustomer别分类/7m日期Stamp/10mCSR folder移动/10m Q30m2.12.22.3Lead Time = VA Time + NVA Time + BVA Time转换为转换为 Time Value MapValue-addTimeNon-Value-Add TimeProcessNO.115m10mProcessNO.2QueuingTime30mVANVABVA20m7m10mTime Line 制作制作NVAVA57m10m10mPCE= Value Added Time Total Lea

29、d Time 49 / 85区分区分准备准备Order分类分类Order确认确认报价单制作报价单制作报价单检讨报价单检讨合计合计C/T3.51.64.92.412.4P/TVA0.80.4113.2C/T-P/T=C/O2.71.21.41.49.2Q/T1.543.82214.2NVA Time1.56.753.43.424.9L/T1.57.55.44.44.428.1PCE = 25.6%1.50.86.7 0.45.0 1.08.31.03.4 Total Lead Time = 28.1 Processing Time = 3.2C/O = C/T P/TNVA = C/T P/T

30、+ Queue TimeTotal Lead Time = Total Cycle Time + Total Queue Time P/T : Processing Time Q/T : Queuing Time C/O : Change Order C/T : Cycle Time L/T : Lead TimenTime Value Map制作事例制作事例50 / 85弹性；弹性；较短的提前期；较短的提前期；连接的流程；连接的流程；流程回路：流程回路：拉动式的流程；简化的信息流：简化的信息流：理顺关系，让复杂的流程、信息简单化；觉察顾客的需要：觉察顾客的需要：能够及时、准确目视需求的工具；

31、先导作业步骤（先导作业步骤（Pacemaker）：）：决定了所有作业步骤的步速。n价值流程图价值流程图 7 大要素大要素51 / 85钢卷 冲压 冲洗池 预备池 喷漆 零件B 安装 成品零件A零件Cn时间陷阱时间陷阱52 / 85设备工数(人) 可操作时间（操业时间）负荷时间实际开动时间有价值的开动时间操作工数负荷工数实际作业工数有效工数有价值工数自身损失静止静止损失损失性能性能损失损失不良不良损失损失故障损失准备作业, 调整损失模具更换损失初期损失其他静止损失临时静止损失速度低下损失不良,再作业损失管理损失动作损失编排损失自动化变更损失测定调整损失可动时间(开动时间)n生产活动的损失结构生产

32、活动的损失结构53 / 851) 时间开动率 = (负荷时间 静止时间)/ 负荷时间2) 性能开动率 =生产量 X 实际Lead Time负荷时间 静止时间X标准Lead Time 实际Lead Time 实际开动率表明持续性，计算临时静止的损失速度开动率表明速度差3) 良品率 = 良品数量 / 投入数量 *良品数量 = 投入数量 - (早期不良数量 + 工程不良数 + 再作业数量)4) 生产综合效率 = 时间开动率 X 性能开动率 X 良品率n指标的说明指标的说明54 / 85- 1日可操作时间 : 60分 X 8 小时= 480分- 1日负荷时间 : 460分- 1日运转时间 : 400分

33、- 1日生产量 : 400个- 静止内容 : 准备工作(20分), 故障(20分), 调整(20分), 不良 : 2%- 标准cycle time : 0.5分/个- 实际cycle time : 0.8分/个nExample55 / 85Part 4模拟经营56 / 851工程顾客协力公司4工程3工程2工程u作业者(1-4工程): 4人u检查者(2,4工程): 1人u资材运输 : 1人u未完成品运输 : 1人u协力公司 : 1人u生产管理 : 1人u顾客 : 1人u合计 : 10人作业者4作业者1作业者2作业者3未完成品运输检查者资材运输n布置说明布置说明57 / 85n顾客用表顾客用表回数

34、回数1)订货数订货数2)纳品数纳品数3)良品数良品数12345678910计58 / 85工程工程Round12341 1 工程工程2 2 工程工程3 3 工程工程4 4 工程工程计计n检查者用表检查者用表59 / 85项目项目测定指标测定指标计算方法计算方法Speed纳期遵守率纳期内良品纳品数/总数*100(%)Quality产品不良率不良品纳品数量/纳品总数*100(%)工程不良检查员判为不良的数量(个)Cost在库游戏结束后剩余的部品+未完成品+在库产品(个)材料费良品数*15万元/个教育费根据培训的范围在0-200万元范围内产品不良费用不良品纳品数量*100万/个工程费工程不良数量*2

35、0万/个纳期延期费(订货数-纳期内良品数)*20万/个在库费在库量合计*10万/个设备费使用的桌子数*200万/个人力成本参与的员工数(顾客,协力公司除外)*100万/人合计制作费合计单位当制造费用制造费合计/良品数制造费合计/良品数n评分标准评分标准60 / 85Part 5内容总结61 / 85n Lean Six Sigma定理定理零零 定定 理：市场定理。理：市场定理。 首先必须解决客户关键质量因素方面的问题。第一定理：灵活性定理。第一定理：灵活性定理。 流程的速度与灵活性成正比。第二定理：焦点定理。第二定理：焦点定理。 所有流程中80%的延迟是由20%的活动引起的。第三定理：速度定理

36、。第三定理：速度定理。 所有流程的平均速度反而与正在生产的“物品”的数量、供应和需 求的平均差异成比例。62 / 85CQDSixSigmaLean63 / 85不需要的不需要的空间空间改善前改善前所需的所需的最小限度的空间最小限度的空间改善后改善后n浪费改善案例浪费改善案例64 / 85改善前改善前12m12m通通 道道改善后改善后6m6m10m10m通通 道道n浪费改善案例浪费改善案例65 / 85 (2(2个个) 40) 402 2(2(2个个) 35) 352 2计计 150150个个 (2(2个个) 28) 282 2(2(2个个) 26) 262 2计计 108108个个n浪费改善

37、案例浪费改善案例66 / 85根据减轻模具铸造部品的重量根据减轻模具铸造部品的重量来减少重量来减少重量R0R1R2改善前改善前减少的部分减少的部分R0增加的部分增加的部分n浪费改善案例浪费改善案例67 / 85AA改善前改善前AA改善后改善后n浪费改善案例浪费改善案例68 / 85圆棒圆棒刀片刀片切削空气切削空气1个平均个平均0.86分分(1天天 558个个) 3台台1个平均个平均0.63分分(1天天 762个个) 3台台改善前改善前改善后改善后n浪费改善案例浪费改善案例69 / 85冲压冲压空气空气为了不冲压空气而改善为了不冲压空气而改善n浪费改善案例浪费改善案例70 / 85被加被加工物工物磨轮磨轮研磨空气研磨空气改善前改善前被加被加工物工物磨轮磨轮改善后改善后加工物加工物加工物加工物n浪费改善案例浪费改善案例71 / 85栈板栈板( (货架间隔货架间隔 16m)16m)改善前改善前台车搁板间隔台车搁板间隔 5m5m改善后改善后n浪费改善案例浪费改善案例72 / 85480480199019901000100034003400改善前改善前空间空间26m26m24024019901990改善后改善后n浪费改善案例浪费改善案例73 / 851480148014801480 1212个个/ /台台 因干涉而因干涉而放不上去放不上去改善前改善前1616个个/ /