实施人力资源变革提高企业业绩

1、实施人力资源变革，提高企业业绩中国企业人力资源职能转变调查结果主要内容引言调查结果综述主要结论美世观点2003 Mercer Human Resource Consulting引言2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份提高现有的人力资源效劳模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工效劳提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关工程上的投资能取得最大的回报面对中国经济开展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等

2、方法，来掌控整个变革进程2003 Mercer Human Resource Consulting调查背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究工程在2002-2003年期间， 美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲14国、美国、加拿大、欧洲6国、亚洲11国以及澳大利亚2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和开展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开2003 Mercer

3、 Human Resource Consulting什么是人力资源职能转变？重新定义或开发人力资源管理职能使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询参谋职能的努力2003 Mercer Human Resource Consulting这次调研在中国有69家公司参与了此次调查2003 Mercer Human Resource Consulting这次调研主要调查问题人力资源管理职能转变现状是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?发生了怎样的变化，变化的速度怎样?如何衡量转变的效果?采用了哪些特殊的工具?转变中的人力资源角色关键的角色、技术和能力是什么? 如何取得这些角色、技术和能力?

4、主要的障碍和机遇是什么?人力资源的组织架构和信息技术人力资源职能由哪些局部构成?如何配置资源?方案进行哪些人力资源职能的外包?期望信息技术发挥怎样的作用?2003 Mercer Human Resource Consulting协调一致人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供效劳高效地提供人力资源效劳Deliver HR Services提供人力资源服务与战略协调一致高绩效的人力资源管理为什么人力资源管理职能需要转变？2003 Mercer Human Resource Consulting调查结果综述Mercer Human Resource Consulting人力资源管理现状

5、根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录角色上掌握更多的技术和技巧。最正确实践为 14.9%最正确实践为 23.2%2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变

6、状况转变的驱动力战略驱动因素战略测量因素2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式有意思的是，采用特殊的工程小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式如集中化和分散化的角色2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平业务相关知识较弱

7、传统人力资源技能较强2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。传统的人力资源技能较强见前页。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源工作重点 人力资源方案实施内容强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。2003 Mercer Human Resource Consulting人力资源工作重点外包2003 Mercer H

8、uman Resource Consulting人力资源工作重点人力资源信息技术应用2003 Mercer Human Resource Consulting亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差异很大。2003 Mercer Human Resource Consulting亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估2003 Mercer Human Resource Consulting亚洲国家间差异人力资源绩效现状战略性时间2003 Mercer Human Resource Consulting亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因

9、素2003 Mercer Human Resource Consulting亚洲国家间差异外包人力资源信息系统HRIS2003 Mercer Human Resource Consulting主要观点2003 Mercer Human Resource Consulting观点一：人力资源职能转化 神话还是现实主要发现80% 的被调查者正在进行职能转化目前仍以事务处理/提供效劳为主目前仍以职业化技能和人际技能为主职能转化的主要时机也是主要障碍主要观点很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少“走向战略化面临巨大的挑战人力资源职能集中在事务处理、支持性效劳和提供效劳：或许工作本身既是如此没有重

10、大突破，障碍将很难消除2003 Mercer Human Resource Consulting观点二：人力资源信息技术未来的承诺？主要发现在未来3年，重点开展是人力资源信息技术技术是人力资源职能成功转化的重要障碍技术是人力资源职能成功转化的重要时机不到17被调查者认为他们的技术能力很强主要观点不畅的流程、不协调的人力资源根底设施和广阔的区域给人力资源技术的巨大挑战组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，当功能有限制，影响了人力资源职能的发挥人力资源职能没有能力优化技术的投资人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值2003 Mercer Hum

11、an Resource Consulting观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化主要发现专业化和人际技能是目前的主要强项技能人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱它们是职能转化的最大障碍和时机内部开展将是提高技能水平的主要方式但是培训与开展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后外包并不认为是一种开展人力资源能力的要手段主要观点人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？大多数公司根据美世的经验在其

12、内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重对培训的反响存在矛盾2003 Mercer Human Resource Consulting观点四：业务和测量：统一还是不匹配主要发现人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和时机人力资源的测量位列重要事务表之列主要观点不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最

13、正确实践尽管标竿很有价值，但是它们根据美世的经验对人力资源决策奉献很小2003 Mercer Human Resource Consulting美世观点2003 Mercer Human Resource Consulting结论调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反响真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、工程排序和设定现实的和可测量的目标的奉献中国的企业对信息技术的应用来改善效率和效劳表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源根底设施为执行带来非常大的困难：他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并防止对技术的抱有太多的梦想调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似2003 Mercer Human Resource Consulting真正的职能转化与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性需