《管理学原理》课件第三章 现代管理原理

1、第三章 现代管理原理【重点难点】 各个原理的主要内容各个原理的运用领域【学习目标】重点介绍系统原理、人本原理、权变原理、责任管理原理和效益原理，领会各个原理的深刻内涵及其相互之间的关系原理：某种客观事物的实质及其客观规律的表述 管理原理：管理活动的根本依据和准则，是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本理论，是对管理的实质及其客观规律的表述 1系统原理1.1 系统及其特征系统：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等）按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体有机整体。 每个管理系统都有自己的明确目的，不同的系统有不同的目

2、的，只有目的明确，才能根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都必然要导致管理混乱。 系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说系统是由各个要素结合而成的。 任何复杂系统都有一定的层次结构，系统间的运动能否有效、高速，很大程度决定于能否分清层次。各层次不允许发生越位现象，上一层次不要随便干预下一层次的工作，下一层次也不要随便把矛盾上交。有效的管理是各层次要做好各层次的事，各负其责。 系统内各要素之间相互联系、相互制约的关系制造业公司航空公司1.2 系统原理及其要点 系统管理原理：组织是一

3、个复杂的、动态的社会经济技术系统，管理就视为了达到一定的目的，实现组织目标而设计并运行做好这个系统的活动。 现代化管理的每一个基本要素都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他系统发生各种形式的联系。为了实现系统的预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转，这就是系统管理原理。1.2.1 整体性原理 系统要素之间相互关系及要素与系统之间关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。 从系统利益的整体性来说：局部与整体存在复杂的联系和交叉效应。大多数情况下，局部与整体

4、是一致的 从系统功能的整体性来说：往往是“整体大于各部分的总和”。系统要素的功能必需服从系统总体的功能。 1.2.2 动态性原理 系统作为一个运动着的有机整体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。1.2.3 开放性原理 任何有机系统都会与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。 所以，对外开放是系统的生命。封闭则消亡。系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。 系统对环境的适应不是被动的，也是能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可以施加作用

5、和影响于环境。 任何系统的状态和功能都不是一成不变的，系统不仅作为一种功能实体而存在，而是作为一种运动而存在，这种运动表现为系统内部的联系和系统与环境的相互作用。系统的功能只有在对环境的动态适应过程中，才能充分体现。1.2.4 环境适应性原理 1.2.5 综合性原理 综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体，社会、国家、企业、学校、医院以及大型工程项目都是非常复杂的综合体。 系统的综合性原理包括：一方面是系统目标的多样性与综合性；另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。注意事物的整体性研究事物内

6、部结构及其联系强调系统的开放性和动态性1.3 系统分析方法内在的要求1.4 系统管理模式的特点管理优化的整体性管理目标的系统性管理过程的完整性管理主体的全员性管理职能的综合性 管理方法的先进性管理程序的循环性海尔“用户满意”理念体现了系统原理 系统是指由若干相互联系，相互作用的部分组成的，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。海尔的“用户满意”理念中主要包括内部系统和外部系统。内部系统也就是从内部的产品质量抓起。在产品生产的每一个环节都做到产品价值的增值。要做到这一点，也需要企业管理的每一个环节都围绕“用户满意”这一理念而展开。而外部系统也是产品的延伸系统为用户提供特色的星级服务体系。在用户需

7、求日趋个性化的今天，完美的服务与高质量的产品同样重要，必须严格做好“售前”、“售中”、“售后”三个阶段的售后服务，从而做到真正地使“用户满意”。 人本原理：就是以人为本的管理，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。其实质是尊重人、依靠人、发展人、为了人。是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。2 人本原理2.1 对人本原理的理解2.1.1 人的全面的自在的发展 人的全面发展包含两个内容：人的素质的全面增强和人的解放。 2.1.2 组织创造相应的环境和条件 包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助，这是人本管

8、理的重要方面。2.1.3 个人的自我管理是人本管理的本质特征 当人成为自在的人，能够决定自己的发展时，在工作中就应该是自我管理，即根据组织总目标的要求，自己管理好给定的工作岗位上的工作任务，在工作中获得其它的享受。所以，人本管理的重点是员工的自我管理。2.1.4 自我管理必须有个引导 人本管理需要组织建有良好的组织共同愿景。 个性化发展准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他的本意、按他的特性潜质发挥，以及按他的长远发展来考虑。2.2.2 引导性管理准则 即以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我管理的组织成员的行为，最终有效地

9、完成组织既定的目标。 引导管理准则要求原来的管理主体改变他在决策方面的角色。 引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权。2.2 人本原理准则2.2.1 个性化发展准则 2.2.3 环境创设准则 以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这样的环境对组织内部而言主要是文化环境。2.2.4 个人与组织共同成长准则 共同成长准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面做发展的考虑。 组织与个

10、人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。海尔的“用户满意”理念体现了管理的人本原理 所谓人本原理就是以人为中心的管理思想。管理是以人为中心的，是为人服务的，其目的是为了实现人的发展。这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人（虽然在大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象），而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的消费者用户。从某种程度上说，后者比前者更需要引起管理者的注意，因为人们往往容易忽视自己所见之外的事情。而海尔集团却做到了。海正是把消费者放在了“上帝”这个位置上，从内部的产品生产到外部的售后服务都以“用户

11、满意”为自己的标准，以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话，其余的事由我们来办”服务，建成大型24小时服务中心，真正把“上帝”利益放在了至高无上的位置上。服务于人正是人本原理的生动体现。3 权变管理原理 管理要根据组织内外部条件的变化情况做出相应的调整，即管理无定式，应因事、因时、因人而宜。 3.1权变管理理论的最大特点是： 它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。 把一个组织看作是社会系统中的子系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。 美国学者卢桑斯(F.Luthans)在197

12、6年出版的管理导论：一种权变学一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： 一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。 这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。 三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。 环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为

13、两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。3.2 权变管理原则 实事求是原则 弹性原则 反馈原则 动态平衡原则 优效替代原则 开放性原则3.3权变原理的表现形式 西方管理学家把权变管理思想应用于各个管理领域，提出了许多具体的管理主张。其中，主要涉及人性假设、领导方式、组织结构、人事选择、以及信息处理系统和计量方法的选择、计划和财务工作等方面。 （一）人性假设的权变 体现人性假设的权变理论最典型的是美国管理思想家莫尔斯和洛希在1970年提出的“超Y理论”，其要点

14、如下：第一，人的需要是多种多样的，并且随着人的发展及生活条件的变化而变化；第二，人在同一时间内存在的多种需要和动机，彼此之间会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；第三，人既不是生来就勤奋，也不是天生懒惰，人是否愿意为组织目标作出贡献取决于他自身的需求状况和他与组织之间的相互关系；第四，由于人的需要不同，能力各异，对同一种管理方式会有不同的反应。 因此，超Y理论认为，在管理活动中，对不同的人，在不同的时间，不同的工作性质，要用不同的方法进行管理，没有一套适合任何人、任何时间、任何工作性质的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理论，必须具体分析、区别对待。 （二）领导方式的权

15、变 权变管理认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导者和职工的关系而定。1、菲德勒的“领导的权变模型” 2、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论 除以上的两种观点外，还有领导方式三因素理论，“目标途径”理论，领导生命周期理论等。无论那一种领导方式的权变理论都要求在不同的组织系统的不同具体情况下，采取不同的领导方式，才能实现有效的领导功能。 菲德勒指出，在工作环境中有三种主要因素影响领导方式的确定：一是领导者同下属的相互关系，即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高者，领导者的权力和影响力越大。研究表明，

16、这是最重要的因素；二是工作结构，即对工作明确规定的程度。工作结构程度越高，即工作明确规定的程度越高，领导者的影响力就越大；三是地位权力，即不同于领导者个人能力的、正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的工头有权雇佣或开除工人，他在那个基层单位中的地位权力就比公司董事长还要大，因为董事长一般并不能直接雇佣或开除一个工人。 领导方式连续统一体理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力多种不同的结合方式。并不存在着一种“最好的”领导方式。一切取决于领导者、被领

17、导者和环境因素任务性质、职权关系和团体动力等。（三）组织结构的权变 美国管理学家明茨伯格管理学家琼伍德沃德保罗劳伦斯和杰伊洛希 明茨伯格认为，在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。在具体进行组织设计时，究竟采取哪种组织结构形态为好，明茨伯格认为要根据实际情况而定。他提出了明确的判断标准，这就是外部环境不确定程度和组织活动的技术特点两个方面。明茨伯格提出的组织设计方法简明可行，使组织设计的权变理论朝规范化和实用化方向跨进了一大步。 管理学家琼伍德沃德认为，组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系，技术状况制约着组织结构，每种类型

18、的技术都有与其相适应的最佳结构。例如以许多成功的企业为例，凡属大批量生产的企业，由于其生产批量大，生产技术状况较为稳定，因而多半采用传统的直线职能制结构，并运用传统的管理原则，强调直线指挥人员和参谋人员的分工，运用组织图和职务说明书明确规定职务的责任和权限，实行严格的控制和监督；而在小批量和连续生产的企业则不强调上述传统的组织结构和管理原则，而多半采用较为灵活的组织结构，强调下放权限和责任，实行职工的参与管理，以适应外部环境的变化，更好地满足需要，并跟上技术不断发展的要求。 保罗劳伦斯和杰伊洛希也对外部环境与组织结构的关系问题进行了系统的研究。他们研究了不同类型的企业，研究结果表明，企业的外部

19、环境制约着组织结构的选择，因而对处于不同外部环境的企业，应当采用与外部环境相适应的不同的组织结构。这里所说的外部环境指市场销售、技术经济和科学，并从这三个方面衡量外部环境的不确定性。这里所说的组织则既包括了“分化”的要求，又包括了“整体化”的要求。组织的外部环境越不稳定，组织为了适应外部环境的变化，就越加需要划分为若干个较小的单位，或者说，组织就越是需要分化。然而，组织越是分化，便同时越是需要加强对组织的这些不同单位之间的协调和统一，或者说，组织就越是需要加强整体化。企业成功与否，就在于能否找到实现组织整体化的适当手段。他们指出，外部环境较为稳定，因而分化程度较小的企业，适于运用较正规的手段实

20、现整体化，采取较为集权的组织结构。外部环境越不稳定，因而分化程度较大的企业，适于运用较为灵活的手段实现整体化，采取较为分权的组织结构。这个原则也适用于组织内部的不同部门。4.1 明确每个人的职责 在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务，这就是职责。职责界限要清楚职责内容要具体，并要做出规定职责中要包括横向联系的内容职责一定要落实到每一个人4 责任原理 分工明确是否意味职责明确？ 职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等三角形定理。责权利能力4.2 职位设计与权限委授要合理注：能力可以略小于职责，这样可以使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用

21、，使用权限也会慎重些，从而把自己的工作做得更好。但能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。4.3 奖惩分明、公正及时 人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，从而不断提高管理成效。 有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，他们的积极行为才能维持下去。如果长期埋没人们的工作成果，就会挫伤人们的积极性。 及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人不喜欢的东西。但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人们害怕惩罚的心理，来教育多数人，从而强化管理的权威。 惩罚也可以及时制止这些人的不良行为，以免给企业造成更大损失。 公正的奖励必须以准确的考

22、核为前提，要有明确的工作绩效考核标准。 奖励的方式有物质奖励和精神奖励，二者应结合并灵活使用。 惩罚是利用令人不喜欢的事情或取消某些人们喜爱的东西，改变员工的工作行为。 因此，应建立健全奖惩制度。4.4要有高度的责任心 高度的责任心就是每个人都要很好地履行属于自己的那份工作职责，并做好做细每一件平凡工作的细节。 海尔公司总裁张瑞敏先生说过一句话：什么是不简单，把每一件简单的事情做好了就是不简单。什么叫不平凡，把每一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度的责任心就是做好做细每一件平凡工作的细节。效果：由投入经过转换而产出的有用成果。效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系。效率：单位时间内所得的效果

23、的数量，反映了劳 动时间的利用状况，与效益有一定联系。5.1 效益的概念5 效益原理 效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但产销不对路，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃的物质。这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。 效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。它可分为经济效益和社会效益两类，其中经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果；社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有益的效果。经济效益和社会效益，

24、两者既有联系又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，而追求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益比社会效益更加直接些，显而易见，可以运用若干经济指标来计算，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。 效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这个比率是一个经常用来衡量管理水平的标准。例如，要衡量企业管理的水平，就必须考察企业投入的资金、技术、人力、物力等因素与所获得的利润之间的比率。在一定的时间内，如果消耗的物资、能量等因素越少，而产生的效果越大，就意味着效率越高；反之，如果消耗的物资、能量等因素越多，而产生的效果越小，就意味着效率越低。 一般而言，企业组织所开展的诸多管理活动就是为取得经济效益而服务的，企业追求良好的经济效益，不仅是企业出于积累资金自我发展的需要，而且更为