人文素养 国学与企业战略

1、人文素养 国学与企业战略（字子易）中国职业经理认证高级培训师沙盘模拟训练专家乾坤趋势管理理论创建人中国易学与科学研究会现代易学研究专员主讲课程： 国学智慧与企业战略周易智慧与管理之道易道智慧与现代风水重塑卓越领导经营决策能力沙盘模拟实战课程非财务人员财务管理能力沙盘训练课程团队领导能力沙盘特训课程市场营销能力沙盘特训课程课程主要内容：一、战略管理过程二、外部环境分析与“乾坤趋势管理”三、“企业太极”与核心竞争力四、综合分析与“预见未来”五、“企业战略家”与战略思维六、战略选择与“大时空观”七、战略实施与“变易不居”八、战略评价与“企业轮回”一、战略管理过程1.1 卓越绩效与竞争优势1.2 21

2、世纪战略管理面临的挑战1.3 战略管理需要“大智慧”1.4 战略金字塔1.5 周易智慧与愿景、未来1.1 卓越绩效与竞争优势在商业世界里，卓越绩效通常是用本公司相对同行业中其他公司的赢利能力来考核的。如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我就称它拥有竞争优势。如果能够多年保持高于行业平均的赢利能力，则称这家公司具有持续的竞争优势。超额利润、利润区、平均利润、亏损、重组、破产1.2 21世纪战略管理的挑战当前的竞争格局：人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境。21世纪战略管理面临的挑战： 要在21世纪的竞争环境里游刃有余，创新是有效实施战略必需的一部分。 战略（strategy）是对开发核心

3、竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调。1.3.1 我们处于什么位置?1.3.2 我们该走向何方?1.3.3 我们怎样到达那里?1.3 战略管理需要“大智慧”战略管理是技术与艺术的结合，需要“大智慧”。战略管理涉及到企业各方面，需要“系统思考”。战略管理涉及到企业长远发展，需要高瞻远瞩，放眼未来，把握趋势。战略管理需要定位，注重“位、时、应、中”。战略管理存在太多的不确定性与风险，需要未雨绸缪、“前馈决策”，甚至还要“预见”未来。战略管理是企业的难事，也是大事。需要道家与周易的“大智慧”。1.3 战略管理需要“大智慧”战略管理是一种系统，需要我们去系统思考。系统性原则是中国的传统思维

4、方式，天人合一是最高境界。这种原则强调天与人、人与人的和谐理想状态。“天人合一”是周易关于人与大自然（天）相互关系的一种概括，是应用易学最为核心的理论基础。企业经营和人类活动一样，也受内外环境及各方面因素的影响。“法人”要与环境“合一”。“天人合一”与系统思考中国传统文化与新未来彼德-圣吉在序言中说： “我们可能已快走到这条路的尽头了”。 中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。重新观照整体 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地 加以思考，你才能够了解一个事物的系统。战略规划与战略实施过程选择公司愿景、使命和主要的公司目标。分析组织

5、的外部环境，识别出机会与威胁。分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部的威胁。实施战略。分析组织内外部环境以及选择合适战略的任务通常称为战略规划或战略制定。设计适当的组织结构和控制系统，将选定的战略付诸行动的工作则称为战略实施。公司内部分析优势劣势外部环境分析机会威胁愿景使命目标战略定位与选择业务战略公司战略其他战略战略实施战略评价与控制 战略绩效与战略循环战略分析战略制定战略实施战略控制战略管理过程是系统工程1.4 战略金字塔双向影响双向影响经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略（研究与开发、制造

6、、财务、市场营销、人力资源等）业务战略责任在业务层次的管理者责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者地理区域单元的管理者以及更低层次的主管双向影响公司战略责任在公司层次的管理者1.5 周易智慧与愿景未来共同愿景：是组织共同愿望的景象，是一幅描述组织要到那里去，以及那里是什么样子的图画。是一种企业为之奋斗的意愿，它应该是不可轻易实现的目标，需要跨越时空的想象力。它可以是10年、20年甚至是30年。战略使命：针对企业外部，描述企业的目标及所从事的经营领域和市场范围。一个有效的战略使命面向所有的利益相关者，决定企业的独特性，并且鼓舞人心。愿景、使命是正式发布的关于组织在

7、中长期希望实现的目标的宣言。愿景和使命是战略得以制定的内在依据。“象、数、理”预示：21世纪是中华世纪“象”：“易者，象也”“数”：第一次，第二次，第三次，第四次，第五次，“理”：“三元九运”与企业未来周易智慧与中华世纪为什么企业要有愿景？愿景的作用有五点：明确使命、目标，追求内心想要的；找到一种快乐的激情；形成创造性动机（不是约束性动机）；进行创造性学习（不是适应性学习）；整合资源，突破障碍，实现愿景。世界第一CEO，伟大职业经理人的成功因素争第一的思想和信念，改革创新的管理，激情永存不断学习和自我反省，持续不断地设计企业的未来敢用敢冒风险的人，准确的市场定位用正确的人，正确的做事二、外部环

8、境分析与“乾坤趋势管理”2.1 “天人合一”的内涵2.2 把握宏观环境的变化2.3 新经济环境下如何掌握企业外部因素2.4 理解行业2.5 明确直接对手2.6 了解客户的需求2.7 “乾坤趋势管理”理论2.8 “乾坤趋势管理”应用影响企业战略的外部因素顾客行业宏观环境通过宏观环境分析，培养市场敏感度，感知市场变化趋势。竞争者通过行业分析，了解自己在行业中的位置，采取正确的市场竞争战略。通过竞争者分析，明确直接的竞争对手，以及企业的生存空间。通过顾客分析，明确谁是企业的顾客，以及顾客的需求。2.1 “天人合一”的内涵“天人合一”的内涵可从三方面来理解：指一种对应关系 指一种理想境界（人天合一）指

9、一种顺应原则“法人” ，必须符合“三道”规律。2.2 把握宏观环境的变化顾客行业宏观环境宏观环境分析直接回答的两个问题：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？对环境的判断需要复杂性思维对环境判断的心态：居安思危 居危思进竞争者政治与法律要素分析政治和法律因素分析的主要内容包括：反垄断法环保法律税收政策外贸政策劳动法政府和政策的稳定性分析政治要素后需要回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化？法律正走向成熟和可预见 贸易保护主义抬头 政策的稳定经济要素分析经济要素分析的主要内容包括：商业的周期性GDP趋势利率与货币政策通货膨胀率、失业率消费市场的可

10、支配收入能源与资源劳动力的供给与成本分析经济要素后需要回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化？能源之争 货币贬值 全球经济的冬天社会与文化要素分析社会与文化要素分析的主要内容包括：人口的地域分布收入的分布社会的流动性生活方式的改变消费情况教育程度意识形态分析社会与文化要素后需要回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化？技术要素分析技术要素分析的主要内容包括：政府在科研方面的投入政府和行业在技术方面的努力程度新发明/发现的情况技术转移的速度技术换代的速度分析技术要素后需要回答出：目前以及未来几年内，这些要素可能发生哪些最重要的变化？技术创新出现新趋势 创

11、新的速度和深度超乎想像行业技术标准竞争最为激烈人类历史历次工业和科技革命第五次科技革命 ?第四次科技革命：（20世纪90年代-）第三次科技革命：（20世纪40-50年代）第二次工业革命：（19世纪70年代）第一次工业革命：（18世纪60年代） 2.3 新经济环境下 如何掌握企业外部因素 在新经济环境下，由于社会、经济、政治、技术等因素的巨大变化，无论哪个行业，在作决定的时候，都需要考虑企业新的外部因素。如何分析新的外部因素：考虑经济全球化的影响考虑信息技术的影响考虑生态环境的问题2.3.1 考虑经济全球化的影响2.3.2 考虑信息技术的影响2000年前后，中国互联网用户的主体上网行为是收发邮件

12、、浏览新闻、搜索信息，是初识网络的“网民”时期；2002年后，短信、即时通讯、交友、游戏成为上网者的最爱，形成一个个不同的社区，这是一个上网者开心、网络服务商赚钱的“网友”时期。这两个时期，上网者基本上充当的是网上消费者的角色。2004年以后，网络变得不再被动，网商-一个互联网的新盈利模式。网商是指运用电子商务工具在互联网上进行商业活动的商人和企业家。据阿里巴巴公司调查显示，目前我国1 100万中小企业中，已有14的企业开始尝试并熟练运用电子商务工具；在近1亿网民中，已有600多万人开始进行网上交易。2.3.3 考虑生态环境的问题 在企业发展的同时考虑生态环境，体现了管理者的大智慧、高素质和企

13、业的社会责任感。“易道智慧与现代风水”主要内容：一、易道智慧与现代风水总论二、风水理气之基础知识三、宅外环境对风水的影响四、宅体本身与风水的关系五、风水理气之气场学说六、办公室风水布局七、居家住宅风水布局八、风水煞论与制煞化煞2.4 对行业的分析-理解行业顾客行业宏观环境行业分析主要回答下面的问题：这是否是好的行业，值得进入/留住？是否会变化？我们应该如何应对这种变化？企业在行业中竞争地位如何？竞争者2.4.1 分析行业的吸引力有人说：企业大部分利润是 利润有三个来源：第一来源是 带来的利润。 第二来源是 带来的利润。 第三来源是 产生的利润。 企业利润 = 水平 ( 44) + 的利润 （

14、20） + 的利润 （ 36）从福布斯排行榜看行业选择温州 热钱 “旅行记”2.4.2 了解本行业基本状况除了宏观环境外，企业所从事的行业是最直接的环境。企业成长于此、竞争于此，对它的分析更为重要。要直观地对行业进行分析，寻找以下问题的答案：本行业最主要的经济特征是什么？本行业发挥重要作用的竞争力量是什么？本行业中推动变革的关键因素是什么？在本行业中你的企业处于什么位置？决定竞争成败的关键因素有哪些？这个行业的吸引力如何？现有的直接竞争对手 供应商的 讨价还价能力用户的讨价还价能力替代品的威胁市场潜在的进入者2.4.3 运用五力模型分析行业抵御市场潜在进入者的措施：形成规模经济。-以抬高潜在进

15、入者的成本控制各种关键资源。-给进入者带来瓶颈约束建立品牌优势。-让产品有特点利用政府政策。-为本企业服务针对替代产品威胁采取的措施替代品威胁取决于其价值。-更有价值才能造成威胁综合考虑是否换用替代品。-考虑转换成本和客户接受程度直接替代和间接替代。-替代品可以和原商品共存控制供应商和购买者的措施：购买尽可能标准化，产品增大差异化。大宗购买与零散销售。企业的纵向一体化。充分掌握信息，以增加讨价还价的筹码。努力成为行业的垄断者。2.4.4 分析行业寿命分析行业寿命的要点：大多数的行业，都要经历一个从产生到发展、兴盛、最终衰退的过程，就像人的生命一样。根据所处的行业寿命阶段选择不同的战略方法在行业

16、还没有进入衰退期前开发新产品在行业成熟时，经验的作用不再像初期那样大最有效的企业才能在竞争中活到最后产生期成长期成熟期衰退期2.5 明确直接对手顾客竞争者行业宏观环境与企业存在竞争关系的未必是直接对手；竞争者分析的目的就是明确直接对手：直接竞争对手是谁？竞争对手可能会在哪些方面采取对策？企业战略生存空间在哪？如何在不同的战略群组中转移？2.5.1 谁是企业的直接对手？案例一：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品覆盖全国市场；最近统计数据表明青岛啤酒占全国20的市场份额，其中在烟台地区占10的市场份额。烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中

17、占烟台地区80以上的市场份额。案例二：格兰仕与LG在微波炉市场是竞争对手吗？格兰仕有“价格屠夫”的称号，一度占领中国微波炉市场70以上的份额，目前的份额在60左右LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25左右的市场份额。2.5.2 同一战略群组的竞争者战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或者相似战略的一组企业。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。不管企业的资源差异有多大，只要发展方向、竞争手段相同或相似，它们之间的竞争关系最直接，也最激烈。行 业业务单位竞 争 者2.5.3 对竞争对手分析的要素通过竞争对手分析，了解对手，要了解的内容：什么东西驱动着竞争对

18、手，也就是说它未来的目的；竞争对手正在做什么，能够做什么，即其当前战略；竞争对手对行业是怎么看的，即其想法；竞争对手的能力有多强，它的强项和弱项在哪里。如何应用竞争者分析通过明确直接对手了解自身核心优势。不能简单地模仿直接对手。更没必要抄袭其他群组中的对手。2.6 了解客户的需求顾客竞争者行业宏观环境客户为什么要从你的企业购买产品？他们想获得的理想服务和真正满足是什么？这就是客户的真正需要。把客户进行分类，例如对消费者，可以参照年龄、阶层、收入、性别来进行分类。只要你关注顾客的具体需求，从他们那里你就能够知道谁在与你进行竞争。新客户与新需求分析“人天合一” 与 “人单合一”人单合一“人”， “

19、单”，为什么要实现“人单合一”？2.7 “乾坤趋势管理”理论1、周易周期变化与乾坤趋势预测管理2、乾坤趋势管理的基本规律：3、乾坤趋势预测管理的启示：阴阳消长、相反相成、物极必反、否极泰来、盛极必衰 将“乾坤趋势管理”理论应用于人生、工作、企业经营、投资、教育子女、心理调整等方面，都可以取得意想不到的效果，证明了周易智慧的无边威力。乾坤趋势管理-乾卦解析用九：见群龙，无首吉。上九：亢龙有悔。九五：飞龙在天，利见大人。九四：或跃在渊，无咎。九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。九二：见龙在田，利见大人。初九：潜龙勿用。乾：元，亨，利，贞。乾坤趋势管理-坤卦解析用六：利永贞。上六：龙战于野，其血玄黄

20、。六五：黄裳元吉。六四：括囊，无咎、无誉。六三：含章可贞，或从王事，无成有终。六二：直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。坤：元亨，利牝马之贞。君子有攸往，先迷后得主。利西南得朋，东北丧朋。安贞吉。2.8 “乾坤趋势管理”应用历史潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。顺势，就是顺应历史潮流，促进事业的成功。联想与中国经济同步成长“经营之神”赢在两大法宝：李嘉诚的成功因素诚信第一双赢和多赢的理念洞察市场的能力把握住时代的脉搏善于抓住机会华人首富李嘉诚观点： 李嘉诚先生的投资哲学： 李嘉诚在这里应用了易经的智慧。三、“企业太极” 与核心竞争力3.1 核心竞争力与竞争优势3.2 什么是“企业太极”？

21、3.3 “企业太极” 和核心竞争力3.4 竞争优势的持续性3.5 价值链分析3.6 抓住企业成功的关键3.1 核心竞争力与竞争优势核心竞争力是能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特性。在企业积累和学习如何分配资源和能力的组织过程中，核心竞争力会不断地出现。战略资产是指那些有竞争价值和潜力而且能够带来竞争优势的资产。企业的资源和能力构成了“企业太极”。3.2 什么是“企业太极”？能力能力资源资源是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。能力是企业协调各种资

22、源并将其投入经营性用途的技能。这些技能隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，组织能力是无形的它们在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下个人互动、协作和决策的方式。关于资源 ：有形资源 （财务、组织、实物、技术资源）无形资源（知识、制度流程、创新、专利、品牌、声誉）企业资源的可持续性：“战略资源”的两大条件（ 稀缺性，获利性）长周期资源 标准周期的资源 短周期资源 强弱能力的来源和层次：资源禀赋能力 组织结构能力 环境制度能力 学习能力创新能力三元牛奶为啥没有三聚氰胺？3.3 “企业太极”和企业战略能力资源核心竞争力 独特的企业竞争力 核心竞争力的研讨关于核心竞争力，我们研讨下面几个

23、问题：一个行业是否有统一的核心竞争力标准？是否有的企业没有核心竞争力？核心竞争力能不能买得到？单一因素，比如人才是不是核心竞争力？核心竞争力的价值在哪里？它能持续多久？是否企业做所有事情都必须围绕核心竞争力？那么评价核心竞争力的标准有哪些呢？国内外专家的观点 某大学一位著名的经济学家认为，核心竞争力有以下标准：偷不去：买不来：拆不开：带不走：溜不掉：欧美的管理专家认为：1、它能够使企业进入多个市场，也是企业做任何事情的基础。2、对企业利润有直接贡献；因此被客户看重，愿意购买；甚至更佳，能够设定更高的价钱。3、难以被模仿，是否容易复制，是否可持续，竞争者无法超越。如何评定核心竞争力核心竞争力是指

24、在特定环境中的竞争优势，在新环境中未必同样是优势。核心竞争力的有效期是有限的，是阶段性的；随着时间的推移，核心竞争力可能会消失。核心竞争力可以从市场上购买到。单一的因素，比如人员，也可以成为核心竞争力。这种竞争力必须对企业利润有直接贡献，能够直接创造当前利润。更有价值的核心竞争力：3.4 竞争优势的持续性为什么企业会失败？惰性说先前战略承诺说伊卡洛斯悖论说影响竞争优势持续性的要素：模仿壁垒竞争对手的能力产业环境的动态机制3.5 价值链分析价值链（value chain）的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部资源与能力上的具体价值活动与利润所构成。当你和其他企业竞争时，其实是企业

25、内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是 整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些 活动占有优势，哪些处于弱势。3.5 价值链分析 价值链指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包含许多为产品增加价值的基本活动和支持活动。投入研发生产营销与销售客户服务产出基础设施信息系统物料管理人力资源基本活动支持活动聚焦关键活动虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。把每个活动在你的企业中的特点列出来，进行比较，找到其中对企业的独特优势的形成起主要作用的活动，也就是关键活动。下面最需要做的，就是把眼光放在如何巩固和发展这一关键

26、活动上。形成特有的价值链微软的价值链的关键沃尔玛的成功在于3.6 抓住企业成功的关键一家企业最具竞争力的环节是什么？企业最容易受到制约的环节又是什么？抓住关键环节，是企业的生存和发展之道。关键因素因产业而不同关键因素与企业发展阶段当企业处于市场开发期的时候-成功的关键因素在于如何打开市场，尽快获得一定的市场份额。当企业处于成长期的时候-成功的关键因素在于能否紧跟市场需求，让客户感受到产品的品质与创新。当企业处于成熟期的时候-关键因素在于生产效率的提高和新产品的开发应用。当企业处于衰退期的时候-成功的关键因素在于逐步收回投资，缩减生产能力。四、综合分析与“预见未来”4.1 如何应用SWOT分析

27、4.2 如何使用波士顿矩阵4.3 GE业务筛选模型4.4 未来情景技术4.5 国学智慧与预见未来4.1 如何应用SWOT分析 商战制胜四要素SWOT，指四个关键问题：优势：与竞争者相比企业的优势是什么劣势：与竞争者相比企业的弱点是什么机会：在周围环境中，企业的主要机会是什么威胁：在周围环境中，企业面临的主要威胁是什么SWOT核心精要以己之长，克敌之短利用机会，战胜威胁化危机为生机4.2 如何使用波士顿矩阵一家企业可能同时有几项业务。波士顿矩阵，能够帮助管理者找到每项业务在企业当中的地位，也就是确定每项业务对企业的贡献有多大。波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司服务

28、时提出的一种投资组合分析方法。常用来分析企业相关经营业务之间现金流量平衡问题。利用波士顿矩阵可能帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排，如果你的竞争对手也使用波士顿矩阵推断效果最为准确。4.2.1 进行业务组合分析第一步，辩认战略业务单位“SBUs” 。要把所有业务分成若干“SBUs”。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。第二步：对战略业务单位“SBUs”进行评估和分析。市场增长率相对市场份额22% 10% 0 10X 1X 0.1X 13 5 4

29、7 6 8 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 24.2.2 波士顿矩阵（BCG）矩阵中的圆圈代表公司业务的目前规模和市场定位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。每项业务的位置代表其市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的“市场增长率”表示该项业务市场的年增长率，市场增长率超过10就是高速增长。横坐标的“相对市场份额”是指某业务单位相对于最大竞争者的市场份额。它用以衡量公司在有关市场上的实力。如果“相对市场份额”是0.1，意味着公司的销售量只是最大竞争者销售量的10； “相对市场份额”是10意味着公司的业务单位是市场领导者，且其销售额是市场上位居第二的公司的10倍。相对市场份额的高低以1.0

30、为分界线。问题业务是指市场成长率高、相对市场份额低的业务。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，企业需要大量的资金投入。 “问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。明星业务是指市场成长率高、相对市场份额高的业务。这是由一部分问题类业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。现金牛业务是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩

31、展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高利润的优势，因而给企业带来滚滚财源。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。市场增长率相对市场份额22% 10% 0 10X 1X 0.1X 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 4.2.3 巨人集团案例巨人集团的主要业务情况1991年，巨人新技术公司成立，并开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的6403汉卡

32、。1992年M6403桌面印刷系统的销售量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。93年开始，集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。94年，集团推出“巨人脑黄金”，“脑黄金”在全国叫响。同时，巨人着手建立77层高的巨人大厦。93年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好赶上中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰落。用BCG方法分析巨人衰落

33、原因1、91-92年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？2、93年桌面印刷系统、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团BCG的什么位置？与92年相比发生了什么变化？3、94-96年，巨人集团的上述业务处于什么位置？4、利用波士顿矩阵分析，巨人集团衰落在业务组合方面的原因是什么？4.2.4 金融危机时BCG分析从长、险、慢业务向短、平、快业务转变。金融危机时，业务投资要点：应当毫不犹豫的砍掉瘦狗类业务；慎重对待或停止对问题类业务投资；明星类业务作为重点支持其发展，生存困难时保健，出现较大危机时可出售；金牛类业务则主要做为现金来源，尽量延长生命。4.3 GE业务筛选模型通用电气公司（

34、GE）在麦肯锡咨询公司的帮助下开发了一个更加复杂的矩阵，称为GE业务筛选模型。如图所示，GE业务筛选基于行业长期吸引力和业务优势竞争地位分成9个方块。在GE业务筛选模型中，行业吸引力包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁。业务优势与竞争地位包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势与劣势。每个产品线或事业部都用一个字母来代表，并在GE业务筛选图中画一个圆圈，圆圈的面积与该产业的销售额规模成正比，圆圈中的阴影部分代表每个产品或事业部的市场占有率。业 务 优 势 竞 争 地 位行 业 长 期 吸 引 力制作GE业务筛选图的步骤：一：为每个产品线或事业部所在行业

35、选择评价准则，评价每个产品线或事业部所在行业的综合吸引力，评分可以从1（代表非常没有吸引力）到5（代表非常有吸引力）。二：选择每个产品线或事业部取得成功所需要的关键要素，评价每个产品线或事业部业务优势与竞争地位，评分可以从1（代表非常弱）到5（非常强）。三：在矩阵中，确定每个产品线或事业部的当前位置。四：假定现在的公司战略与经营战略维持不变，确定公司未来的组合。看一看推导出来的组合与期望组合之间有没有业绩差距，如果有，这个差距就促使公司认真评价当前的使命、目标、战略。4.4 未来情景技术未来情景技术是人们揭示未来并将其用未来情景展现出来的一种管理方法。未来情景应该从现在形势中发展出来，是现实情

36、景有系统的、符合逻辑的引申。这种思维模型可以有助于更好地理解未来情景技术的思想和运作方式 。随着时间的延续，漏斗的口越张越大，这表示，人们不应只从唯一一种未来发展出发。未来情景技术的目标正是要向人们展示可选择的未来图景，所有可能的发展范围。描绘未来情景的思维模型未来情景技术的八个步骤比尔盖茨 预见未来的秘密比尔盖茨被媒体归纳为一个能够参透水晶球的人他在2001年10月发表的迈进数字十年的大作：在文中他指出，未来，无论身处何处，你都可以决定谁可以联系到你，查看自己的信息，当然，也决定这些信息是公开的还是保密的。他在1991年的一个预测，在投资大师巴菲特举办的一个投资务虚会上，盖茨表示对柯达的前景

37、并不看好。比尔盖茨身处前沿的领域，他预测的就是他看到的。一方面他处于信息密集的地带，另一方面，他有足够的动力去搞懂那些他不明白的事情。 比尔盖茨的生辰：4.5 国学智慧与预见未来1.天时、地利对我们的影响三国中诸葛亮、司马懿毛泽东如何利用“天时、地利、人和”得天下“三元九运”及“太岁”对我们的影响4.5 国学智慧与预见未来2.周易术数中的预测技术4.5 国学智慧与预见未来3.道家与佛家的预见能力五、“企业战略家”与战略思维5.1 “企业战略家”5.2 “企业战略家”与“易学”思维5.3 “太极思维”与战略分析5.4 关注未来蓝海思维5.5 战略思维能力培养与整合5.1 “企业战略家” 企业战略

38、家是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。企业家：1、生产、经营2、实现目标3、责任风险4、营造氛围企业战略家：1、研究、制定、实施战略2、开拓未来3、战略思想4、战略能力企业战略家的才能及培养企业战略家的素质与才能战略思维。组织用人。控制协调。应变创新。企业战略家的培养：认同企业战略家对企业发展的重要性。促使企业家向企业战略家转变掌握科学的学习方法，勇于实践并在实践中总结经验 5.2 企业战略家与“易学”思维系统思维（天人观）整体思维（太极观）辩证思维（阴阳观）变易思维 (变易观）创新思维 (发展观）类推

39、思维（五行观）天人合一太极阴阳位时应中变易不居保合太和进德修业5.3 “太极思维”与战略分析易道基本原理一： 一阴一阳谓之道“太极思维”与基业长青书中持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。作者特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的“非此即被”的二分法来框限自己。长寿公司的长寿密诀基业长青书中反复引用太极图说明这些公司独特的管理哲学，这些高瞻远瞩公司能够这正是太极思维保持平衡的高明之处。应用太极思维，转变理念 后金融危机时代，企业如何发展：5.4 关注未来蓝海思维“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱金和勒妮莫博涅教授合著的蓝海战略一

40、书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱金和勒妮莫博涅教授做演讲 红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系红海与蓝海战略对

41、利润的影响39%62%86%61%38%14%红海企业蓝海企业总利润分布总收益分布设立企业5.5 战略思维能力培养与整合逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为二 三思而后行 福兮、祸兮 对立统一 打破常规注重突破 整体 综合 闭环 反馈战略思维方式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代企业战略家战略结构新思维 传 统新 思 维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重

42、组六、战略选择与“大时空观”6.1 公司总体战略6.2 波特的一般战略6.3 战略发展可选的方向6.4 战略规划设计思路6.5 战略发展的可选择方法6.6 （惠普）战略规划十步法介绍6.7 战略定位6.8 “位时应中”与“大战略观”可选择的方向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多元化（相关）多元化（无关）基础？哪个方向？怎样制定？战 略 规 划总体战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略进攻型战略防御型战略混合型战略可选的方法内部开发并购联合开发 /联盟一般战略成本领先差异化集中定位？6.1 公司总体战略企业总体战略有以下几个重要特征：全局性，长远性，纲领性，适应性，风险性。总体战略包括的类型：增长型

43、战略稳定型战略紧缩型战略进攻型战略防御型战略混合型战略6.2 波特的一般战略1成本领先2差异化3A成本集中3B差异化集中竞 争 优 势低成本 差异化竞争范围较宽的目标较窄的目标6.2.1 成本领先战略成本领先战略的目标：是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。一般来说，实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。成本领先战略有两项优势：首先，如果企业和它的竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润率。其次，也是更常见的情况是，成本领先者的价格比竞争对手低，从而实现竞争优势。6.2.2 差异化战略差异化战略的目

44、标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。差异化企业的能力在于竞争对手做不到的方式满足顾客，这意味着它可以收取高价（高于最接近的竞争对手）。通过高价提高收入（而不像成本领导者那样运用削减成本方法），差异化企业得以超越竞争对手，获得卓越的赢利能力。只要顾客相信产品的差异化品质值得另外花钱，他们就会愿意付高价。因此，差异化企业常常按照市场愿意接受的价格定价。6.2.3 集中战略：集中战略：低成本与差异化。它们的目标是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。一般来说，集中战略将企业定位为在特定的细分市场上争夺顾客，可以是按地域划分的市场、按顾客类型或产品

45、线细分市场。例如，地域利基市场可以按行政区甚至地点来划分。顾客利基市场可能意味着只服务于最富有的、最年轻的群体。在实行集中战略时，企业必须实现某种形式的专业化。细分市场选定后，集中化企业再将自己进一步定位于集中低成本或集中差异化战略。本质上，集中化的企业是一家专业化的差异化或低成本企业。6.3 战略发展可选的方向不作为退出市场业务整合市场渗透新产品开发开拓新市场多元化现有产品 新产品现有市场 新市场1.相关发展2.相关多元化3.无关多元化后向发展前向发展水平发展金融技能风险其它不作为战略 退出市场战略在现行战略运作良好的情况下才可以不作为，相对于直接竞争对手，应该具备以下优势：可以接受的利润率

46、；可以接受的市场份额；清晰的可持续的竞争优势。处于哪些行业的企业可以选择不作为的战略呢？当市场变得不再有吸引力时，就要退出市场。市场没有吸引力可以有多种含义：企业自身不再有竞争力。如专利过期，或核心技术已经广泛应用，或者在同质化的产品市场不再有成本优势。资源有更好的利用方式。业务整合战略 市场渗透战略如果企业的非核心业务过多，就必须回归核心业务。通过“做减法”去掉了贸易、零售等业务，专注于房地产，成为领导者加减乘除如果企业出现低回报的业务，也应该进行业务整合。当市场进入成熟期。维持原有利润的主要途径是获得更多份额。通过提高学习曲线，实现更低的成本控制。当市场增速减缓。增速减缓意味着价格不再有上

47、升空间，因此对现有市场份额的争夺成为竞争焦点。新产品开发战略 新市场开发战略新产品开发的形式：现有产品线的延伸。以专利许可的方式获得新产品。研发全新的产品。新产品研发有以下风险：投入费用高。成功的概率小。可能并不盈利。新市场开发有以下方式：进入新的细分市场：增加地域覆盖面：为现有产品寻找新的使用方式：新市场开发有以下风险：文化差异：需求差异：相关性多元化通过多元化战略降低成本。多元化战略强化市场地位。产业链整合是相关性多元化的一种特殊表现形式，包括前向整合、后向整合和水平整合三种方式。水平发展新的核心竞争力新核心竞争力的发展面临以下风险：现有的机制和文化并不支持这种变革： 现有人员的能力不够：

48、 新的优势并不明显，却丢失了原有的优势：无关性多元化非相关性（无关性）的业务间形成合力，产生增值的效果是无关性多元化追求的目标。多元化战略创造新价值。寻求资源共享，比如行政、人事和市场等。风险分散。无关性多元化有以下风险。多元化的风险之一是缺乏相应的产品知识。业务间无法形成合力，增加了管理的成本。由于对新业务陌生，增加了决策失败的概率。业务过多，导致决策变缓。业务间形成负面的牵制。6.4 战略规划设计思路1、基于机会的战略思路时势造英雄，而不是英雄造时势。利润的三个来源表明机会提供了大部分利润。当前的中国市场为企业提供了大量的发展机会。2、基于资源和能力的战略思路资源是有限的，会制约机会发挥作

49、用。行业内经营效益的差别甚至大于行业间的差别。企业长期生存和发展，必须培养有竞争力的优势。6.5 战略发展的可选择方法可选战略或可选方案的开发方案分为以下三类：内部开发并购与重组联合开发或联盟范围1、业务宗旨现状分析目标解决方案框架行动计划3、客户需求与市场趋势机会5、满足客户需求的理想方案2、三年目标远景9、相互依存关系需要“谁的”什么帮助 识别生态系统8、潜在外部问题“什么”超过我们控制后会出问题 情景规划7、财务预测将以多少代价得到“多少” 财务预算和定价10、第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”6、战略实施计划战略路径图 在总体方法上“如何做”工作细分 在实施业务上，

50、需要做“WHAT”组织架构 在组织安装上，“谁”对“WHAT”负责4、竞争分析： 优势、劣势，机会与威胁一个好的业绩计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力+6.6 企业战略规划十步法6.7 战略定位战略定位： 指企业在如何实现战略目标方面，明确无误地表述其采纳的战略方案。战略定位过程有两个组成部分：战略方向定位产品、服务和目标市场定位。6.8 “位时应中”与“大战略观”位，指空间、位置，得位。企业定位如果处在一个合适的位置，给自己一个适当的定位，企业就会借势，事半功倍，迅速发展起来。时，指时位、时机，信息。“知变化之道”，抓住“时机”，抓好“时机”具有重要的经济价值。应，指有应，感应，呼

51、应。企业太极阴阳要相互有应；企业内部与外部要感应；公司前面的战略要与后面的战略相呼应；战略计划与执行要对应。中，指中位，中和，中道。中和均衡思想即表现为管理的终极目标，同时更是一种管理方法。中庸之道。“大时空观”与战略定位凡成就大业或志存高远者，不能坐井观天，自拘视野，也不能封闭自守，妄自尊大，而应当具备“大时空观” 所谓“大时空观”，就是要有十分宽广的胸怀，十分开阔的眼界，十分广博的见识。毛泽东的大时空观企业战略定位需要大时空观七、战略实施与“变易不居”7.1 战略制定与实施的区别7.2 战略实施中的管理问题7.3 战略，如何超越不确定性7.4 “变易不居”与管理原理7.5 高瞻远瞩公司的变与不变7.6 通用电气的战略五步法7.1