视野分享计划与预算管理培训

1、会计学1视野分享计划与预算管理培训视野分享计划与预算管理培训2尚书信息时代带来的高速变化(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策、劳动力）国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工34混乱混乱事后事后被动被动腐朽腐朽局部局部系统系统事中、事前事中、事前主动主动神奇神奇全面全面企业成长企业成长领袖成熟领袖成熟竞争加剧竞争加剧客户至上客户至上价值至上价值至上从优秀到卓越预算管理存在的基础：预算管理存在的基础： 商业计划循环商业计划循环定义远景目标定义远景目标鉴别和分析商业环境发展趋势和鉴别和分析商业环境发展趋势和变数变数确定机会和风险确定机会和风

2、险确定战略意向确定战略意向定义公司战略意向，即：我公司定义公司战略意向，即：我公司成为成为 .建立战略计划建立战略计划1，分析确定公司的竞争优势与，分析确定公司的竞争优势与弱势弱势2，确定组织、流程和资源，确定组织、流程和资源3，制定公司长期计划（三，制定公司长期计划（三- -五年）五年）分享战略计划分享战略计划就公司的关键战略目标和长期计就公司的关键战略目标和长期计划和财务指标进行广泛的沟通和划和财务指标进行广泛的沟通和交流交流制定年度预算制定年度预算1，进行自我评估和客户满意度评估，进行自我评估和客户满意度评估2，决定下一期间的突破性目标和业，决定下一期间的突破性目标和业务评价标准务评价标

3、准3，定义行动计划和程序，定义行动计划和程序4，制定预算，制定预算制定个人计划制定个人计划1，设立个人目标和激励机制，设立个人目标和激励机制2，确立行动计划和个人需要的，确立行动计划和个人需要的能力能力商业计划循环商业计划循环5定义远定义远景目标景目标建立战建立战略意图略意图制定战制定战略计划略计划分享战分享战略计划略计划评估战评估战略计划略计划制定年制定年度预算度预算评价年评价年度预算度预算年度计划年度计划制定部门或制定部门或个人计划个人计划评估部门或个评估部门或个人计划人计划部门部门/个人计划个人计划长期计划过程长期计划过程短期计划过程短期计划过程预算管理存在的基础：预算管理存在的基础：

4、计划循环程序计划循环程序67战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评8公司战略公司战略总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略业务战略每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系部门责任预算部门责任预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门

5、管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡计分卡平衡计分卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行9战略选择战略选择

6、A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择CC战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择CC战略选择战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择确定战略选择业务计划业务计划预算预算战略规战略规划及行划及行动计划动计划1011生产能力生产能力销售能力销售能力目标任务目标任务管理能力管理能力目标方针目标方针生产计划生产

7、计划费用计划费用计划回款计划回款计划促销计划促销计划人资和培训计划人资和培训计划经营计划经营计划资产负债表资产负债表损益表损益表经营经营方针方针竞争状态竞争状态研发能力研发能力销售计划销售计划研发计划研发计划投资计划投资计划财务预算财务预算现金流量表现金流量表销售预算销售预算成本预算成本预算现金流量预算现金流量预算费用预算费用预算资本支出预算资本支出预算采购计划采购计划企业企业战略战略发展发展规划规划战略规划战略规划市场需求市场需求财务能力财务能力12年度经营计划年度经营计划年度预算年度预算发展战略规划发展战略规划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要

8、经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。13为什么要做计为什么要做计划划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种

9、生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。14功能功能作用作用明确方向明确方向明确目标明确目标明确路径明确路径明确执行方法明确执行方法明确责任明确责任明确衡量方法明确衡量方法集中资源集中资源行动指南行动指南减少不确定性减少不确定性提高效率提高效率提高积极性提高积极性体会成就和价值体会成就和价值15公司整体计划施工计划质量安全计划营销计划生产研发计划财务资金计划物资采购计划人力资源计划开发计划成本控制计划公司战略规划公司层面公司层面部门层面部门层面个人计划个

10、人层面个人层面16计划目标计划目标部门年度工作计划部门年度工作计划公司年度经营计划公司年度经营计划公司发展计划公司发展计划完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强计划内容计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负

11、责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家1718部门年度主要工作目部门年度主要工作目标（举例）标（举例）实现项目收入亿元，实现利润.亿元完成平方米土地偖备， 平方米施工部门办公费用控制在元部门能力与资源分析部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设部门年度计划假设（举例）（举例）外部假设市场需求假设：由于，预计项目需求增加15由于，预计行业需求增加30原材料供应假设由于，预计原材料采购费用增加5内部假设财务部门可

12、以按时提供90足够的资金19部门年度工作活动部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划部门年度部门年度KPIKPI考核指标考核指标（举例）（举例）财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等20部门年度业务预算及编部门年度业务预算及编制依据（举例）制依据（举例）部门年度管理费用预算部门年度管理费用预算及编制依据（举例）及编制依据（举例）销售收入预算2013年市场需求预测销售费用现金流量预算2013年年度项目营销计划2013年营

13、销部门人员2013年营销办公费用部门人员工资、奖金及福利费2013年部门人员计划2013年部门薪酬计划2013年部门奖金政策部门办公费用2013年部门主要活动部门接待费用2013年接待计划21措施化：措施化：经营经营/ /预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划目标的经营举措作出计划, ,并落实到人，这样才能保证经营并落实到人，这样才能保证经营/ /预算计划预算计划的非随意性，以及经营的主动性的非随意性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。2013举措1具体实施计划1具体实施计划2行动

14、1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果22计划计划 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划协调协调 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通沟通 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达激励激励 激励员工完成企业和个人的目标控制控制 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整评价评价 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提

15、供一个基本框架23整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财务汇总各部门的预算，编制财务预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工

16、作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 等于 “经营目标” “制度规则” “经营责任” “奖惩依据”全面预算不等于“ 财务预算 ”小结24预算管理预算管理全面预算全面预算会计反映会计反映 监督监督内部控制内部控制全面预算项目全面预算项目全程预算控制全程预算控制全员预算规则全员预算规则没有业务没有预算没有业务没有预算没有预算没有业务没有预算没有业务客观反映及时反馈客观反映及时反馈业务制度化业务制度化流程规

17、范化流程规范化权责明确化权责明确化2526职位说明书职位说明书职位评估职位评估预算指标与科目编预算指标与科目编制系统制系统预算执行与控预算执行与控制制 系统系统岗位工资系岗位工资系 支付预算支付预算业绩奖金业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划长期留才计划 公司战略规划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位公司组织设计、预算责任单位预算指标考核预算指标考核系统系统结算业绩激励结算业绩激励系统系统全面预算管理系统职位说明书职位说明书职位评估职位评估预算指标与科目编预算指标与科目编制系统制系统预算执行与控预算执行与控制制 系统系

18、统岗位工资系岗位工资系 支付支付 预算业绩奖金预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划长期留才计划 公司战略规划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位公司组织设计、预算责任单位预算指标考核预算指标考核系统系统结算业绩激励结算业绩激励系统系统全 面预 算管 理系统27流程指引、职位说明书职位评估系统经理人绩效考核系统岗位工资系统 绩效工资系统人力资源开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划 愿景、使命、战略规划公司组织设计、流程梳理、岗位设置、预算责任单位设置财年经营计划系统责任单位综合性目标规划

19、系统目标管理、计划管理和全面预算管理系统预算财务指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全面预算执行系统全面计划执行系统责任单位综合性绩效考核系统经营决算系统经营管理考核责任单位经营报告系统预算分析报告经营分析报告支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统2829战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评30v完善的管理制度全面预算管理全面预算管理v组织结构合理v未来战略导向性明确v业务流程清晰v全员认同参与v配套的绩效考核体系31v全面预算管理不仅要求高

20、层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动v全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性v员员 工工 协协 作作v领领 导导 支支 持持v部部 门门 参参 与与32组织分析组织分析实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构v企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体33v业务流程决定

21、企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的v分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析生产流程分析销售流程分析计划流程分析34v全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色v建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况35基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完

22、善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，世纪城实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作v基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据36全面预算管理制度v绩效考核制度v企业配套制度信息信息全面预算管理组织层级全面预算管理组织层级组织体系准备v全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系v人员准备制度体系准备v全面预算管理制度v企业配套的管理制度v绩效管理制度管理信息统计体系准备v管理信息统计方法v管理信息统计渠道37战略、计划与预

23、算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评38责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。39责任中心分类责

24、任中心分类条件条件责任范围责任范围能获取收入、形成利润的单位 仅具一定费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率费用界定原则界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心费用中心单位或部门单位或部门子公司（物业、会所、羽毛球公司）集团各职能部门仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位成本费用成本中心生产部门40董事会预算管理委员会*各级财务部门各责任中心各级财务部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部预

25、算管理委员会财务部* 预算管理委员会由总经理及各部门负责人、财务战略相关人员形成41预算组织机构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事 1.提出年度预算管理的总目标、总方针； 2.审议审批集团公司的年度预算和决算； 3.审议审批预算调整案； 4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，财务总监任副主任，各部等部门的负责人组成。 1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标； 2.负责预算编制综合平衡和决策质询； 3.预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和

26、决策质询； 4. 预算冲突的综合协调和解决； 5.预算执行过程中超预算行为的审批控制； 6.预算调整决策和审核； 7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查； 8.预算考评意见的审核 42预算组织机构预算组织机构名称名称性质性质构成构成主要职责主要职责各级财务部门(预算办公室)是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位 1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据; 2.集团公司财务部负责组织编制集团

27、总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心） 1.负责根据自身计划、编报预算表，分解年度预算至季度预算和月度预算； 2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为； 3.定期提供预算实际执行数据和经营分析； 4.预算冲突上报。43预算组织机构预算组织机构名称名称性质性质构成构成主要职责主要职责审计部门预算监控机构集团

28、审计监察中心 1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报； 2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。 人力资源部预算考评机构集团人力资源部 根据各部门经营分析和财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作考虑企业需求支持企业目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规则行为准则要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理计划并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间1.1定理念和原则44影响45（4）填写表格(准确、专业、参考代码、

29、索引、勾稽关系）46 整个预算表体系从预算指标性质上分为资本性支出预算表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表；从时间上分为中长期预算表、年度预算表、季度预算表和月度预算表；从预算指标层次上分为总表、主表、辅表、附表、基础预算表、分解预算表和部门预算表。预算表格的系统化、具体化预算表格的系统化、具体化47按项目的财务预算表按项目的财务预算表损益表损益表11预算12预算 2013预算销售收入- 销售成本销售毛利- 经营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税 净利润 营业额营业额/收入预算收入预算表表11预算12预算2013预算重要项目营业额、收入预算重要项目营业额

30、、收入预算细表细表管理费用预算表管理费用预算表财务费用预算表财务费用预算表资产状况预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表固定资产预算表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表资金需求预资金需求预算表算表主要表格主要表格辅助表格辅助表格经营项目 4849战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评高管层高管层子公司子公司/ /职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报

31、详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部门汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单51预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030预算季度调整预算季度调整预算季度调整预

32、算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月Feb

33、Feb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制5253预算调控预算考评预算执行 确定落实预算编制符合要求下达执行 推动实现年度目标和计划企业战略 保证达成 分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈对比分析激励优化 应用对比分析编制依据全面预算管理过程是一个全面预算管理过程是一个循环循环-以终为始以终为始追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合愿景目标愿景目标业绩驱动业绩驱动计划与前馈计划与前馈战略选择战略选择实施要点实施要点财务

34、计划财务计划业务计划业务计划年度预算年度预算季度预测季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划实施计划执行执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系5455集团董事会预算管理委员会各责任中心集团财务中心制定集团战略目标制定年度战略规划调整案确定集团总体经营目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标56责任中心责任中心重点预算目标重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动

35、现金流成本费用中心各项费用总额v预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素;v预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。 57编制范围编制范围集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理执行期执行期集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日编制期编制期集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月59董事会董事会集团公司财务集团公司财务部部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员会预算管理委员会批准战略规划、年度经营计划各责任中心各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批

36、制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是预算编制方针包括：企业利润规划；经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）时间每年9、10月中旬各部门根据年度经营、销售计划,制定/修改预算指导原则召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算审批通过？否根据指导原则和经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案根据预算制定指导原则和经营目标,，制定本部门计划和预算汇总调整后的各部门预算汇总结合目标和平衡结果，调整/修改本部门计划和预算预算管理部门公司决策层开始A是年度销售目标，销售计划和预算编制的制定年度销售目标,经

37、营计划、销售计划草案审批汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况各部门预算执行情况通过不通过1234567891060时间审核、平衡、批准/驳回每月计划预算更新根据需要提出计划预算更改需求批准？是A结束否每月实际执行与预算对比每年12月各部门预算管理部门公司决策层最终确定公司年度经营计划和预算,并通知各部门预算执行预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算通知相关部门执行原预算111213141516171861销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用

38、预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算

39、制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表年度目标和计划年度目标和计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算财务预算财务预算62年度目标及计划销售预算土地前期建安配套基础装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用其他收入及支出税金开发成本预

40、算资金预算融资计划预算利润表预期现金流量表预期资产负债表6364责任中心责任中心编制单位编制单位预算编制内容预算编制内容费用中心（集团总部）总部办公室固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算 总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算 总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算 投资部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算 其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算65材料预算表材料预算表 主营业务收入 - 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务利润 -

41、 管理费用 - 财务费用 - 营业费用 营业利润 +投资收益 +营业外收支净额 利润总额 - 所得税 净利润 销售预算表销售预算表管理费用预算表管理费用预算表财务费用预算表财务费用预算表资产状况预算表资产状况预算表 预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表资金需求预算表资金需求预算表主要表格主要表格辅助表格辅助表格成本预算表成本预算表6667销售面积预测表销售价格预测表项目收入预测销售收入计划分解至季度、月度收入预算表项目收入预算（项目金额）项目回款预算（根据回款率情况）应收账款、预收账款收入预算是全面预算编制的起点。作为全面预算的编制起点，收入预算的准确性决收入预算的准确性决

42、定着整个预算的有效性。定着整个预算的有效性。68过去的收入状况过去的收入状况：包括过去的经验、教训及按地理区域、顾客等划分的详细的收入实现情况；竞争对手的状况竞争对手的状况：如竞争对手的能力、产品质量、服务等方面出现的变化；市场行情：市场行情：预测各类型产品或服务的市场需求、预测各区域市场需求情况；当年已签订跨预算年度的合同：当年已签订跨预算年度的合同：预计已签合同在预算年度应实现的收入与回款；公司制定的信用政策：公司制定的信用政策：根据信用政策预计客户的回款状况；以往客户的付款情况：以往客户的付款情况：根据客户的历史付款情况预计回款情况。69人力资源部门费用计划办公室费用计划财务部部门费用计

43、划人力资源部门费用预算表办公室费用预算表财务部费用预算表固定资产折旧计划薪酬计划办公用品计划维修计划固定资产折旧预算表工资及附加费预算表办公用品预算表维修费用预算表管理费用预算表财务部门汇总财务部门汇总编制编制付现支出：工资 保险 业务招待费 维修费 办公费 差旅费 电话费 非付现支出：计提的福利费 折旧费 其他70固定预算固定预算弹性预算弹性预算零基预算零基预算滚动预算滚动预算预算方法预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取

44、上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算71例例1:生产成本固定预算表（单位：元）生产成本固定预算

45、表（单位：元）会所2013预计销售产品5500件，单价为150元，产品单位变动成本为60元，固定成本总额为12万元，实际销售5000件，追加固定成本5000元项项 目目 固定预算固定预算825，000150330，00060495，00090120，000375，000实际发生实际发生750，000150300，00060450，00090125，000325，000差异差异 -75，0000-30，0000-45，0000+5，000-50000销售收入 单 价变动成本 单位变动成本边际贡献 单位边际贡献固定成本利 润案例：恒大雅苑-9A装修，全国统一小区大门72例例2 2：收入、成本和利润

46、弹性预算（单位：元）：收入、成本和利润弹性预算（单位：元）会所2013预计销售月饼5000-6000盒，均价为150元，产品单位变动成本为60元，固定成本总额为12万元 业务量业务量项项 目目 5500 825，000150330，00060495，00090120，000375，0005750862，500150345，00060517，50090120，000397，500 6000900，000150360，00060540，00090120，000 420，000销售收入 单 价变动成本 单位变动成本边际贡献 单位边际贡献固定成本利 润5000 750，000150300，000604

47、50，00090120，000330，00073员工到境内出差发生的差旅费，包括出差补贴、宾馆住宿、及出差期间的电话费、交通费和封闭开发时发生的住宿费等。 预算部门必须在预算报告中按不同的业务内容分别按公式列示差旅费；v1）预算公式： 预算总额 = =（(每天住宿费每天交通费通讯费伙补)*平均每次出差天数 A B +平均每次路费）部门出差总人次 C D差旅费差旅费预算编制预算编制要求要求及参及参考依据考依据公式中A的确定可参考公司差旅费标准，公式中B、C、D可根据2004年各部门业务情况进行测算 说明说明74出差人出差人员级别员级别住住 宿宿 费费交通交通费费通讯费通讯费生活生活费费特殊特殊地

48、区地区一般一般地区地区外埠外埠市内市内交通交通费费含移含移动动上网上网费费不含不含移移动上动上网费网费伙食伙食补贴补贴部门负部门负责人责人一般人一般人员员总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 20132013年年预算（一）预算（一）差异分析差异分析一季度实际一季度实际二季度预测二季度预测总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际一季度（实际） 20132013年年预算（二）预算（二）总数总数一季度一季度20142014年年预预算算滚动预算列示滚动

49、预算列示预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。 75年度计划年度计划年度预算年度预算12345678910 11 12开发开发计划计划销售计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测滚动） （18个月的持续滚动计划） （18个月的持续滚动计划） 差异分析将来预测数据76 逐月滚动逐月滚动2013年度预算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2013年度预算(二）2014年2月3月4月5月6月7月8月9月10月

50、11月12月1月2013年度预算（三）2014年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月 逐季滚动逐季滚动 2013年度预算（一）第1季度第2季度第3季度第4季度2013年度预算（二）2014年第2季度第3季度第4季度第1季度2013年度预算（三) 2014年第3季度第4季度第1季度第2季度 3月2月1月第四季第四季度总数度总数第二季第二季度总数度总数第三季第三季度总数度总数第一季度第一季度2013年年预算预算2014年年6月5月4月第一季度第一季度总数总数第三季第三季度总数度总数第四季第四季度总数度总数第二季度第二季度2013年年预算预算混合滚动混合滚动 81 质询会议目的质询

51、会议目的（1）对各部门的年度经营计划/预算进行质询，提出修改意见，以确保部门的经营计划目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标得到贯彻。（2）各部门的经营目标是否清楚，与公司目标是否一致，对内外部环境分析、行业分析、对手分析是否认真、细致，机会、威胁、优势、劣势是否清晰、准确，提出的目标和各项举措是否是这种分析人合乎逻辑的结果。（3）各部门的各项指标如销售额、利润、投资回报率、开发量、进度计划、施工计划、人力资源计划等指标是否达到了公司要求。（4）各部门对实现各自计划目标的各项措施是否全面、正确、实施计划是否清晰，实施时间表、责任人是否落实，资源需求计划是否合理。（5）

52、就各项业务发展的战略策略性问题上下沟通，形成共识。年度预算质询会年度预算质询会- -上下一致，保证目标实现上下一致，保证目标实现 1. 总裁介绍公司总体经营/财务目标期望 2. 预算小组介绍总体经营/财务目标向各中心的初步分解 3. 副总裁宣布会议规则 4. 各部门呈报本部门经营计划/预算，接受与会人员质询， a) 明确修改方向 5. 预算小组总结发言，明确各部门计划修改完成时间表 6. 总裁宣布闭会0.512XN10.5年度预算质询会年度预算质询会- -上下一致，保证目标实现上下一致，保证目标实现会后后续活动：会后后续活动： 财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表。 财务

53、部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。 总裁，副总裁，财务总监，公司战略、风险控制、开发、工程、成本部门、营销部门及人力资源部门负责人，财务预算会计相关人员， 各部门经理，及部门下属业务单元经理(只在质询本部门计划时)。 规划部门下达会议议程及规则，材料要求总裁下达公司总体经营/财务目标期望值各部门经营/预算计划，包括经营/预算计划内容（计划目标、关键行动措施、资源要求、风险分析；预算/预算计划制定方法程序) 提前量3周45周1周1、各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式。 2、质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础。3、质询对事，不对人。4、与会人员对各部门计划及预

54、算有质询权，总裁对修正要求有终决权8283少，多不多，对不对？少，多不多，对不对？6、请问总裁我的计划是、请问总裁我的计划是否通过？否通过？计划和预算执行结果计划和预算执行结果汇报汇报话术话术1、我的结果有几项。、我的结果有几项。2、没有完成的有几项？、没有完成的有几项？3、没有完成的原因、措施、新承诺、没有完成的原因、措施、新承诺。4、我的重点结果完成情况、我的重点结果完成情况5、问：、问：各位领导和同事希望各位领导和同事希望看什么看什么事实与数据？请总裁与各位质询。事实与数据？请总裁与各位质询。6、请问总裁我、请问总裁我的汇报是否的汇报是否通过？通过？84重点结果，给予即时奖、罚。重点结果

55、，给予即时奖、罚。通过标准通过标准：参照质询：参照质询标准标准责权控制（底线）谁决策-预算管理应由谁负责？ 谁实施-他们都负责什么？谁检查-如何保证各部门各司其职，做好预算管理工作？ 证据控制（底线）预算管理的依据是什么？预算管理是否有完备的证明和记录？预算管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？ 规则控制（底线）预算管理依据的原则是什么？预算管理是否遵循了规定的流程和方法？预算管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？检查控制（底线）每次预算周期之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 谁负责预算:各级预算,上级审批如何证明预算已经做了:年度预算报表

56、，月度报表，项目预算报表预算规则：如何通过预算创造价值?预算检查：保证结果8587探照灯系统探照灯系统88 什么什么是预算控制？是预算控制？事实和数据事实和数据计划计划与预算与预算行动改进行动改进战略战略规划规划事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据经营目标通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 89预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时

57、性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报90911、预算控制报表、预算控制报表体系体系2、月、月/季季/年度分析年度分析会议会议 预算控制的预算控制的三大组成部分三大组成部分组成组成部分部分详细详细说明说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备分析报表针对差异领域分析其原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的目的3、会后、会后行动改进行动改进 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理业绩报业绩报表表KPI根本原因质询会议质询会议 改进改进行

58、动计划行动计划92主要预算项目红绿灯信号分类表 信号分类信号分类偏离与否偏离与否信号含义信号含义问题警示与管理对策问题警示与管理对策绿灯未偏离正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯偏离预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，责成责任人做出解释与限期整改措施1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算

59、目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。 红绿灯红绿灯预警控制预警控制制度制度93信号分类偏离程度信号含义问题警示与管理对策绿灯D110%D210%D310% D430天正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯D110%D210%D310% D430天异常指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，并责成有关责任人做出解释与限期改进计划注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中：D1表示净利润；D2表示营业收入；D3表示货款回笼率；D4表示存货周转天数红绿灯红绿灯预警控制预警控制制度制度95v一级监控一级监控：预算

60、执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。 v二级监控二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。v三级监控三级监控：高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。v四级监控四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。96销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会预算管理委员会业务部业务部采购部门采购部门预算差异分析