某公司项目型大客户销售策略与技巧(学员版)

1、 项目型大客户销售实战策略与技巧 授课讲师：张长江（David Zhang) 2012年5月11日深圳张长江张长江 David Zhang工业品实战营销专家清华-威尔士国际工商管理硕士上海交大、浙大、清华EMBA班客座教授IPTS国际职业培训师协会高级培训师时代光华特聘讲师中国企业教育百强讲师 原首钢国际（香港）控股销售经理原联纵智达营销咨询集团咨询总监讲师介绍目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约工业品营销的三种典型模式大客户大客户销售销售项目型项目型大客户大客户销售销售渠道渠道销售销售项目项目是由一系列具有开始和结束日

2、期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 国际标准化组织（ISO） 项目性销售项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别项目性大客户销售一般大客户销售阶段性采购采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂 信息不透明连续性采购采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明大部分工业品企业所面临的现状项目型大客户销售失败的三种常见原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：症状：找不到真正的决策人，理不清项目找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂

3、客户的真实小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向需求，不知道竞争对手的动向症状：症状：找到了真正的决策人，却无法与真找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面症状：症状：好不容易与决策人建立起关系，却好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱视频捕猎猛犸象（史前一万年片段）思考：1、部落的猎人进攻象群的策略是什么？

4、2、若不是出于侥幸，此次捕猎实则是失败的，请分析造成捕猎失败的最主要的原因是什么？一般性客户采购流程分析产生需求产生需求方案设计方案设计制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练确定关键决策人了解客户需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围

5、资格发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客客户户行行动动我我方方行行动动项目立项项目立项初步接触初步接触成功入围成功入围成功中标成功中标合同签约合同签约建立项目销售的里程碑5%25%50%75%100%项目项目立项立项初步初步接触接触成功成功入围入围成功成功中标中标成功成功签约签约目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项项目夺标五式之项目夺标五式之1：

6、项目立项阶段：项目立项阶段阶段目标阶段目标得到潜在客户及项目的名单阶段策略阶段策略123见下页我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？项目信息-原料订单-成品中标率需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率请讨论一下：我们都可以通过哪些渠道获得项目销售线索？获得销售线索的策略结网法从做客户到做市场：项目信息的获取需要人脉毛泽东的军事战略：团结一切可以团结的力量，建立最广泛的统一战线！ 项目信息的筛选五个标准项目的需求我们能满足吗?项目有钱吗?项目采购金额大吗？我们有赢单的基础吗？今年能成单吗？A B C 目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五

7、讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、在客户组织中找到接受我们的人2、清晰决策链3、绘制出客户采购决策小组组织结构图4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人6、了解与采购项目相关的关键性信息项目夺标五式之项目夺标五式之2：初步接触阶段：初步接触阶段阶段目标阶段目标从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息 阶段策略阶段策略见下页项目组织分析：打开黑箱子的金钥匙项目组织分析的三个层次由表及里中层：采购决策小组构架里层：采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响采购决策小组的外部力量不能全面的分析组织

8、是销售失败的最主要的原因之一！采购小组外围影响力量分析项目采项目采购小组购小组招标公司招标公司集团公司领导集团公司领导设计院等关联单位设计院等关联单位政府部门政府部门决策层管理层操作层总经理技术经理采购经理财务经理采购人员采购决策小组采购决策小组决决策策链链工程师研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级Economic Buyer 采购人采购人User Buyer 使用人使用人Technical Buyer 技术人技术人Decision-Maker 决策人决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场B B：死敌（：死敌（blockerb

9、locker）：）：坚定的支持竞争对手，坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹风报信，暗中运筹C C：教练（：教练（championchampion）：）：坚定的支持我们，为我坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹暗中运筹S S：支持者（：支持者（supportersupporter）：）：态度上支持我方产品或方态度上支持我方产品或方案案N N：中立者（：中立者（neutralneutral）：）：公事公办，或漠不关心，公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方不偏向于任何一方E E：对立方（：对立方（enemyenemy）：）：

10、态度上不支持我方产品态度上不支持我方产品或方案或方案D型 Dominance 支配型I型Influence 表现型S型Steadiness 稳健型C型 Compliance 思考型研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格教练的三大作用 通风报信通风报信 暗中支持暗中支持 出谋划策出谋划策教练帮助我们动力在哪里？1234与销售人员投缘认可我们的品牌与产品利益驱动（双赢）与竞争对手敌对发展线人或教练时几项特别需要注意的原则线人和教练有着不同的作用线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的教练学会保护你的教练123通过教练

11、和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节关键信息之客户采购流程及决策链分析产生需求产生需求方案设计方案设计制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施谁发起？谁选型？谁制定决策标准？谁决定最终厂家？（招标小组）谁谈判签约？WHO何时发起？何时选型？何时制定决策标准？何时决定最终厂家？何时谈判签约？WHEN怎样发起？怎样选型？怎样制定决策标准？怎样决定最终厂家？怎样谈判签约？HOW通过教练和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节关

12、键信息之客户方关键需求期望期望现状现状不满（需求）不满（需求）期望期望现状现状满意满意重要观点1：没有需求就没有销售如何把斧子卖如何把斧子卖给总统？给总统？显性需求隐性需求 对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）客户需求的冰山原理 组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求 个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）客户的需求不一定是产品本身，而是解决客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题问题(燃眉之急燃眉之急)或达成目标（愿景）的方或达成目标（愿景）的方法法重要观点2：引申：从销售产品到销售解决方案销售产品的观念销售解决方案的观念-仅关注客户对于产品的需求-仅提供产品本身-为客户提供

13、的价值低，回报也低-关注客户的深层次需求-为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案-为客户提供的附加价值高，回报也高需求如何变为客户的采购标准？需求关键需求采购标准我方优势对手优势通过教练和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节找到关键决策人（1）关键决策人的分析原则决策者技术专长决策者管理风格与性格 采购决策历史分析依据一组织治理结构与文化依据二依据三依据四找到关键决策人（2）两条腿走路才能得到正确的答案 分析判断 教练指引找到关键决策人（3）四种典型情况下的关键决策人判定1 12 23 34 4情形一：识

14、别决策权力与职位不对等情形一：识别决策权力与职位不对等情形二：识别真授权和假授权原则情形二：识别真授权和假授权原则情形三：识别利益平衡情形三：识别利益平衡情形四：识别集体决策情形四：识别集体决策通过教练和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节客户端的关键事件组织事件项目启动图纸会审参观考察发布招标公告开标1月 4月 8月 11月 12月 客户端的关键事件客户端的关键事件个人事件出国考察外出开会旅游休假家庭事务通过教练和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织

15、的关键需求关键性反常细节竞争问题1：竞争对手名单确定对手获取参与投标的厂商名单竞争问题2：竞争态势分析客户内部立场与竞争态势 竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者品质与服务销售政策客户关系成本与距离技术与资金实力行业业绩对手可能存在的不足竞争问题3：各厂家与我方的优势与劣势对比图 优势 劣势品质与服务价格行业业绩技术与资金实力成本与距离客户关系销售政策遇到这个对手我们应该突出哪方面的优势并以这种优势引导客户？竞争对手：XX公司竞争问题4：怎样竞争策略选择合作策略分割策略关系策略技术策略商务策略壁垒策略负面案例策略通过教练和线人你可以继续了解的关键信息关键信息关键性采购流程

16、采购关键人客户端关键性事件关键竞争对手客户组织的关键需求关键性反常细节-项目进度变化-项目小组人员异动-项目小组成员的态度变化-采购规则或者采购流程的变化关键性反常细节都有哪些，背后预示着哪些问题？目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约入围前的两大工作技术突破技术突破：满足：满足客户的组织需求客户的组织需求，建立组织信任，建立组织信任成功入围成功入围关系突破关系突破：满：满足客户的个人足客户的个人需求，建立个需求，建立个人信任人信任阶段任务阶段任务1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值（价值展示）2、

17、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（引导客户）3、初步运作客户关系并成功入围（成功入围）4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（我定规则）5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（我定对手）6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（我定评委）项目夺标五式之项目夺标五式之3：成功入围阶段：成功入围阶段阶段目标阶段目标通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础阶段策略阶段策略见下页关系的概念 好感好感 信任信任 利益利益情感情感 组织信任组织信任 个人信任个人信任 组织利益组织利益 个人利益

18、个人利益 感恩感恩 依赖依赖 欣赏欣赏 喜欢喜欢 接受接受 认同认同帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍工厂参观工厂参观权威推荐权威推荐产品展示产品展示 与测试与测试产品介绍的策略FABE策略(让客户快乐)F (Feature)特性描述E （Evidence）成功证明B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 中国式关系建立第一步：建立好感建立好感建立好感 会说话会说话 会做人会做人 会做事会做事-善于善于PMPPMP善于问与听善于问与听善于寻找兴趣话题善于寻找兴趣话题-以客户为中心以客户为中心以诚相待以诚相待-专业专业敬

19、业敬业以礼相待以礼相待稳重、诚信、专业、有威信稳重、诚信、专业、有威信。 组织信任组织信任 个人信任个人信任企业性质、资质、规模、企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产业绩、品牌、技术、产品。品。信任=组织信任+个人信任中国式关系建立第二步：建立信任信任：因为信赖所以值得托付！中国式关系建立第三步：满足客户利益个人需求个人需求组织需求组织需求前途、事业、前途、事业、名誉、收入、名誉、收入、家庭、爱好、家庭、爱好、关系平衡关系平衡组织目标组织目标投资回报投资回报团队利益团队利益平衡点平衡点潜在潜在外在外在社会空间社会空间 2米米 社交空间社交空间 1.2米米2米米 朋友空间朋友空间 0.5米

20、米1.2米米密友空间密友空间 0.5米以下米以下中国式关系建立第四步：建立情感从工作走向生活从个人走向家庭从朋友走向知己阻挡对手的方法：设置壁垒 独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒技术壁垒商务壁垒商务壁垒目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、面向

21、高层销售2、购买招标文件并撰写标书3、策划投标方案4、参与投标并成功中标项目夺标五式之项目夺标五式之4：成功中标阶段：成功中标阶段阶段目标阶段目标通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定阶段策略阶段策略见下页上面人搞定，下面搞不定有20%被人翻盘的机会。下面人搞定，上面人搞不定，有80%被人翻盘的可能！为何要面向高层销售高层决策者的五个特点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们难以接近：他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦拦 他们信息隔离：他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系信息被管理层隔离，难

22、以建立直接的关系和信任和信任 他们关注全局：他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重点关注目标，关注结果，关注重点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们需求层次较高：他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目：他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目只要需要，高层可以随时介入项目 高层销售第一步接近接近高层的方法接近高层的方法 第一招：中间人引荐第一招：中间人引荐 第二招：高层互动第二招：高层互动 第三招：拦路含冤第三招：拦路含冤 第四招：利用教练接近第四招：利用教

23、练接近高层销售第二步影响高层影响高层的方法影响高层的方法第一招第一招 提供快乐，解除痛苦提供快乐，解除痛苦第二招第二招 尽量避免单纯谈技术问题尽量避免单纯谈技术问题第三招第三招 不能直接影响则利用中间人影响不能直接影响则利用中间人影响目录第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、制定谈判的目标和底线2、与客户展开进行谈判3、合同签约与收款项目夺标五式之项目夺标五式之5：合同签约阶段：合同签约阶段阶段目标阶段目标与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议和技术协议，并收到第一笔货款阶段策略阶段策略见下页什么是谈判谈判谈判，也就是先谈而后再判。“谈”是指双方或多方之间的沟通和交流，“判”就是最后决定一件事情，作出一个判定。简而言之，谈判就是为达到某一目的而跟另