精益生产观念

1、观念面观念面品质观念的大破与大立品质观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）品质品质由全检员把关 品质由作业员自己把关，一次就做好交货第一，即使有不良，还是要继续生产，筛选不良返工就好了不良返工隐藏问题，不良就停线，才能暴露问题，使不良立即排除不良品的质量责任判定涉及多部门，大家都有意见，慢慢处理比较周全，不得罪人质量判定是品质的权利与责任，建立专业权威，质量异常立即处理，排除异常，才不会堆积不良库存制造工艺质量是老问题了，重复出现，是没有办法解决的问题没有解决是因为没有找到root cause,没有解决不了的问题，只有不想解决的问题漏件不良是人为疏忽

2、，难以避免 人为疏忽可用防呆设计彻底排除此程序是客户要求，绝对不能改我们比客户更贴近现场，如有更好的做法经过沟通，客户也会乐于接受前工序检验不落实，我们(本工序)必须再全检才能不流出不良品前后工序检验标准要一致，这样工序间检验一次就可以了前工序不良可以由后制程挑出来 本工序不良绝不流入后工序说明品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉观念面观念面排产观念的大破与大立排产观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）排产我们现在是自主排产为了不被下游追料，我多排点也可非议排产计划只发到总装配，其拉动前序生产，

3、不可以多做，以使库存最小化提前生产才能保证按时交货提前生产会增加库存，管理及各项成本，必须按时生产，按时交货大量排配(最大产能)有利生产，人员，品质稳定大量排配风险太大，万一客户不要货了怎么办，所以要按订单进行平准化排配排配批量不能确定，因为市场变化大排配不确定，则产能不均衡，人员不稳定，所以我们要确定生产排配准批量前生产线和供货商不给物料，我们无法排配，排配由前生产线和来料决定但后生产线客户向我们要物料，客户第一，要按价值流客户需求进行后拉式排配客户的要求经常会变，生产排配必然波动很大，生产很难做变化并不剧变，也是一个过程，我们使排配过程尽可能变化平稳，生产才会联畅，才会容易做生产说明要做好

4、两件事：新产品开发要做好两件事：新产品开发+产销平衡产销平衡新产品开发工程管制作业系统快、稳、准新产品开发工程管制作业系统快、稳、准产销平衡生产管理系统同期生产产销平衡生产管理系统同期生产观念面观念面来料观念的大破与大立来料观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）来料供货商(前工序)质量不稳定，我们(本制程)自己挑选使用比较快，找他们也没用供货商要对来料质量负责，有不良就要供货商派人挑选，如果我们挑选，就要向他们收费已经跟供货商沟通过很多次，每次都答应改，但实际来料不良还是居高不下，我们也没有办法深入了解供货商的实际困难，靠我们的力量和他们一起做改善，

5、就可以建立互相的伙伴关系供货商是客户指定，不听我们要求改善三步骤：1、让客户知道不良实况；2、统计不良耗费成本，让供货商吸收；3、供货商不理，让客户出面与之谈判内部供货商比外部供货商更难推解决三步曲：1、问题细节还原，与对方诚实沟通取得解决对策；2、增加我的成本向对方部门主管汇报；3、与对方成立跨部门的CFT项目合作解决价格是决定供货商的唯一因素挑选供货商要考虑性价比，也要考虑质量成本说明JIT(just in time)及时生产方式为及时生产方式为Well planning=同期生产要先作好同期生产要先作好zero defect(品质零缺陷品质零缺陷)观念面观念面人员观念的大破与大立人员观念

6、的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）人员人多好办事，人少“求人难”，所以我的人“一个不能少”人多问题多，人少效率高，我的人变成多能工，才能帮我处理更多问题作业员流失率高正常，离职了再招新人就好了经常更换新手让质量效率不稳定，应想办法留住优秀作业员才能做得更好我只是一个打工者，我能做什么？我的工作有价值，缺一颗螺丝也会让庞大的机器失灵，做好自己的工作是组织运作顺畅最重要的基础轻轻松松混一天与兢兢业业做一天都拿同样薪水，何必那么累要收获必须付出代价，天下没有白吃的午餐，混得过今天，混不过明天，认真工作的人能力会加强也会被人尊重，持续下去就得到晋升与加薪把学

7、员丢进水里， 要存活，他们就得学会游泳要训练他们游泳，而不是将他们淹死，适时的援助会使他们游得更快更好工程师的工作要在办公室有计算机才能完成工程师/管理师的工作成效必须体现在制造现场，才有价值说明企业陷入困境原因，一是远离客户，二是远离员工企业陷入困境原因，一是远离客户，二是远离员工高阶人员要有企图心，中阶人员要有上进心，基层人员要有责任心高阶人员要有企图心，中阶人员要有上进心，基层人员要有责任心观念面观念面设备观念的大破与大立设备观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）设备设备维护是设备人员的事专业维护才找设备人员，简单的一级维护由作业员自主完成设备

8、维护会用生产工时，最好等坏了再修，才不会影响产能突发的故障维修造成前后工序的等待浪费，有计划的维护才能使制程更均衡，更顺畅，提升整体生产力设备客户买单，做得越大，可以要更多钱大设备占用场地，操作难度增加，反而增加成本，小型化可节约成本，更具竞争力自动化是节约人力的最佳方案自动化要结合投资成本考虑，且要先作业合理化，再推自动化，效益才能最大设备产能越大越好设备产能要符合客户需求，避免过大或过小，造成全制程产能不均衡设备出现故障是很正常的，就像人会生病一样设备保养与设备故障后维修就如防火与灭火的关系一样，防火作得好，火灾发生的几率就会降低，设备保养好了，设备故障的次数就少了说明TPM；total

9、production management=total productive maintenance重大设备不应以峰值订单量设定产能观念面观念面库存观念的大破与大立库存观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）库存保持一定的库存才能避免缺货的风险库存本身就有库损，产品升级或变更等风险，大量的库存会将生产的问题掩盖起来，只有在满足客户需求下的最小库存，才是合理的我们需要一定的来料库存，以防止来料不良和不准时要降低管理成本，供货商建立超市，保障质量，准时供货库存必不可少，以防自己生产异常或不良，并防止产品需求增加勇于暴露问题，节拍生产，批量最小化，以防工艺变

10、更，降低库存风险设置缓存区（非超市）储存物料，直接搬运省时设置超市（定量、FIFO）按需由供应商和前工序补货。实现拉式生产各人和工序的生产能力不可能一样，工序间库存必然存在统一进行平准化排配与库存管理，并进行产线平衡，以降低管理成本我们的生产较缺乏弹性，库存能帮我们的生产线增加部分弹性库存并没有增加产线的弹性而是掩盖了产线缺乏弹性的问题，应该用同期生产的方法真正增强产线弹性说明同期生产的目的：达到产销平衡同期生产的目的：达到产销平衡也就是客户要货时有货，不要货时零库存也就是客户要货时有货，不要货时零库存观念面观念面物流观念的大破与大立物流观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（

11、立（to beto be）物流按订单生产交货给后生产线就好，不要管其它生产线应向前生产线提出需求并关心他们的生产，这样才不会使生产脱节各生产线各自有物流体系，方便管理缺少横向沟通的物流体系会造成生产线间不平衡，各生产线物流应整合管理一次供应越多越好，可减少搬运距离和搬运次数多次少量，合理供应，准时定量取货才能使生产更加顺畅仓库到产线太远，需设置暂存区，以防止供货不及二次倒运是浪费，取消仓库，设置线边超市物流在制造企业不创造价值，对生产并没有太大的影响，不用管它物流的增值活动是准时定量配送厂房设计就是这样，现场物流搬运频繁，迂回是不可避免的重新设计价值流图，以减少搬运，迂回，停顿，物流最短路径是

12、我们的追求，可以减少物流时间等前生产线物料来了，我们生产，再给后面的生产线，后生产线也要先等待后生产线主动向前生产线密切沟通，按需求向前生产线要求物料，建立后拉式物流说明生产管理在管什么？料号、数量、时间、地点生产管理在管什么？料号、数量、时间、地点观念面观念面管理观念的大破与大立管理观念的大破与大立项目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）管理员工最好像机器人，一个口令一个运作少惹麻烦员工是企业最有价值的资产，关怀与教导会使他们更主动的贡献自己的力量，减少管理的阻力和成本只要是其它工序的事，都与我无关其它工序的任何问题都可能影响到我的生产，大家必须合作，排除问题KPI不好看，修改一下就好，反正也没有人去查修改数字就是隐藏问题，隐藏问题就会越积越大，当问题爆发时，后果就严重了工作实在太忙，只要读报告，看数据来管理就可以了报告和数据没法反映全部现实，要完全掌握现状，就必须经常去现场走动管理者的责任就是开会交代事情管理者必须了解现场，现物，现实，才能分析现状，作出正确决定，交办给对的人5S就是搞卫生，这不是我们应该关注的，我们关注的是生产污水中长了不好的鱼，脏乱的