管理学原理课件150

1、第一章 管理与管理学第一节 管理的概念及其根本特征一、什么是管理所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施方案、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。二、管理的根本特征1、管理是一种文化现象和社会现象。2、管理的主体是管理者3、管理的任务、职能与层次任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。职能：方案、组织、人员配备、领导、控制。4、管理的核心是处理好人际关系三、管理既是一门科学，又是一种艺术科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性

2、。第二节 管理的性质一、管理的两重性管理的两重性是马克思注意关于管理问题的根本观点。管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。二、掌握管理的两重性，学习管理学和从事管理工作掌握管理的两重性的意义：1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两个方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论。技术和方法。3、要结合实际，随机制宜地学习与运用。第三节 管理学研究的内容一、管理学及其特点管理学是一门系统地研究

3、管理过程的普遍规律。根本原理和一般方法的科学。特点：1、一般性。2、多样性。3、历史性。4、时间性。二、管理学研究内容与范畴1、根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力方面；生产关系方面；上层建筑；2、从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。3、从管理者的根本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。三、为什么要学习、研究管理学1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。3、学习、研究管理学是未来的需要。第四节 学习和研究管理学的方法一、唯物辩证法。马克思主义的唯物辩证法

4、是学习和研究管理学的总的指导思想。管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系。二、系统的方法所谓系统是指由相互作用和相互依赖的假设干组成局部结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它附属的一个更大系统的组成局部。1、系统的特性：整体性；目的性；开放性；交换性；互相依存性；控制性；2、系统的观点：整体观点。“开放性与“封闭性。封闭那么消亡的观点。模糊分界的观点。保持“体内动态平衡的观点。信息反响观点。分级观点。不断分化和完善的观点。等效观点。三、理论联系实际的方法第二章 管理学的形成与开展第一节 管理学形成前的管理思想与实践一、管理学形成与开展的总结管理学形成与开展大致可以分为六个阶段，

5、即：1、古典管理理论阶段；2、人际关系学说和行为科学理论；3、管理理论丛林；4、战略管理；5、全面质量管理；6、学习型组织理论；二、早期的管理实践和管理思想管理实践自古有之，与人类社会一样久远。在管理的实践的根底上，形成了许多管理思想。三、管理理论的萌芽1、关于企业所有权和管理权的关系问题。2、关于管理的职能3、关于管理人员所应具备的品质4、关于专业化和劳动分工5、关于动作和工时研究6、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动7、关于工资和鼓励第二节 古典管理理论一、泰罗及其科学管理理论1、泰罗的生活2、科学管理理论要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第

6、一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。实行有差异的计件工资制。工人和雇主双方都必须来一次“心理革命。把方案能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。实行职能工长制。在管理控制上实行例外原那么。二、法约尔与管理过程理论1、法约尔的生活2、管理过程理论法约尔在?工业管理和一般管理?一书中从四个方面阐述了管理理论。企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种根本活动或职能，管理活动是其中之一。管理活动又有五种职能，即方案、组织、指挥、协调、控制。管理教育的必要性和可能性。管理的十四原那么：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利

7、益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。管理要素。三、马克斯韦伯与理想行政组织体系1、韦伯的生活2、理想行政组织体系的特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规那么和纪律；组织中人员之间的关系。四、古典管理理论的系统化主要表现在管理原那么和管理职能的系统化方面。第三节 人际关系学说和行为科学理论一、梅奥及霍桑实验他们的研究分四个阶段：1、工厂照明试验；2、继电器装配室实验；3、大规模的访问与普查；4、 线圈装配工试验。二、霍桑试验的结论1、职工是“社会人。2、企业中存在着“非正式组织。3、新型的领导能力在于提高职工

8、的满足度4、存在着霍桑效应三、有关行为科学的理论范围：1、有关个体行为的理论，主要包括两个方面：有关人的需要、动机和鼓励理论，可分成三大类：鼓励内容理论、鼓励过程理论、鼓励强化理论。有关企业中的人性理论。2、有关团体行为理论。3、有关组织行为理论。第四节 管理理论丛林一、管理过程学派根本观点：1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；2、管理过程的职能有五个，即方案工作、组织工作。人员配备、指挥和控制。3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点那么因管理级别的不同而异。4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。二、社会合作学派认为，人的互相关系就是一个社会系

9、统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。三、经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理学问题。四、人际关系行为学派这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。五、群体行为学派这个学派同人际关系行为学派密切相关，以至常常被混淆。但它关心的主要是一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为，它以社会学，人类文化学。社会心理学为根底，而不是以个人心理学为根底。六、社会技术系统学派七、决策理论学派根本观点是：由于决策是管理人员的主要任务，因

10、而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。八、沟通信息中心学派主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。认为，管理人员的作用就是接收信息、贮存信息，以及传播信息，每一位管理人员的岗位犹如一台 交换台。九、数学“管理科学学派十、权变理论学第五节 战略管理一、战略管理提出的背景战略管理是以组织的总体开展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果，具有足够的预见性，起点是考虑如何对付外部的竞争压力，是一个不断应变的过程。3C环境指变化、顾客和竞争。二、战略管理的特点1、系统性2、长远预见性3、对外抗争性4、灵活应变性

11、第六节 全面质量管理一、全面质量管理的由来全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为根底，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。二、全面质量管理的特点：1、以顾客为关注焦点。2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改良7、基于事实的决策8、与供方互利的关系“大质量观与“小质量观的比照见课本P59表22第七节 学习型组织与卓越绩效模式一、模式转换与学习型组织传统性模式与学习型组织模式的比拟见课本P65表23二、卓越绩效模式1、卓越绩效模式的由来卓越绩效模式的7个类目是：领导、战略方案、以顾客和市场为中心、测量、分析和知识管理、对人员

12、配备的注重、过程管理、经营结果。2、卓越绩效标准的核心价值观领导作用；以顾客为导向；有组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；灵敏性；关注未来；管理创新；基于事实的管理；公共责任与公民义务；重在结果和创造价值；11系统观点；第三章 管理环境、社会责任与管理道德第一节 管理与环境一、一般环境，是指对组织有间接影响的外部环境因素。因素：1、经济环境；2、政治和法律环境；3、社会文化环境；4、科技环境；全球花环境。二、具体环境，是指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。因素：1、顾客；2、供给商；3、竞争者；4、其他因素。三、组织与环境的关系类型：1、简单和稳定的环境；2、复杂和稳定的环境；3、简单

13、和动态的环境；4、复杂和动态的环境。第二节 社会责任与管理道德一、社会责任1、社会责任的含义社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。2、社会责任的实质和内容二、管理道德1、管理道德的含义道德是指规定行为是非的贯例或原那么。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响，及管理道德。2、影响管理道德的因素：1、个人特征；2、组织结构；3、组织文化；4、道德问题的强度；第二编 方案工作第四章 方案工作概述第一节 方案工作的含义一、方案工作的含义：1、方案工作的概念方案工作是指制定方案，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，

14、提出在未来一定时期内组织所要到达的目标以及实现目标的方法。也即5W1H：方案工作就是预先决定要做什么，讨论为何做，确定何时做，何地做，何人做，以及如何做。2、工作方案的根本特征：目的性；主导性；普遍性；经济性；3、方案工作的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于更经济的进行管理；有利于控制。第二节 方案的种类与程序一、方案的种类：1、按企业职能分类：生产方案、财务方案、供给方案、劳资方案、平安方案、人员培训方案。2、按方案所涉及的范围分类：上层管理方案、中层管理方案、基层管理方案。3、按方案的内容分类：专项方案、综合方案。专项方案以综合方案作指导，是综合方

15、案中某些重要工程的特殊安排。4、按方案所涉及的时间分类：长期方案、中期方案、短期方案。5、按方案的表现形式分类：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规那么、规划、预算等。二、方案工作的程序1、估量时机。2、确定目标。3、确定前提条件。4、确定可供选择方案。5、评价各种方案。6、选择方案。7、制定派生方案。8、用预算形式使方案数字化。第三节 方案工作的原理一、限定因素原理：在方案工作中，越是能够了解和找到对到达所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行性方案。二、许诺原理：任何一项方案都是对完成某项工作所做出地许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小

16、。三、灵活性原理：是指方案工作中表达的灵活性越大，那么由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。四、改变航道原理：是指工作方案为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要到达的目标而重新制定方案就越重要。第五章 目标与战略第一节 目标的含义一、目标的概念目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要到达的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取到达地所希望的未来状况。二、目标的性质1、目标可以分为突破性目标和控制性目标，前者指使生产水平或经营活动水平到达前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。2、目标的纵向性即目标是分层次的环境

17、层、组织层、个人层。3、目标的网络化组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。4、目标的多样性对工商企业来说，通常在八个主要方面设立目标，市场地位；创新和技术进步；生产率；物质和财力资源；利润率；管理人员的绩效和开展；员工的工作质量和劳动态度；社会责任。5、目标的时间性按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标和长期目标的区分是相对而言的。6、目标的可考核性按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。三、目标的作用1、为管理工作指明方向；2、鼓励作用；3、凝聚作用；4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。第二节 目标管理一、目标管理的由来1954年德鲁

18、克在?管理的实践?一书中，较早的提出了“目标管理和自我控制主张，强调组织的使命一定要转化为目标。二、目标管理的特点1、目标管理是参与管理的一种形式；2、强调自我控制；3、促使下放权力；4、注重成果是第一的方针。三、目标管理的根本过程1、建立一套完整的目标体系；2、组织实施；3、检查和评价。四、目标管理的局限性1、对目标管理的原理和方法宣传的不够；2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3、目标难以确定；4、目标一般是短期的；5、不灵活的危险。第三节 战略分析一、战略的重要性由于外部环境的根本变化，使得组织必须注重战略和战略管理。二、外部环境分析包括一般环境和产业环境分析。对竞争对手的

19、分析主要包括：1、竞争对手的长期目标和战略分析；2、技术经济实力和能力的分析；3、经营状况和财务状况的分析；4、领导者和管理背景分析。三、企业的内部环境分析企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。它的核心能力表现在：1、具有建立电子商务网络和系统的技能；2、迅速把新产品投入市场的能力；3、更好的售后效劳能力； 4、生产制造高质量产品的技能；5、开发产品特性方面的创新能力； 6、对市场变化做出快速反响；7、准确迅速满足顾客订单的系统； 8、整合各种技术创造新产品的技能等第四节 战略设计与选择一、战略设计与展开在重新明确组织的使命后，需要进一步展开为使命、目标、战略、

20、政策、工程、预算、程序、规那么，以便于战略实施。二、战略选择1、总本钱领先战略：它的主导思想是以低本钱取得行业中的领先地位。2、差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化，建立起差异竞争优势，以形成对“入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的本钱。3、集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象效劳，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手第六章 预测与决策第一节 前提条件和预测一、方案工作的前提条件与种类方案工作的

21、前提条件，有方案工作外部前提条件和内部前提条件。它包括经济的技术的社会的政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。二、预测的含义预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为根底推测未来，以昨天为依据估算今后，以预计未知。它是联系过去和未来的桥梁。预测的作用：1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；2、使方案的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3、事先了解方案实施后可能产生的结果。三、预测的步骤：1、提出课题和任务； 2、调查、收集和整理材料；3、建立预测模型； 4、确定预测方法；5、评定预测结果； 6、将预测结果交付决策。第二节 决

22、策的含义一、决策的概念是在几种方案做出选择，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。二、决策的地位和作用1、决策是管理的根底；2、决策是各级、各类管理者的首要工作。三、正确决策的特征1、有明确而具体的决策目标；2、以了解和掌握信息为根底；3、有两个以上的备选方案；4、对控制的方案进行综合分析和评估；5、追求的是最可能的优化效应。第三节 决策的类型一、例行问题和例外问题例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题是那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚的、结构上不甚清楚的、具有重大影响的问题。二、决策的类型按其内容分类，有程序化决策和非程序化决策；按对决策的评价准那么分类，有最优标准、满

23、意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定性决策和风险型决策；按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；还有个人决策和群体决策。三、程序化决策和非程序化决策程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当同样情况出现时，不需要进行重复处理。非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，又称为“结构不良的决策。四、决策有效性的标准1、最优决策满足的条件：问题清楚明白；目标单一明确利润最大化；所有方案；偏好清楚、一致、稳定；没有本钱时间约束。2、满意决策3、合理标准第四节

24、预测与决策的方法一、预测方法1、外推法，是利用过去的资料来预测未来状态的方法。时间序列分析法：移动算术平均法指数滑动平均法2、因果法，是研究变量之间因果关系的一种定量方法3、直观法，主要靠人的经验和综合分析能力来预测。记名投寄征询意见统计归纳沟通反响意见屡次反复二、决策的方法1、主管决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们指那些在某些专业方面积累了丰富知识经验和能力的人的知识和经验，根据义掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择2、计量决策方法，亦指决策的“硬技术，是建立在数学工具根底上的决策方法，它的核心是把决策的变量

25、与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。其具体方法：边际分析法；费用效果分析法；概率方法；效用方法；期望值方法；博弈论方法；线性规划方法；3、决策方法举例，决策树法。第三篇 组织工作第七章 组织工作概述第一节 组织工作的含义一、组织结构和组织工作组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各局部的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。二、组织工作的内容1、必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。2、要考虑决定管理宽

26、度，引起组织结构分级的因素是什么？3、考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？4、在上述划分和组合的根底上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门。5、还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。6、组织结构的设计不是一成不变的，由于组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整。三、组织工作的特点1、组织工作是一个过程；2、组织工作是动态的；3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响；第二节 影响组织结构选择的因素一、技术技术是将组织的输入变为输出的转化过程。把各种类型的组织所对应的技术分成三大类：单件或小批生产技术；大批量或集中生产

27、技术；连续流程性生产技术。 二、外界环境三、组织的规模四、组织的生命周期5、组织的战略第三节 组织工作的原理一、目标统一原理目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的奉献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。二、分工协作原理分工协作原理，是指组织结构越能反映为现实组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。三、管理宽度原理管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。五、集权与分权相结合的原那么集权与分

28、权相结合的原那么，是指对组织结构中职权的集权与分权关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。六、稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章 组织结构设计与类型第一节 职位设计一、职位设计的含义1、职位设计的概念：就是将假设干工作任务组合起来构成一项完整的职位。2、职位设计的演变专业化分工的优缺点：优点：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动本钱等。缺点：在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作，其枯

29、燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工厌烦和不满情绪，工作之间的协调本钱上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。二、职位设计的要求MPS技能多样性任务同一性任务重要性3自主性反响第二节 纵向设计层次划分一、组织结构的层次划分1、层次的产生2、层次的划分3、确定层次应考虑的因素扁平结构的优缺点优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。高耸结构的优缺点优点

30、：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与方案，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。二、管理宽度的含义1、管理宽度的概念：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。2、影响管

31、理宽度的因素：管理者与其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；方案；组织的稳定性也影响着管理宽度。3、确定管理宽度的两种方法：格拉丘纳斯的上下级关系理论；变量依据法；第三节 横向设计部门划分一、部门的含义部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分，优点，它遵循专业化原那么，因此能充分发挥专业职能，它使得管理者的注意力集中在组织的根本业务上，有利于目标实现。另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点，这种划分易导致所谓的“隧道视野的现象：由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，

32、就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。4、按产品划分，优点。有利于发挥个人的技能和专业知识，同时也有利于部门内的协调。它使得部门管理者把注意力集中在产品上，有利于产品的增长和开展。缺点，要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。5、按地区划分，优点，有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。缺点，需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调。6、按效劳对象划分7、按设备划分，优点在于充分发挥设备的效率，使设备的

33、维修保管、材料供给和人力运用等更加方便。8、其他三、部门划分的原那么1、力求最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标的实现；4、指派平衡；5、检查部门分设；第四节 组织结构的类型一、直线型组织结构1、特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。2、优点：结构比拟简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个上级，因而做出决定可能比拟容易和迅速。3、缺点：在组织规模较大的情况下，业务比拟复杂，所有管理职能都集中由一个人承当，是比拟困难的。而

34、当这位全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他。此外，每个部门根本上只关心本部门的工作，部门间的协调差。二、职能型组织机构三、直线参谋型组织结构1、特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。这种组织结构实行高度集权。2、优点：是各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作比拟复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要

35、求。3、缺点：是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反响。四、直线职能参谋型组织结构五、事业部制组织结构六、矩阵结构1、优点：灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具体有多种专长的有关人员调集到一起，即便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推开工程方案的实现。它还有

36、利于把组织垂直联系与横向联系更好地组织起来，加强各职能部门之间的协作。2、缺点：由于工程小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。七、多维立体组织结构第九章 组织中的职权配置第一节 职权划分一、职权的类型1、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。2、参谋职权：是某项职位或某项部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大局部是由业务或参谋部门的负责人来行使的。二、三种职权的关系1、注意发挥参谋职权的作用；

37、2、适当限制职能职权第二节 授权一、授权的含义1、授权的概念：授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。2、授权的步骤：就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得成果。是将完成任务所必需的职权授予下属。就是要使下属承当起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。二、组织中的职权分裂三、有效授权的要求1、要有善于接受不同意见的态度；2、要有放手的态度；3、要允许别人范错误；4、要善于信任下级；5、要善于适度控制；第三节 集权与分权一、集权与分权的含义集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权那么表示职权分散到整个组织中。二、集权与分权的标志与特点1、衡量集

38、权与分权程度的标志：决策的数目，基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。决策的重要性及其影响面，假设较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度较高；相反，如下级做出的决策无关紧要，那么集权程度较低。决策审批手续的简繁，在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。较低一级管理层次在做出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。2、集权制与分权制的特点集权制组织的特点：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权

39、限；对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；统一经营；统一核算；分权制组织的特点：中下层有较多的决策权限；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。三、影响集权与分权的因素：1、决策的重要性；2、高层主管对一致性的方针政策的偏好；3、组织的规模；4、组织的历史；5、最高主管的人生观；6、获取管理人才的难易程度；7、手段；8、营运的分散化；9、组织的变动程度；10、外界环境的影响；第四节 员工活性化一、活性化的含义活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知

40、识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着责任感。二、管理者的作用1、组织的管理者当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛共享和认同。2、管理当局还必须都组织加以适当的构造和步署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。三、实现员工活性化的途径1、营造促进活性化的文化；2、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；3、选拔适合活性化文化的员工；4、对员工进行不懈的培训和教育；5、建立促进活性化的考核评价制度；第五节 委员会管理一、委员会管理的利弊1、委员会制的含义如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权

41、力分散到一个集体中去，即为委员会管理。2、委员会管理的优点：集思广益；协调；防止职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代表集团利益；有利于管理者的成长；3、委员会管理的缺点：消耗时间和本钱高；妥协与犹豫不决；职责别离；一个人或少数人占支配地位。二、委员会管理与个人管理效果的比拟1、个人管理的优缺点个人管理的优缺点往往是委员会管理的优缺点。个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高；但也有其缺点，一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处2、个人管理与委员会管理的比拟见课本P205表9-2。三、董事会主要职能：1、受托管理；2、决策企业公司的目标；3、挑选总经理；4、核实方案与检

42、查成果；5、批准预算；6、维持公司长期稳定；7、决定利润分配；8、通过有见解的咨询来检查方案与经营情况。四、有效地利用委员会正确地利用委员会，必须重视以下各点：1、权限与范围；2、规模确实定；3、选择委员；4、议题的选择；5主席的选择；6、决议案的审核；第十章 组织变革第一节 组织变革的含义一、组织变革的动因、认识和领域1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促进组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的开展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员

43、条件的变化，管理条件的变化。2、对变革的两种不同认识：第一种认识假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。第二种认识更适合当今的这种以变化为主要特征的时代。3、组织变革的领域：结构、技术和人员。二、应对变革中的抵抗和阻力抵抗：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革府合组织的最正确利益。应对：1、确保达成共同的变革愿景；2、沟通变革的目的和重要性；3、认识到变革的情绪影响；4、理解变革的各方面影响；5、沟通即将变革和不会变革的局部；6、树立理解的行为模式；7、提供有效的反响、合理的报酬以及适当的结果；8、对阻力做出一致的反响；灵活、耐心和支持。三、领导

44、者在变革中的作用四、营造促进变革的文化要使变革能够取得成功还必须注意以下这些方面：首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。其次：变革必须是齐头并进，综合进行。再次，要使人们认识到并体会到变革的收获。第二节 面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限二、从过程的视角来看组织过程：质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，“我们把这一因素的组合叫做过程三、六西格玛管理1、质量的衡量与质量改良目标2、实现六西格玛目标的“六步法确定你所提供的产品和效劳是什么；明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；为了向顾客提供使他们满意的产品和效劳，你需要什么；明确你的过程；纠正过

45、程中的错误、杜绝无用功；对过程进行测量、分析、改良和控制，确保改良的持续进行。四、业务过程再造1、业务过程再造的起源与含义2、特点：思维模式的彻底改变；过程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术；第四篇 人员配备工作第十一章 人员配备工作概述第一节 人员配备的含义一、人员配备的概念人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备适宜的人员去充实组织机构中国规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。二、人员配备的系统方法三、人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证2、人员配备是组织开展的准备第二节 人员配备的原理一、职务要求明确原理职务要

46、求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。二、责权利一致原理责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。三、公开竞争原理公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。四、用人之长原理用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。5、不断培养原理不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承当的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。六、明确职务的方法1、比拟法；2、职务系数

47、法；3、时距判定法；第十二章 管理人员的选聘考评和培训第一节 管理人员的选聘一、选聘的条件1、管理愿望2、管理能力二、选聘的方式1、内部提升优点：由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解侯选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。组织内成员对组织的历史和现代比拟了解，能够较快地胜任工作。可鼓励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。工作有变换时机，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接的情况。会造成“近亲繁殖。因为组织成员

48、习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。2、从外部招聘优点：有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。可防止“近亲繁殖。给组织带来新的观念。可防止组织内没有提拔到人的积极性受挫，防止造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所消耗的大量时间和费用。缺点：由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。如果组织中有胜任的人未被选用，那么从外招聘会使他们感到不公平，

49、对自己的前途失去信心。三、选聘的程序和方法四、选聘应注意的问题1、选聘的条件要适当；2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。3、注意候选人的潜在能力；4、正确对待文凭与水平的关系；5、敢于启用年轻人；第二节 管理人员的考评一、管理者考评的必要性和要求1、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量。考评是选拔和培训管理者的需要。考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。考评是奖励的合理依据。2、考评的要求：考评指标要客观；考评方法要可行；考评时间要适当；考评结果要反响；二、考评方法的演变1、传统的个人品质考评；2、对管理者绩效的考评；3、按管理者的标准进行考评；三、管理者考

50、评的方式和方法考评方式：自我考评、上级考评、群众考评。考评的方法：考试法、成绩记录法、比照法、自我考评法第三节 管理人员的培训一、人才生命周期的含义一个人才在组织的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、和衰落阶段。二、管理者培训的内容1、政治思想教育2、业务知识3、管理能力三、管理者培训的方法1、理论培训2、职务轮换3、提升4、在“副职上培训5、集体研讨会6、参观考查7、辅导8、美国企业的培训方法：教授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、进修四、做好管理者培训工作应注意的问题1、培训工作必须与组织目标相结合2、上级管理者必须

51、支持并参与培训工作。3、教员问题。4、学习是自愿书。5、培训内容必须满足受训者的需求。6、培训方法必须有效。7、理论与实践必须相结合。第五篇 领导工作第十三章 领导工作概述第一节 领导工作的含义一、领导工作的概念领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，领导工作具体表现在管理者在使下属的工作方向明确后，还应引导他们，鼓励他们的热情，使他们心甘情愿地为实现既定目标而努力工作。二、领导工作的实质领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、鼓励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。职位权力的

52、影响力：1、奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力。 2、强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的能力，许多职位都授予主管人员处分下属的权限。3、合法的权力是指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属工作，合法的权力便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力。非职位权力的影响力：1、专家的权力是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力。2、典范的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。三、领导和管理的区别见课本P285表131四、领导工作的作用1、有效、协调地实现组织目标。2、有利于调动人的积极性。3、有利于个人目标与组织目标结合。第二节 领导工作

53、的原理一、指明目标原理指明目标原理，是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，那么人们为实现组织目标所做的奉献就会越大。二、目标协调原理目标协调原理，是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。三、命令一致原理命令一致原理，是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。四、直接管理原理直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。五、沟通原理沟通原理，是指管理者与下属之间越是有效地、准

54、确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。六、鼓励原理鼓励原理，是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的奉献。第三节 有关领导的理论一、领导性格理论1、个性特征才智：语言与文辞方面的才能；首创精神：开拓新方向、创新的愿望；督察能力：指导别人的能力；自信心：自我评价较高；适应性：为下属所新近；决断能力；男性女性；成熟程度；2、鼓励特征对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求3、结论才智和自我实现对于取得成功关系重大；要指挥别人的权力的概念并不很重要；督察能力根

55、本上是指运用管理职能来指导下级的能力。男性女性这一特征与管理成功与否没有多大关系。二、领导行为理论菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响力的三个根本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。1、职位权力，指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。2、任务结构，指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。3、上下级关系，从领导者的角度看是最重要的。4、结论，菲德勒认为，按照这个三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。第四节 领导者的修养与

56、领导艺术一、领导者的修养1、懂得领导者的知识；2、移情作用；3、客观性；4、自知之明；二、领导艺术问题1、决策艺术；2、用人艺术；3、授权的艺术；4、指挥和鼓励的艺术；5、集中精力抓主要环节的艺术；6、领导变革的艺术；第十四章 团队第一节 团队的含义一、团队的概念团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。二、团队给组织带来的好处1、协同过程设计或问题解决；2、客观分析困难和时机；3、促进跨职能的沟通理解；4、质量和劳动生产率的提高；5、更大的创新；6、运营本钱的减少；7、增加对组织使命的承诺；8、对变化更灵活的反响；9、人员离职流动率及缺勤率的降低等；三、团队给个人带来的好处1、问题解

57、决技能的提高；2、个人交往能力的提高；3、对业务过程理解的加深；4、培养未来领导角色的新技能；5、工作生活质量的提高；6、满足感和认同感；7、感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。第二节 团队的类型一、过程改良团队过程改良团队是指改良或开发某个具体业务过程的工程团队。团队成员为了实现一个特定的目标而走到一起，由一个完善的工程方案指引，并以协商的方式开始和结束。二、工作团队工作团队，有时也称自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。三、自我管理团队自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。四、其他团队第三节 团队的形成与开展一、团队形成的条件1、指

58、导委员会；2、团队的结构、领导和成员；3、团队的推进者二、团队开展的阶段1；形成阶段2、震荡阶段3、标准阶段4、执行阶段其特点见课本P313图14-1。第四节 团对开展的技巧一、团队建设的技巧二、团队推进的技巧三、领导的技第十五章 沟通第一节 沟通的含义一、沟通的概念沟通也就是信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期望取得客体做出相应反响效果的过程。根据这一概念，沟通包含以下三个含义：1、沟通是双方的行为，而且还要有中介体。人人之间的沟通；人机之间的沟通；机机之间的沟通。2、沟通是一个过程。完整的沟通过程包括七个环节。沟通主体，即信息的发出者或来源；编码，指主体采取某种形式来传递信息的内

59、容；媒体，或称沟通渠道。沟通的客体，即信息的接收者。译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。做出反响，也即表达出沟通效果。反响。3、编码二、人与人沟通的特殊性1、人与人之间的沟通即包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通。2、人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3、在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。三、沟通的目的和作用1目的，是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。2、作用，使组织中的人们认清形式。使新来的人员认清形势，不断地认清形势，使主管人员认清形势。使决策更加合理和有效。稳

60、定员工的思想情绪，统一组织行动 第二节 沟通的类型一、正式沟通正式沟通一般指组织系统内，依据组织明文规定的原那么进行的信息传递与交流。1、正式沟通的优缺点：优点，沟通效果好，比拟严肃，约束力强，易于保管，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点，因为依靠组织的系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此处也存在着信息失真活扭曲的可能。2、正式沟通的方式：下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。3、正是沟通有几种具体的沟通形态链式沟通，这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人那么可分别与两人沟通信息。在这个网络中，信息粳层层