日化企业人力资源管理咨询全案 九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告

1、九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告项目进程内部访谈 参观东平生产厂 资料搜集整理准备调查问卷内部研讨内部人员访谈高层人员访谈：4人中层人员访谈：9人基层管理人员及业务员访谈：45人合计：58人内部访谈调查问卷发放、回收、分析设计组织结构、诊断报告、业务流程框架 内部访谈组织结构、业务流程设计撰写诊断报告报告初步汇报内部访谈与各部门负责人沟通组织结构设计方案撰写诊断报告设计业务流程汇报组织结构和诊断报告设计计划表修改报告设计业务流程与各部门负责人沟通计划表和业务流程进行计划编制培训修改报告调查问卷共收回调查问卷214份，有效问卷194份，其中集团总部26人，上海总部13人，大区内城市经理以上所有

2、人员140人，业务代表0，山东日化厂15人5/11-11/1112/11-17/1118/11-23/1124/11-28/116/12-10/1229/11-5/12第17天第8-13天第14-19天第19-23天第24-30天第31-35天导读九鑫日化的发展背景分析管理诊断分析模型的建立项目背景分析1问题的深入分析2解决措施3组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制定计划执行持续改进九鑫日化事业部的成立是九鑫集团近年来飞速发展的必然要求，但也将面临着快速发展所带来的风险崭新的九鑫日化事业部如何面对销售收入迅猛增长1996年2

3、004年亿九鑫集团的销售收入从1996年的几百万元惊人地增长到2004年的亿元经营领域扩展新肤满灵霜满婷香皂满婷洁面乳满婷霜日化经营范围从代理单一品种到拥有自主品牌的满婷系列产品经营角色的转换区域代理商集产品采购、生产、营销为一体并拥有覆盖全国药店、商超、经营商的营销网络的综合经营实体如何保持并扩大现有的销售收入？如何增加利润、缩减成本费用？如何维持现有的企业规模并伺机扩展？。如何保证满婷品牌的持久生命力？如何保证消费者对满婷的忠诚？如何保证消费者接受九鑫日化更多的产品？。如何从只对流通领域的管理扩展到对采购、生产、营销的全价值链管理？如何把来自四面八方的几千人队伍打造成一支目标统一、充满活力

4、的团队？如何管理遍布全国的经销商和销售终端？。日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临的外部环境在急剧变化技术进步加快导致产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快，新材料、新产品层出不穷，企业原有的技术、产品优势会逐渐丧失消费者趋于理性意味着日化企业的竞争会更多的在产品质量、服务取胜，因此要求日化企业在树立品牌的过程中，不仅是对外宣传广告的成功，更需要在技术、管理上具备强有力的竞争优势消费者更趋于理性技术进步日新月异业内外资本纷纷挤入，日化企业数量的急剧增多日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本,同时，由于日化企业进入壁垒较低，其发展所需的资金、技术、规模及国家有关法律和

5、行业政策的限制相对较少，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入，日化企业数量在近年来急剧增多行业整合速度加快日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度，随着市场的成熟与发展, 日化行业开始从分散走向集中，欧莱雅收购了小护士和羽西，便是吹响了行业整合的号角全球经济一体化的冲击随着全球经济一体化的发展和WTO的加入,日化行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，国外资本及管理、产品技术的冲击生产能力过剩众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价九鑫日化面临的风险众多企业同分一块蛋糕加剧了竞争

6、行业的整合将加强竞争对手的实力国内企业将被推向国际化舞台上参与竞争生存环境更加恶化产品被消费者接受的难度增大日化企业的综合实力面临挑战内外部环境的变化要求九鑫日化事业部必须建立规范有效的运作体系以形成自身的核心竞争力企业发展阶段企业规模初创期发展期成熟期需要领导者的个人创造力需要建章立制打造团队需要更新和提高效率九鑫日化面对内部环境的变化面对外部环境的变化建立以营销为中心、注重产品开发的价值链管理体系人力资源管理财务管理市场策划产品研发生产及OEM销售管理储运打造九鑫日化事业部的核心竞争力渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传推广产品的差异化定位产品外延及附加值合理的集分权体系明晰的职责分工高

7、效顺畅的工作流程严格的内控机制沟通协调的工作团队团结一致的文化氛围采购九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现问：您认为九鑫日化过去取得成功的原因是什么？ 目标客户定位准确，品牌推广成功产品具有较好功效，得到消费者广泛认可营销网络建设成功，渠道开发和管理成功竞争对手少且实力有限员工的共同努力独家掌握专业除螨产品的核心技术始终能向着一个明确的目标努力发展企业具有良好的口碑和形象核心领导人非凡的个人能力强有力的领导团队日化行业的快速发展带动企业的发展不断推出的适应市场要求的新产品全体员工共同认可的价值观和行为准则的积极作用科研力量雄厚卓越的内部管理能力没有什么特别的原因大部分员工认为九鑫过去

8、取得成功的主要因素在于目标客户定位准确、品牌扩大成功、产品得到消费者广泛认可、营销网络建设、渠道开发和管理的成功、员工的共同努力等。以上这些因素正是九鑫需要继续强化与保持的核心竞争力要素但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成信息传递和决策的流程过长，使一线反应迟钝，决策的准确性下降，使市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望二年来产品只停留在原来的水平上，缺乏及时的升级换代，新品开发过程中没有足够的信息给以支持，无法对销售形成有力的支撑贴近终端的市场响应速度缓慢产品缺乏及时的升级换代营销、生产、储运的协同性差销售系统得不到想卖的产品，生产系统不能生产出畅销产品，滞销产品的库

9、存积压，畅销产品长时间断货部门及岗位间沟通协调不畅如何形成九鑫日化事业部的核心竞争力？渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传推广产品的差异化定位产品外延及附加值合理的集分权体系明晰的职责分工高效顺畅的工作流程严格的内控机制沟通协调的工作团队团结一致的文化氛围部门及岗位间的职责、权限划分不明确，跨部门的汇报关系与管理关系不清晰，信息传递不畅，资源难以共享导读九鑫日化的发展背景分析管理诊断分析模型的建立项目背景分析1分析模型的建立组织结构内部管理体系职能分析部门设置分析管理层级分析职权配置分析业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制定计划执行持续改进计划管理以上问题的产生，可以从组织结构、计划管理、

10、内部控制三个方面进行深入分析内部控制导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制定计划执行持续改进组织结构的分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行事业部在市场营销、生产、研发、采购、财务、人力资源等管理职能上存在薄弱环节或职能缺失组织层级过长使越级汇报的现象时有发生部门结构设置不合理导致职责缺失和职责划分不合理职权结构不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰的定位职能分析层次结构部门结构职权配置细职能设计原则：根据业务特征梳理各项职能并进行适度的职能专业化分工，从而提高组织效率基本职能设计根

11、据组织设计的相关变量，如环境、战略、行业、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能管理效率分工程度高最优点职能部门划分太粗，会导致一些管理职能缺失。职能部门划分过细，会导致机构臃肿，协调难度加大职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增强部门活力。恰当的职能设计，可以提高组织效率

12、多项职能的薄弱导致事业部在生产、研发、内部组织管理和渠道管理能力方面的欠缺市场管理、人力资源、生产管理和销售管理是目前最应该加强的关键职能为实现九鑫日化的发展目标，你认为现在最需要加强的关键职能是：生产管理、研发、内部组织管理和渠道管理是事业部最为欠缺的能力为实现战略目标，您认为九鑫日化目前最欠缺的能力是：研发职能分析-九鑫日化研发管理职能薄弱，影响企业核心能力的形成，威胁着企业的生存与发展完整的研发管理职能制定产品研发计划收集信息并进行分析进行产品研发对生产厂进行技术支持和指导提出产品改进建议日化行业的进入壁垒较低，要想在其中立足，产品研发是企业必备的核心能力，否则根本无法保持企业的市场份额

13、。但是九鑫集团目前的研发管理职能非常薄弱，其产品所使用的“植物抑螨素”是过去八年的积累，近两年都没有新的研发成果产生九鑫日化的现状目前九鑫日化尚未存在系统完整的产品研发计划信息收集、分析职能游离于日化事业部之外,远离市场根据立项的研发项目进行产品研发，配方出来后再进行小试工艺确定后，研发工程师没有对生产厂的生产过程进行指导和培训，生产厂需要根据经验自己摸索九鑫集团的研发中心游离于九鑫日化事业部之外，产品改进主动性较低表现评估新产品开发在满婷高端产品上成功延伸出基础护理的低端产品，拓展产品线，单品数量增加至26个没有实现对老产品的改善升级新产品上市运作不畅，甚至出现终端都准备好但没有货的现象原因

14、分析新产品的成功推出在于领导的重视与支持、有丰富运作经验的团队保障组织上没有专人负责产品的调研和改进，缺乏客户信息积累和反馈，产品升级没有着眼点和目标新产品上市运作需要跨多个部门串行运作，但缺乏合理有效的流程保障各个部门的沟通协调广告公关高广告投入有效支持和拉动现有产品销售缺乏对广告效应的正确分析与把握，没有准确把握购买行为和快速消费品销售运作特点促销方案04年几次大型促销活动市场反应一般，都不大成功，如五一促销、十一促销、黄金皂产品包装、促销包装等影响了产品形象，如基础护理产品的包装方案制定前期缺乏足够的调研和信息输入，没有长期积累的数据作基础，市场部直接派人到终端了解购买模式，但缺乏有经验

15、的一线销售人员的参与促销方案的实施缺乏组织保障，省办对督导的定位千差万别，在贯彻促销方案核心职责上执行不到位品牌管理品牌规划和系统性品牌管理实现品牌增值品牌审计缺失，品牌在新产品延伸上效果不可控缺乏系统的、量化的市场调研，品牌审计等缺乏数据基础，无法准确地量化评估。市场策划职能分析-市场策划职能发挥不足，导致九鑫日化在市场上的投入不能产生预期效益九鑫日化现有销售职能中的预测、计划和价格控制等方面存在较大问题销售预测制定并调整营销计划达成铺货率及销量管理分销产品价格管理执行全国和区域活动计划提供产品及消费者服务管理费用销售人员管理控制业务及财务风险销售职能销售组织的预测能力弱销售计划的制定缺乏准

16、确的信息支持，对决策指导能力弱销售对经销商的掌控能力弱，缺乏深入细致的管理工具和技术任务不合理等原因致使低价产品冲击市场，窜货现象屡禁不止，价格混乱，降低了公司的盈利能力现状问题采购职能分析采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门的协调配合不畅导致其职能发挥受限采购部在制定采购计划时需要考虑产品的采购周期，并合理测算安全库存量。目前采购部在年初制定采购计划时适当考虑了产品的采购周期，但没有合理计算各种产品的安全库存；同时由于采购需求经常变化，导致在采购执行过程中，实际与计划相差很大，很多产品的采购周期无法满足生产的需要日化事业部九鑫集团采购中心市场部销售部生产厂计划部财务部采购

17、对生产、销售没有起到足够的支持作用生产职能分析-九鑫日化的生产环节兼具了生产管理与库存管理的双重职能，但是其目前的组织设置使得它的职能履行不完全生产计划的制定库存管理成本控制质量管理九鑫日化的生产由山东和吉林两个厂共同完成，如需求量大还需要进行OEM加工，但是目前还没有一个部门对各生产厂的生产进行整体计划、统一协调指挥生产厂需要进行原料及包材的库存管理，如何对库存实行A、B、C分类管理、如何制定合理的物料需求计划、如何确定安全库存等库存管理职能均不存在，导致大量包材积压，占用了企业资金生产厂是企业的成本中心，但是各生产厂都没有自己的成本核算员，而且工时定额和原料定额的相关制度也没有建立，库存资

18、金的占用也没有进行分析九鑫日化还没有建立全面质量管理体系，质量管理没有制度保证，而且整个生产过程的质量检验都由生产厂负责，难以形成有效的监督机制组织生产日化产品的生产过程非常简单，对生产组织能力要求也较为简单，但现有生产批量转换、产品转换、生产周期等生产组织问题仍然严重存在生产职能履行不足导致产品质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题的产生销售人员在香皂盒中发现头发和黑斑等杂物销售人员发现包装上的喷码用手一擦就掉黄金皂的广告很好，但皂盒一放柜台上就开了 产品质量下降的表现最近几个月洗发水缺货。卖得多了，生产厂就供不上，缺货损失耽误100多万 由于断货会全国损失40005000万。越是紧

19、俏的产品越是达不到，生产量达不到 没有一个专业部门进行科学预测，淡季存货大量积压，旺季又不够，今年影响有50006000千万 供货不及时的表现资料来源：访谈记录没有部门制定营销中心整体层面的仓储物流策略由财务部制定仓储物流制度，对业务流程的便捷和顺畅的关注不可避免要少于对财务流程的关注二级库房的确定完全跟随省办的建立，缺乏对全国分销、配送库址的合理规划尽管销售部有对选择物流商审批的权力，但实际上无法达到这种管理力度财务对库管的管理更多从帐务的角度出发，在省办库房的管理上控制乏力缺乏监控力度，运输过程的信息和票据不完整滞销品积压和畅销品断货的现象同时并存财务信息滞后，且帐实不符缺乏从业务和财务不

20、同角度细致的分析储运管理职能分析-九鑫目前的仓储管理职能分散且部分缺失，信息传递滞后、失真，物流配送不能及时到位仓储管理财务、省办事处销售部、生产厂、省办事处库址规划、选定销售部仓储物流管理制度制定财务部仓储物流策略制定物流商选定运输过程控制财务、省办事处库存控制财务物流信息的传递和反馈财务物流成本的分析与控制？执行部门仓储物流管理职能执行情况没有一个统一管理的部门？财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见合并

21、报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握纳税税务效益分析税务事项处理.经济责任审计预算审计投资审计会计审计税务审计对分支机构的财务检查成本核算资产管理合同审计利润预算预算执行监督与考核财务分析成本管理.发挥较好发挥不好职能缺失财务职能分析财务管理各项职能未能充分发挥，仅具有会计、税务等部分职能反映成本管理计划监控分析评价对所发生的成本费用缺乏准确可靠的计量、记录、归集、分配、汇总，不能正确反映各项业务的准确耗费与盈亏信息成本计划缺乏与实际情况相结合的深入分析与测算，只能是简单的汇总计算职能的发挥由于计划、目标制定的不尽合理，财务部缺乏对计划的执行情况作相应的检查与控制，控制职能不能充分发

22、挥缺乏及时、深入的成本分析，无法掌握影响成本升降、成本变动的全面信息，难以寻求降低成本的途径。管理、财务与销售费用的管理形式（程序）上严格，实际上控制力度小，基本上是“用多少开多少”对采购、工资、销售价格与回扣等的管理没有明确规定成本核算粗放，费用分摊过粗，财务部门在成本费用控制中发挥作用有限战略决策：由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供依据。重点产品的开发主要根据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数资金占用：如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向成本核算不清价格制定：产品价格不仅需要根据市场策划和消费者心理制订，也应

23、根据销售状况制订，在竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据由于成本核算不清导致的三大问题审计监察职能分析-审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业务的开展九鑫集团审计监察中心主要职责负责对省办经理以上人员进行离任审计负责进行企业财务审计负责检查市场费用控制情况，如促销费用，工资费用等的虚报情况负责依据职务升降规则检查违纪行为负责公司的合同评审、侵权的调查、相关法律事务的协调处理等九鑫日化审计监察职能现状依据目前的设计方案，九鑫日化的审计监察职能设在人事行政部下面，这样既不能维持审计监察的独立性，也不能保证审计监察的公正性，而且人员

24、也无法保证应增加的审计监察内容比价采购审计内控制度审计预算审计资产审计项目审计在任审计人力资源管理职能分析人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善人力规划人力资源管理预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理激励确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理没有人力资源规划，缺乏对关键岗位人才的系统招聘和培养注重综合技能培训，还缺乏实效性强的岗位技能和管理知识培训薪酬结构上浮动工资奖金比例偏低，城市经理薪酬水平偏低考核指标过多操作复

25、杂；过程不透明；结果无反馈招聘缺乏系统性，招聘的人员不能得以合理利用合理配置人才、强化考核激励机制是提升九鑫日化核心竞争力的关键问卷4-1:您如何看待九鑫日化目前的人力资源管理制度？Source:调研问卷；北大纵横分析问卷显示：九鑫日化面临竞争对手实力不断提高的风险，同时管理水平的提升和各类专业人才缺乏是制约企业未来发展的主要风险因素。竞争对手实力提高管理水平不能满足迅速发展的需要缺乏所需的各类业务及专业管理人才缺少明确的发展目标以及相应的实施计划新技术新产品开发不力主观随意性强的作风已有目标和计划但停留在纸面上不能落实国家产业政策不确定性九鑫日化技术力量落后 问卷1-6：在实现战略目标的进程

26、中，九鑫日化面临的风险是什么？63%的员工认为九鑫日化的人力资源管理不够完善导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制12345678管理层级从普通员工到营销中心的总监设置的管理层级达到了8级，在实际执行中的最高层级为7级68.5%的调查对象表示或多或少出现过多个上级分派任务的现象数据来源：调查问卷指挥链过长，造成纵向沟通不畅30%的调查对象表示或多或少出现上下级的指令和汇报越级的现象是否出现多个上级向您分派任务的现象？上下级的指令和汇报是否存在越级现象？从组织层级上看，原营销中心的指挥链过长

27、，造成纵向沟通不畅、越级指挥和越级汇报的现象时有发生层级过多，导致基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职位虚设现象级营销中心市场部销售部企划部1总监32执行总监/副总监23部门总监3334部门副总监215科室经理/主任322226科室副经理3107助理/主管/督导12各级管理人员直接管理的人数平均在2人左右，管理幅度过小原营销中心各级管理人员管理幅度一览表职务管理范围高层管理人员 4中层管理人员 8基层管理人员 21操作人员 8注：此数据不含大区总监及以下的销售及销售辅助人员四个管理层级呈纺锤型分布，基层管理人员过多终端促销科经理1市场助理1形象主管2营销中心总监营销中心执行总监 1市场

28、总监1市场督导2终端促销副经理1市场副总监1综合管理经理1销售总监1销售副总监1销售副总监1信息主管2信息专员1综合业务管理科KA副经理1KA主管10客户主管1客户专员2储运主任1储运专员2OTC经理1企划总监1企划经理1促销文员1企划专员1媒介企划1报刊编辑1人事部副经理1行政助理1大区总监8大区总监8省办经理30城市经理人事计控文员促销督导财务文员业务员促销主管及促销员层级过多的现象主要集中在市场部、销售部和大区而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管理层次将会影响市场的反应效率信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能

29、够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况容易造成上层和下级相互不信任的局面管理层次过多的问题准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应速度：对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应程度：直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场反应效率的要求信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运行的效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决策缓慢“现在我们的问题

30、就是报批层次太多，比如一个市场费用的报告，要经过业务员、城市经理、省办经理、计控、大区经理、市场部，最后还有总经理批准，几层？7层。一个字”慢“，等批下来，要么就是黄花菜都凉了，要么就是我们已经在执行了，还有意义吗？ 某基层经理“总部的声音被过多地过滤掉了，各大区各自为营，诸侯割据，总部的市场和销售策略往往被执行走样。” 某营销中心人员摘自访谈记录在工作中您是否经常需要向上级请示？向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能答复？40%的被调查对象表示在工作中需要经常向上级请示，仅有12%的人认为这种现象是偶尔发生的。57%的被调查对象表示向上级请示工作，上级需要再向上级请示的

31、现象时有发生。经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组织结构趋于扁平化，但是要防止在职能细化过程中的反复副总裁秘书或助理副总裁市场一部总监市场一部总监南中国销售部总经理北中国销售部总经理重点客户部总监广告部总监计划部总监生产管理部总监财务部总监人事监察部总监办公室主任九鑫日化总裁经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员从最终决策者到员工有四个层级，指挥链相对较短，有助于形成较高的执行效率。相应越级汇报和越级管理的现象也会较少出现。应避免在部门内进行职能分解细化过程中

32、增加管理的层级导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率市场策划职能企业部市场部广告中心营销中心分别设立了企划部与市场部，但企划部的职能设置以市场调研、产品开发、营销企划为主，这实际是市场管理的重要职责之一，市场部的设置反而仅是促销管理，过于狭义；二者的职责之和实际才是完整的市场管理职责销售管理职能销售部大区办事处企业划部从营销中心内部的角度，同时设立销售部和大区，且二者属于平级机构，均直接向营销中心总监负责，同时，营销中心

33、的企划部也负有直接对KA客户提供服务的职能，市场部负责对各省办销售费用的审核，使销售的决策、支持、监控、管理职责划分不清市场部多头领导，多头指挥，下级将无所适从，指挥系统低效部门间摩擦、推诿事件不断，频繁开会、领导出面协调等工作会增加多重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化的挖掘重点客户与传统客户在合同履行上的冲突人员调度：各省办城市经理和业务员同时管理和服务经销商和重点客户门店，相比而言经销商的销售比例更大，按回款考核业绩导致各城市经理和业务员在同等情况下更偏向服务经销商，使得对重点客户的人员难以保证，营销中心内部也没有明确的流程和机制约束

34、重点客户服务。协调人员按照重点客户的节奏和标准来工作很困难。费用分摊：KA系统以一揽子方案的形式确定下属门店的促销方案和费用分摊计划，对营销中心各省办和城市经理看到的就是不同的投入产出，有些投入费用低而销售额不错，有些同比则显得费用高，省办按照投入产出权衡和决定对重点客户门店的投入，虽然从局部实现了利益最大化，但没有履行对KA系统的合同和费用分摊。货物配送：给经销商是现款现货、给KA是赊销。九鑫现行考核制度是回款考核，省办为追求短期销售目标的实现，有货一般优先给经销商，KA的货物配送没有优先权，难以保证供货及时。营销中心销售部华东大区办事处华南大区办事处综合业务科OTC经销业务科储运科KA客户

35、管理上海省办广东省办KA经理城市经理业务员业务员传统客户管理1、重点客户的供货得不到及时保证；2、与KA签署地整体市场活动计划在局部门店得不到贯彻实施；3、对重点客户的服务水平没有岗位保证，难以达到合同标准；4、限制了重点客户价值最大化，甚至有可能因为没有履行合同而遭受违约罚款。结果相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒营销管理中心九鑫集团总裁财务管理中心企划部销售部市场部大区办事处人事部计控中心从集团的角度，营销中心与其他几大中心并立，营销中心没有财务职能，而财务管理中心对营销中心主要是从控制的角度出发，相对忽视了对业务运作过程中的数据反馈、信息分析支持，使营销中心的业务经营活动缺乏足够的

36、信息支持核算部岗位A岗位B上级主管合理的部门划分岗位A岗位B上级主管上级主管不合理的部门划分问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门间推诿和扯皮的现象时有发生在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门责任界定的如何？66%的被调查对象表示在各部门职责划分比较或非常明确，说明从描述上，部门的结构划分相对清晰。部门间是否存在推诿或扯皮现象？64%的被调查对象表示在工作中部门间推诿或扯皮的现象时有发生。您认为部门间出现推诿或扯皮现象的原因主要是什么？28%的被调查对象表示部门间出现推诿或扯皮现象是由于部门间职责不清，23%的的被调查对象表示是由于相关制度不健全。同时也有为数不少的被调查

37、对象表示主观问题是重要的原因之一。数据来源：调查问卷导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制权责配置一般需符合四个基本原则权责配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法避免，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好责任与权力的对称，同时正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重

38、大时向更高一级主管人员申诉的权力对权责作出明确规定如果规定不明确，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体、科学公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰定位，需要重新界定原营销中心各层次缺乏清晰的定位营销中心大区省级销售组织地级销售组织客户业务决策，业务支持业务监控，业务管理业务管理业务管理业务执行各层次职能划分不清晰，大区和省级销售组织的职能重合，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，延缓了对市场的反应成立事业部后，需要重新界定各层的职权事业部总部南北区省级营销组织地级营销组织客户业务决策，业务支持业务监控业务

39、管理(区域决策中心)业务执行需要明确定位各层级的关系，加快对市场的反应速度您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性的工作？39%的被调查对象表示领导班子常陷于一些具体事务中，不能抓住应解决的重大问题，有21%的被调查对象甚至表示，高层领导过多地陷入事务性工作。当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级职权体系会使管理陷于混乱，制约业务的发展降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性缺乏充分的授权影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁

40、责任感对公司未来的发展产生不利影响各层级职权没有清晰的界定使领导班子会相对过多地陷入事务性工作各层级的职权没有清晰界定导致领导班子过多陷入事务性工作中导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制计划管理是计划制定、计划执行和计划持续改进的循环过程计划执行计划管理计划制定持续改进计划制定过程明确了目标和目标的实现途径，是计划管理的开始。计划执行是按照既定途径实现目标的活动过程，是计划目标能否实现的保证。计划持续改进是指计划的监督反馈机制，是计划管理水平得以提高的必要环节。计划管理包括计划的制定、计

41、划的执行和计划的持续改进。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。它涉及到企业管理的三个层面：战略层、经营层和作业层，目前九鑫日化在这三个层面的管理都急待改善内容涉及范围计划时间现状战略层经营层作业层分析企业5年以上将面临的机会与威胁，优势与劣势，明确企业战略方向，为企业设立总体目标和中长期发展规划全局性的、涉及企业内部与外部，在集团与事业部层面对于成长期企业，计划时间通常为3年以上战略管理职能缺失，没有形成完整的战略管理体系和执行体系明确和分解战略计划，并落实到经营层面，

42、包括年度经营计划、年度销售计划、年度资金计划等将分解到经营层面的战略计划进一步细分并落实到作业层面，明晰各部门甚至个人的任务，职责，包括各种月度计划侧重关注本企业的内部经营，在事业部与部门层面公司内部的各个部门，在部门与个人层面计划时间通常为1年计划时间为1年以内，一般以月为单位经营计划关注短期目标，而且计划制定过程中缺乏沟通和必要的资料支持月度计划与年度计划相脱节，月度计划之间缺乏衔接，计划没有发挥应有的指导作用九鑫日化战略管理职能缺失，缺乏系统完整的发展战略 确定组织保障、资 源需求和财务预算 确定企业的发 展战略 制订企业战略备选方 案及相应的风险分析 分析企业内部 资源和能力SWOT原

43、因步骤风险备选方案分析市场及外部环境PEST分析：P：政治法律环境分析E：经济环境分析S：社会文化分析T：技术进步分析5W1HWHO：何人WHAT：什么WHEN：何时WHERE：何地WHY：为什么HOW：怎样九鑫日化已经意识到政治法律环境对于企业发展的影响，并且正在积极采取措施使其有利于企业的发展，但是目前还没有系统的进行过市场和外部环境分析九鑫日化没有对企业的资源和能力进行充分的分析，这样一方面会导致目标偏离实际，另一方面也会使企业的资源无法合理分配九鑫日化目前只是有了一个远期的目标，没有制定实现目标的业务战略和职能战略，也没有制定备选方案，更没有进行风险分析在没有清晰的发展战略前提下，目前

44、的组织结构、资源分配都是为满足近期目标而确定的也就无法形成有效的战略管理体系和执行体系如何支持 制定总体战略 未来发展方向 目标体系建立 保障措施 组织运行与控制 资源配置 考评方式 制定子战略 根据目标进行资源检测 分解经营任务 制定培养核心能力措施 制定支撑战略 根据战略的保障措施 流程跟踪与监督公司高层业务部门职能部门各个战略管理层面相应的任务利益相关者分析公司战略业务竞争战略年度经营目标保障措施资源配置组织控制评价战略分析策略制定目标体系职能战略外部环境分析资源与能力分析公司战略管理各环节分析战略实施经营领域面对的客户方向选择行业位置如何做做什么目前九鑫日化只是大体确定了公司未来的发展

45、方向，即“做民营日化企业的龙头，成就百年九鑫”，但是公司还没有建立明确的目标体系以合理组织配置各种资源，更没有根据公司发展战略制定相应的业务子战略和支持的职能战略。这就使得九鑫日化的发展目标缺乏应有的指导意义，也没有可执行性问：您如何看待九鑫日化的发展战略？调查问卷显示：55.2%的员工认为公司目标不清晰，对九鑫日化的年度经营目标及日常经营活动缺乏指导意义；有34.4%的员工认为公司发展战略只落于纸面，实际的发展目标不确定，只是随遇而安问：您是否了解九鑫日化未来发展目标及相应发展规划？调查问卷显示，只有52%的员工了解公司的发展目标及发展规划。在访谈过程中员工也表达了对公司战略的一些看法： 规

46、划只是在大家的脑子里，而且我们的想法还没有统一，只知道最终的发展目标，实现途径还不清晰 公司战略变化很大，老板的想法变化很大，有好些想法根本无法执行 年度计划是战略得以执行的保证，但战略的缺失使年度计划过于重视短期业务指标，而忽视了企业核心能力的提升销售回款利润费用控制核心能力指标产品研发渠道管理品牌推广渠道管理停留在初级阶段，目前对渠道的控制能力很弱，也没有对渠道进行规划产品研发能力弱，产品的更新换代慢，无法维持客户对品牌的忠诚度九鑫日化成功的重要原因之一就是品牌推广的成功，但维持一个品牌的成功需要不断的创新和大量的市场调研业务指标在来自市场和企业生存发展的巨大压力下，九鑫日化年度经营计划的

47、重点放在了短期的业务指标上，如销售回款、费用控制、利润等。九鑫日化目前发展战略缺失，也就没有相匹配的产品研发战略、渠道管理策略和品牌推广策略，因此在做年度经营计划时，只是从企业生存的角度出发，注重了短期的业务目标，而维持企业长期健康发展的核心能力指标在实行操作过程中往往被忽视而且，年度计划制定过程中没有在各部门间进行充分的沟通与协调，也没有对基础资料进行科学的分析与论证问：现有计划不合理的原因是什么？ 调查问卷显示：46.4%的员工认为计划不合理的原因是计划制订过程中各部门缺乏充分的沟通和有效的配合；38.5%的员工认为缺乏基础资料与必要的调研，没有充分的信息支持和论证是计划不合理的原因问：您

48、如何看待目前各项计划之间的协调性？ 调查问卷显示：73.9%的员工认为目前各项计划之间的协调性一般或不好，只有20.4%的员工认为目前各项计划之间的协调性非常好或比较好这就导致制定出的计划脱离现实，执行效果不理想问：您认为本部门工作按计划执行的程度如何？ 调查问卷显示：有66.1%的员工认为本部门全部按计划执行但效果不好;只有18.8%的员工认为本部门全部按计划执行且效果好问：您认为现有计划不能得到全面执行的原因是什么？ 调查问卷显示：有55.7%的员工认为计划内容与实际情况相脱节；38.5%的员工认为计划没有根据情况的变化进行适时调整 年度计划只作为年度考核的依据，并不作为制定月度计划的参照

49、，而且各部门的月度计划之间也缺乏系统性销售部下达月度生产订单生产厂厂长对订单进行调整生产厂生产部与企划部沟通包装方案与研发中心沟通产品用料生产厂生产部结合库存情况制定月度用料需求计划集团采购中心进行采购各省办在上报要货计划时，为防止商品短缺就会多报，实际要货时，只根据实际销售情况进行提货，造成生产厂的库存积压，所以生产厂厂长要对订单进行经验调整销售部的生产订单是各城市经理根据经销商的要货需求汇总制定而成，销售部也没有根据企业的年度销售计划进行调整九鑫日化的新产品上市没有遵循年初制定的品牌推广策略，因此新品的上市也无法与年度计划相结合，再加上九鑫日化内部各部门之间沟通不畅，使得新品上市时，没有充

50、分考虑包材的采购周期，经常出现包材不能及时供应的情况，影响新品的上市进程企业内部都有自己的价值链，价值链不同环节之间拥有必然的联系，形成一个企业内部系统，为实现企业内部系统的协调、有序运行，需要以各种计划进行衔接与调配，不同计划必须环环相扣才能使企业系统正常运行，而九鑫日化的计划系统显然没有发挥应有的作用没有考虑企业的年度销售计划生产厂厂长对订单的调整不是根据年度生产计划，而是根据自己的经验月度用料需求计划没有与年度用料需求计划相结合，也没有考虑原料的采购周期在实际运行过程中，月度计划没有发挥应用的指导作用，计划缺乏可操作性问：您如何看待九鑫日化的各种计划？调查问卷显示：有32.3%的员工认为

51、现有计划对经营活动没有实质性的约束作用；27.6%的员工认为现有计划只是形式，没有可操作性销售部下达月度生产订单生产厂厂长对订单进行调整生产厂生产部结合库存情况制定月度用料需求计划销售部和各大库下达月度发货计划生产厂生产部制定月度生产计划生产厂各车间制定排产计划计划销售部的月度生产订单和月度发货计划存在很大差异，而生产厂在制定月度用料需求计划时是以生产订单为依据，而在制定月度生产计划时是以月度发货计划为依据，这样就造成了采购计划与生产计划的脱节，其直接后果或者是造成物料的库存积压，或者是导致物料供不应求，使得市场出现断货现象检查计划执行情况分析关键问题奖励惩罚寻找根本原因采取对策跟踪进度问题解

52、决推广应用 不好 好计划目标成功经验好的解决方法计划管理是一个持续的过程，需要不断地评估和适应 计划制定后就放到一边，不再作为业务运营的指导，更谈不上计划的全过程跟踪 九鑫日化各部门之间缺少沟通，信息传递不畅，使得决策层不能及时得到全面的信息反馈，无法监控计划的进度情况 计划周期结束后，没有对计划的执行情况进行总结，这就使得计划制定的水平不能提高，计划的先进性和指导性也就无法体现 目前九鑫日化对计划的考核还不到位，只有半年度考核会与计划挂钩，月度考核不与计划相连。这就使得员工忽视了月度计划的作用，导致计划的形同虚设九鑫日化计划改进现状计划管理的持续改进基本处于空白，持续改进流程上的各个环节都基

53、本缺失，没有形成良性循环导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制内部控制体系业务控制财务控制信息控制业绩控制目标：通过财务基础管理（财务制度、审计、财务信息系统）、运营监控（财务分析、财务预算）的建设等保证资产的安全及运营收益目标：通过对员工的任免、考核和激励，充分调动员工积极性和对公司的忠诚度目标：通过财务报告、经营信息传递、突发事项、重大事件报告制度等及时了解运行状况目标：通过规范的业务流程及业务管理规范的制定，并监控其正确执行，保证经营业务的正常运转企业内部管理体系建设包括从业务、财务

54、、信息、业绩等方面制定相应的规范制度与业务流程进行控制九鑫日化现有的内部控制主要是人为控制，制度控制力度有限企业全体员工的行动出发点 各项管理政策、规章制度企业中高层管理者的基本理念 各项资本运作与经营决策与制度企业中高层管理者的基本理念组织结构设计与调整制度决策、沟通制度企业全体员工的基本理念，特别是中高层管理者 各项人力资源决策与制度企业全体员工的基本理念，特别是中高层管理者各项业务运营管理规则内部管理决策与制度企业全体员工的基本行为准则 各项日常行为规范企业全体员工的日常生活工作 各企业文化传播载体需要落实的人群需要落实的制度制度本身失去合理性：有的制度随着所的发展出现不合理因素，但是没

55、有得到及时的修订、修改或作废制度常常被破坏，失去“信度”：执行制度的部门，存在人情关，造成一事一议，制度不能严格执行制度的执行缺乏有效的监督：没有约束的权力是最可怕的，对制度执行者缺乏必要的监督和审计管理过程中的随意性：在实际管理过程中，存在过多的随意性，忽视制度的存在，使制度形同虚设制度执行现状制度本身的合理性或操作性问题是制度不能贯彻执行的重要原因问：您认为九鑫日化的管理制度是否能得到严格执行？问：如果您认为制度执行不严，主要原因是什么？问卷调查结果显示：只有20%的员工认为九鑫日化的管理制度得到了严格执行，其余80%的员工都认为制度或者没有得到严格执行，或者执行过程中走样比较厉害问卷调查

56、结果显示：48%的员工认为九鑫日化的制度太多，各种制度之间存有彼此矛盾的地方，无人修改协调，令员工无所适从；47%的员工认为制度本身的合理性和操作性存在问题减少管理随意性现象，提高管理层的执行能力是九鑫进一步扩展壮大的必然选择对于中国民营企业来说，通过实施管理正规化来提高企业的素质，是迈向管理现代化的一个必要台阶企业家的跳跃性思维，应该处于制度的约束下，否则极易造成企业的流变现象不一致的行为得到同样的结果和同样的行为有不一样的结果时，必然出现迷惑、怀疑。惰性与偏离就会出现日常决策的随意性 日常计划或决策缺乏周密筹划，存在拍脑袋现象，甚至出现朝令夕改授权的随意性 金瀚领导在授权上有随意现象，往往

57、有政出多门，员工无所适从考核的随意性 领导对员工的考评凭印象打分，对于不熟悉的员工，甚至凭感觉进行考核打分奖惩的随意性 没有统一的奖惩标准可依，对同一件事情处理的结果往往不同，有时候一件小事可能被辞退管理随意性不利于正规制度的推广执行；管理随意性使领导者自套枷锁；管理随意性使管理效率降低；管理随意性会失信于民，降低员工积极性随意性表现后果制度执行应坚持“热炉”原则：及时性：只要触摸，立即灼烫。公平性：不管任何人，一旦触摸，都要灼烫重复性：再次触摸，再次灼烫业务流程不畅增加协调难度和协调成本，降低运行效率部门A部门B上级主管上级主管投入工作 产出技能标准化过程标准化成果标准化领导协调方式标准化协

58、调方式工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能素质做出要求企业的有效运行是促进企业的人流、物流、财流和信息流的合理流动企业流程：为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。企业流程具有展示活动间的关系、实现分工的一体化、标明任务完成的时间与阶段性、界定活动的执行者与接受者及相互关系等作用顺畅的业务流程导读问题的深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制定计划执行持续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制对各个业务环节的有效控

59、制并使之紧密配合是实现企业利润目标的基础保证市场策划产品研发生产及OEM销售储运采购负责制定品牌发展战略和品牌整合传播方案负责组织、督促落实市场策划项目负责主持各类广告创意和方案制作负责制定各种促销方案负责组织和落实新产品开发负责制定生产计划负责制定用料需求计划负责按照生产计划组织生产负责产品的质量控制负责进行成本控制负责进行原料及包材的库存管理完成产品销售推进渠道建设，建立合理的渠道结构进行经销商管理落实各种促销方案收集竞品信息和市场情报，反馈市场推广方案的实施效果和信息负责根据发货计划和销售计划制定产品分配计划负责跟踪各地经销商、仓库和省办的供货需求，及时发货按照与已到款额相符的品种、数量

60、向经销商或其它客户发货负责根据用料需求制定采购计划负责合理测算各种物料的安全库存和采购周期负责按照采购计划组织原料和包材的采购负责供应商管理负责控制采购成本，提高企业利润利润目标营销作为九鑫日化的核心业务，在实际运行中未得到较好控制，2004年销售收入停止不前规划整体营销规划制定不科学，随意性大市场调查串货现象严重，影响公司整体的销售秩序公司的品牌优势没有得到有效扩大价格体系混乱价格制订缺乏明确的目标定位缺乏规范的经销商管理和准确的需求分析价格渠道销售队伍经销商管理服务没有专门的市场研究情报系统品牌组织管理各省办事处更多只着重于自身利益，未顾及公司整体利益对市场、消费者的服务缺失销售人员素质有