三级人力资源管理师第四章绩效管理课件

1、第四章 绩效管理 主 要 内 容 介 绍企业为什么需要绩效管理什么是绩效管理如何构建绩效管理体系绩效考评方法的选择与应用如何成功运行绩效管理体系 高效团队的保障企业为什么需要绩效管理 4 标杆企业对人力资源管理的定位人力资源部门目标被明确地确立 管理层的战略合作伙伴 公司变革的推动者 方法论的专家人力资源总监对项目有一票否决权 如果一个项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使否决权，这也是公司上下唯一的一票否决权 5 现代企业对人力资源管理定位人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。企业HR定位和核心价值观就是预见性地满足公司、业务线和

2、员工实现和潜在的需要。三个层面达到人力资源战略定位 公司层面：HR为公司发展提供持续的战略支撑。 业务层面：为员工提供给专业的工具、方法论和服务。如：流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 员工层面：切身为员工职业生涯做好规划，为其成长提供增值服务。如：完善的人才后续培养、融合机制、人才吸纳（招募计划、实习计划、体验计划、研习计划）、培养（启航计划、经理研习营、领导力发展计划等）和使用（锤炼计划）等系统。注重人才长期培养、均衡人才发展空间 注重长期人才培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系。 坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养和提升。 培养每一位员工，为

3、每位新员工配备导师。 建立社会精英人才选拔机制，吸纳并培养有潜质的专业与管理人才。国家： 1958年至1961年中国实施“大锅饭”带来的弊端案例：大锅饭和平均主义国企： 计划经济和平均主义带来的弊端我们已经步入共产主义做好了： 成为企业经营战略发展的重要工具如何定位绩效管理做不好： 仅限于人力资源管理考核工具 8 绩效管理实现人力资源价值链管理 职位系统价值创造价值评价价值分配战略人力资源管理 规划系统 评价系统 业绩系统 薪酬系统 开发系统讲求人力资源价值链的管理体现于“价值创造、价值分配、价值评价”基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的能力评价系统基于任职资格的职位管理系统基于战略和员工

4、发展的业绩管理系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于提升企业竞争力的培训开发系统围绕绩效管理搭建管理系统 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义经营战略经营策略与核心竞争力企业对员工的要求员工对企业的要求核心能力职业理想企业文化人力资源策略HRM人员配置组织机构学习发展绩效管理薪酬管理员工敬业客户满意团队卓越职场认可

5、通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理是HRM制度建立的依据人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金 / 奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向绩效管理价值体现背景: A公司从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有60多家连锁店，建立起了完善的人力资源管理体系。公司考核体系主要偏重于短期财务考核，关注销售额、店面数量的增长，为此，其旗下某分公司追求

6、店面数量增长，曾创下一周内三家店面开张，虽然运营效果不错，但资金占用量剧增，打乱了公司总体部署。并且导致公司实际上成了个分公司救火消防队。面对这些失控局面，总部出台了一系列店面管理办法，制止乱开店，从而抑制了分公司创业热情，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。案例：发展平衡导致企业运营危机战略层面： 是企业战略执行的重要管理机制和组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。企业为什么需要绩效管理操作层面： 1、无法管理哪些你不能考核的东西 2、无法改善哪些你不能考核的东西 3、高绩效团队和个人需要有明确的目标 4、为绩效付薪需要对绩效进行量化绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标能把企业的经

7、营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具具备优秀绩效管理者的条件 管理能力和战略眼光 分析能力和判断能力 前瞻性和预见性 责任心和公理心 如何成为一名出色的绩效管理者管理上有一句格言：屁股决定脑袋优秀绩效管理者格言：脑袋决定屁股 什么绩效管理第一阶段：传统绩效管理 员工和机器一样，仅仅是一种创造利润的工具。绩效管理发展的

8、两个阶段第二阶段：现代绩效管理 员工是企业合作伙伴，共同努力实现双赢。绩效管理主要涵盖的内容： 1、就目标及如何达到目标需要达成共识 2、绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力 3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理解决的具体问题： 1、如何确定有效的目标 2、如何使目标在管理者与员工之间达成共识 3、如何引导员工朝着正确的目标发展 4、如何对实现目标的过程进行监控 5、如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进绩效管理概念绩效管理概念 概念：指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的

9、管理过程。 结果（做什么）+行为（如何做）=绩效绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理的意义对公司的意义： 公司战略落地的载体 公司价值分配的基础 提高管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露公司存在的问题对员工的意义： 明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会 23 绩效管理三大子系统绩效管理体系业绩绩效管理体系素质模型管理体系360度管理体系关注业绩实现挖掘员工潜力提供用人依据 24 绩效管理三大体系设计关键业

10、绩指 业绩指标兼 行为能力与标（KPI ） 顾行为能力 综合素质关键业绩（KPI）评价 360度评价 素质模型评价评价内容评价模式 主要采用 述职报告与 问卷形式 直接上级 封闭式沟通 访谈形式应用目的 保障战略 企业用人 帮助员工明确 目标实现 提供依据 职业发展通道关注要点 侧重业绩 关注用人 挖掘潜力评价周期 季度与年度绩效计划 一般每 随机 过程工作计划控制 年一次结果应用 物质激励 职务调整 人才梯队 职务调整 25 母子公司高层领导胜任能力模型高层领导五大胜任能力模型 工作创新、诚实守信、战略规划、以人为本、结果导向子公司总经理五大胜任能力模型 专业能力、诚实守信、营建成功团队、战

11、略思考、结果导向中层经理四大通用能力模型 执行能力、团队管理、协作精神、学习与创新 26 创新成长财务市场和客户流程/内部管理提升公司文化员工培训增加优质土地储备提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短开发周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用增加利润提高净资产收益率提高管理效率提高服务水平通过BSC与KPI实现价值最大化绩效管理和绩效考核联系绩效管理与绩效考核联系绩效考核是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正

12、帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。 这里需要指出的是：标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也是受组织绩效的反馈影响。绩效管理和绩效考核区别绩效管理与绩效考核区别1、绩效管理包括制定计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程。而绩效考核只是其中一个局部环节。2、绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行。而绩效考核只是一个阶段性的总结，只出现于特定时期。3、绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地

13、看待问题，有效规划组织和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4、绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价。而绩效考核只注重事后的评价。5、绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高。而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。6、绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。7、绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核可能使管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关

14、系。绩效管理和绩效考核区别传统的绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督和评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望对企业重点及目标的共识1.绩效计划2.反馈与辅导4.奖励3.评估绩效

15、管理系统设计关键节点绩效管理强调沟通和过程管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。区别绩效管理：是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去

16、的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价联系绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理实施要点1、明确绩效管理的指导思想 绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体

17、的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。2、由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策 根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。3、帮助下属制订切实可行的能力发展计划 绩效管理实施要点4、直线经理应将绩效指导变成工作习惯

18、，5、把奖惩制度与绩效成果连结在一起绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。 6、沟通与教育训练 绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如

19、何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。 如何构建绩效管理体系 35 通过名企的用人之道探索绩效管理理念SOHO中国：运用成熟型人才代替需要经过培养的一般人才首创集团：运用高学历、高素质的复合型人才华远集团：以三流的人才做一流的事情万通实业：以资本的投入借助其他企业的人才富力地产：过分追求与运用人才所有潜能，追求人才价值最大化

20、珠江地产：给人才准确定位，实现岗位最佳搭配今典集团：利用有想法、有激情、有创意、有才能的人才联想集团：在赛马中识别好马微软公司：喜欢用聪明人IBM公司：不录用恭顺的人西门子：注重能力标杆绩效推行三部曲绩效运行三部曲建立业绩、能力和态度综合考评指标的绩效管理系统建立以关键业绩指标（KPI）为考核指标的绩效管理系统建立以战略导向的平衡记分卡（BSC）绩效管理系统，并建立了以人员素质、人员任职能力、企业忠诚度、工作态度等内容的人员素质测评模型（一般以年度为测评周期，根据特殊情况可临时开展测评） 什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增

21、强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义何为绩效管理体系绩效管理程序设计（P168）绩效管理系统绩效管理制度绩效管理程序管理总流程具体考评程序绩效管理程序设计（P169）绩效管理系统的认识国内国外目标设定过程指导考核反馈激励发展指 导激 励控 制奖 励绩效基本流程绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点绩效实施 制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作绩效考核 根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年或者年度考评绩效结果 绩效反馈与面谈，使员工了解上级对自己的期望和有待改进方面 绩效改进与导入，寻找不

22、足提出整改和个人达标需要的能力提升 绩效结果应用绩效结果应用类型招聘和培训薪酬及奖金的分配职务 调整通过沟通改进工作培训与再教育人力资源规划人力资源开发正确处理内部员工关系绩效管理的系统流程（P170）绩效改进和导入绩效反馈面谈绩效评价结果沟通达成共识考核绩效评估绩效审定实施任务执行任务指标计划任务权重岗位职责组织目标结果应用通过沟通改进工作，确定薪酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 实施阶段准备阶段绩效管理总流程设计五个阶段（P170） 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段明确绩效管理对象及各管理层关系

23、选择合适的考评方法选择合适的岗位指标及标准实施程序及步骤具体要求通过提高员工工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累考评准确性考评公平性考评反馈方式考评表格再检查考评方法再审核考评分析报告诊断出企业组织存在的问题制定下期计划汇总意见，改进绩效管理重视考评者能力开发被考评者绩效开发绩效管理系统开发企业组织绩效开发绩效考核执行机构及人员 明确绩效设计愿景确定绩效管理原则（角色扮演、设计原则）选择绩效管理工具确定绩效考核周期确定绩效考核方法（直线式、头脑风暴式、相互评价式、监督式等）界定个人与组织绩效界定绩效与激励确定绩效考评指标建立绩效指标库绩效管理体系设计关键节点绩效管理制度设计原则稳定原

24、则自主原则公开原则客观原则绩效管理制度设计原则参与原则反馈原则过程原则申诉原则激励原则建立绩效管理制度基本要求全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性公正与客观民主与透明绩效考核体系设计原则契约为本，稳定为纲“三公”原则分层考核，客观评价共同参与，实现多赢注重结果，规范过程常规考核，积极反馈体现差别，注重发展不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！案例案例背景： C公司是一家碳酸、果汁饮品生产销售一体企业。公司总经理最近比较烦。原来销售部、市场部和人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。 起因是：销售部所属一名送货业

25、务员与早晨交通堵塞的原因导致送货迟到，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉 。结果人力资源部知道后坚持从重处罚这名员工，而销售部经理认为这是客观原因造成的，不应处罚。 在C公司，这类事情已经发生多次，按照公司考核标准这会影响整个销售业绩，销售经理自然不服。由于销售部和市场部作为营销系统两大部门，两位经理关系不错，都不满人力资源部指定的所谓绩效考核模式。于是联手抵制。更严重的是两位经理找到总经理，扬言如果人力资源部经理不“走人”，他们就走。面对这种困境总经理很为难。人力资源部倡导绩效考核，自然没有错，不能打消他们积极性，可销售部所言也有道理，市场更不能乱，总经理百思不得其解，怎么办？合理授权，推

26、动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议绩效管理体系中人员角色职能职责绩效考核执行机构及人员 人力资源部门角色和职责 设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督和评价绩效考核体系的实施高层管理者的角色和职责 指明公司工作的方向，确立公司未来的发展 承担公司发展所必须承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 奖励和鼓励员工的出色工作 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动一线经理的角色和职责 指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必

27、须的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通各级管理者的角色和职责绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报

28、 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效小组人力资源部在绩效管理体系中的职能职责绩效管理的七个程序绩效管理确定绩效目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价绩效管理进行评价面谈绩效应用制定绩效改进计划制定绩效改进指导绩效管理系统程序、工具、结果经理与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可薪酬福利计划公司人力资源策略敬业模式员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可并清楚了解来年努力方向员工敬业程度的提高部门经理根据员工发展需求和工作技能水

29、平提供核心能力和工作能力方面的指导核心能力模型工作技能要求反馈模式所有员工参加培训所有员工都有机会得到经理单独的、针对其弱点的指导和反馈明确要求 个人/部门的贡献 部门经理帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划公司的目标与策略各岗位员工关键胜任能力所有员工都有个人业绩目标和发展目标达成共识企业的重点与目标 设立公司、部门目标 向员工沟通目标 平衡计分卡 公司的远景、价值观所有员工清楚地了解公司的目标和方向所有员工清楚地了解其部门目标提高能力 通过反馈和指导奖励与认可 提供环境/机会/奖励应做什么工具达到的结果公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效三级绩

30、效体系绩效管理程序岗位说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础

31、上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标制定方法绩效考评内容考评内容业绩（工作质量和数量）能力基本能力（知识、技能和体力）业务能力（理解能力、判断能力、决断能力、创新能力、 计划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、 涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等）态度（积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性）绩效考评内容应用不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同 奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力例一用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0

32、 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%绩效管理制度内容和要求绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准设计原理绩效管理程序、步骤，以及贯彻实施要点绩效管理中的注意事项如何建立有效绩效管理运行体系绩效培训（P172）案例背景： 某公司是一家业务销售公司。1998年以前主要从事出口贸易，随着市场拓展，相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，发展势头好，人员也由原几十人到了300人。 该公司以前没有绩效管理体系。到

33、了年底，各单位让员工回顾上年工作并写做总结报告，后由主管和本人签字确认并填写意见，最后交人力资源部。至于奖金发多少总经理说了算。随着公司扩展，考核方面问题变得突出，首先各部门对现行考核有意见，觉得对自己不公平，为此长闹矛盾，骨干跳槽严重。 人力资源部经理到公司设计部进行调研。发现设计所经理也发牢骚，但是他们部门的奖金和红包最多，为什么也发牢骚呢？案例案例：1-20人企业绩效管理体系公司规模与绩效考评程度： 1-20人，没有必要进行正式的绩效考评原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人

34、员负责人事工作公司规模与绩效考评程度：20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）案例：20-80人企业绩效管理体系公司规模与绩效考评程度：80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独

35、立。案例：80人以上企业绩效管理体系绩效考评方法的选择和应用绩效考评方法选择原则（P172）原则管理成本工作实用性工作适用性Problems行为导向型主观绩效考评方法（P197）品质主导型：特征性效标类型行为主导型：行为性效标效果主导型：结果性效标“人怎么样”具有何种潜质“干什么”“如何去干”“干出了什么”“完成了那些任务”排列法（简单排列法） 选择排列法（交替排列法）成对比较法（配对比较法） 强制分布法（强迫分配法） 方法交替排列法配对比较法强制分布法B、因素排序法（分因素比较）行为导向型客观绩效考评方法（P200）考评方法关键事件法（重要事件法）行为锚定（行为定位法）行为观察法（观察评价）

36、步骤：1、岗位分析，获取关键事件2、建立评价等级，指标定义3、再次分配，重新定位，确定体系4、二次审核，进行排序5、建立行为锚定法考评体系加权选择量表法设计方法：1、岗位调查和分析2、项目分级3、项目权重赋值关键事件法*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。结果导向性绩效考评方法（P205）目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法考评方法目标管理法*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的

37、完成程度。评价过程中常见的问题A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；D、避免评价的主观效应考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。讨论：强制分布排序法： 员工绩效考评结果在可否采用排着队吃果子的方法？如何成功运行绩效管理体系绩效管理的风险“不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死”1、可能使战略积重难返2、可能导致核心人才流失3、可能引发内部矛盾4、可能会由于分工合作混乱导致效率低下5、与法律、道德相冲突绩效管理的成功要素1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩