房地产集团组织架构分析报告1416474657

1、房地产集团组织架构分析报告1声 明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策工程组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。在此，正略钧策工程组对所有参与工程、提供帮助的领导和员工表示感谢！2一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录3 按方案完成?房地产集团管控模式分析报告?按方案完成?房地产集团组织结构优化方案?，按方案完成?房地产集团关键部门职责说明书?在房地产集团公司及各

2、子公司领导的通力配合和支持下，咨询工程按方案顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容第二阶段：优化健全管理体系第三阶段：人力资源管理提升方案中的工作实际完成工作方案外工作成果研究常见的集团管理模式；明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式对房地产企业组织结构开展演变及典型案列进行分析；根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；制定当前各组织部门的职责；指导集团及各子公司编制岗位说明书完成常见的集团管理模式的研究；完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；完成对房地产企业组织结构开展演变及典型案列的分析；完成集团组织架构方案制订；完成当前各组织部门职责的制订；完成指导集团及

3、各子公司编制岗位说明书 为房地产集团进行战略及内部诊断培训为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训未完成工作 无已完成工作成果第四阶段：制度与流程体系优化第一阶段：管理诊断与战略明晰4目录一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责5房地产企业开展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断开展带来的业务和战略重心变化工程制管理模式矩阵制多工程管理模式区域中心制跨区域管理模式事业部制多工程管理模式案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始开展阶段高级开展阶段6按照房地产企业开展阶段，企业常

4、见的组织架构包括工程制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按工程或产品、效劳等划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。工程公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一工程的运作通常采用此工程制的主要是小型房地产公司，及工程子公司。矩阵制工程制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客市场等来划分部门，设立假设干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥

5、有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。区域中心制7工程制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高市场开发初期，推崇创业精神和创新，需要培养人才有利于围绕该项目的业

6、务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益8工程制管理模式代表企业北京北辰北京北辰房地产公司人力资源部财务部办公室姜庄湖别墅长岛澜桥加利大厦 总部配备常见的职能型部门

7、工程公司根据工程临时组建，视工程大小人数在10-20人左右9北京北辰总部与各工程公司之间的权力划分招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售客户效劳设计过程管理资金支持物业管理北京北辰总部工程公司决策阶段筹划阶段施工阶段销售阶段组织施工本钱控制配合销售公司制定营销方案制定和组织实施配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持绩效考核的执行人力资源规划与招聘培训方案的制定，信息的收集薪酬管理与绩效考核参与筹划设计进行前期工程部组建资金使用按预算审批制融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理确定设计院，并对整

8、个过程进行管理10矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有资源稀缺，需要集中利用的企业 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于集中利用企业资源由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产

9、品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多11矩阵型组织结构根据开发工程经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构工程经理具有较大的权力总经理市场设计工程工程经理部财务人事A工程经理 3 1 2 1 1B工程经理 4 2 4 1 2C工程经理 5 3 5 2 2 强矩阵形式强矩阵形式与工程型组织较为近似，但是工程并没有从公司组织中完全别离出来。工程经理负责管理工程，工程经理向

10、总经理负责；职能部门经理决定将哪些人员派往工程，动用何种技术；各工程成员，分别来自各职能部门，根据工程需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为工程工作；各工程的工程经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。注：数字表示参与人员的数量12弱矩阵式工程经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的工程成员并没有从职能部门调派过来总经理市场设计工程工程经理部财务人事A工程经理 0 0 0 0 0B工程经理 0 0 0 0 0C工程经理 0 0 0 0 0 弱矩阵形式弱矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个工程只存在工程经理。在这种组织形式下，工程中的全职人员只有一个，就是

11、工程经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到工程中来；工程经理通过各职能部门的作用获得工程上的支持，包括工程、设计筹划等其他所有效劳；职能部门对工程提供效劳的优先级，通常由公司高层领导决定，或由工程经理和分析小组组长协商确定。注：数字表示参与人员的数量13把工程和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性总经理市场营销工程大工程经理财务人事A工程经理 B工程经理 C工程经理工程质量保证小组广告设计小组市场分析小组把工程和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式：某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组有合作经验，工

12、程经理可以把工程局部工作承包给他们；工程经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给工程提供专家级效劳，同时还可以保持自身技术的完整性。14矩阵制管理模式代表企业华润置地俱乐部公司华润置地董事会项目部华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力资源部销售公司物业公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧 由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心造价管理研究发展部法律部客户服务部资产管理部15招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售客户效劳设计过程管理资金支持物业管理华润置地北京工程公司决策阶段筹划

13、阶段施工阶段销售阶段 组织施工 本钱控制 配合销售公司制定营销方 案制定和组织实施 配合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作 筹划设计 确定设计院，并对整个过程进 行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持绩效考核的执行 人力资源规划与招聘 培训方案的制定，信息的收集 薪酬管理与绩效考核 成立工程筹备组推动 筹划 材料、采购信息收集 选择施工单位，工程进度质量监督 组织采购 对工程公司进行本钱监督 进行前期工程部组建 资金使用按预算审批制负责行业市场研究全面负责公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理 成立经纪公司负责产品销售 建立统一的客户管理体系华润置地北京与各工程

14、公司之间的权力划分16事业部制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑保持事业部之间适度竞争公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种管理模式既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩

15、大，成为坚强有力的决策机构有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑

16、问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。17事业部制管理模式代表企业万通实业 将业务体系与管理模式进行优化重整，分成三大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心为核心产品的商用物业的开发和经营 定制效劳业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式效劳万通实业方案经营中心投资筹划中心产品研究中心工程A工程B工程C住宅建设事业部商用物业事业部定制效劳事业部人力资源部财务部预算部战略金融部18万通实业住宅建设事业部与各工程公司之间的权力划分招投标/本钱/采购行业市场研究投资决

17、策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万通实业总部及事业部管理中心工程公司决策阶段筹划阶段施工阶段销售阶段进行前期工程部组建负责协助总公司进行当地新工程投资决策使用资金需总部严格审批选择施工单位组织施工本钱控制营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部根据工程公司情况灵活安排权限，进行预算管理参与筹划设计确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行培训方案绩效考核的执行局部人力资源招聘人力资源规划培训方案的制定，信息的收集绩效体系制定成立

18、工程筹备组推动的筹划材料、采购信息收集组织采购工程、本钱的监督物业公司的选择19区域中心制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市较多，区域跨度大的大型房地产企业。使用条件由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够

19、更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展增加了管理层级，各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高对区域公司的管理难度要大20区域中心制管理模式代表企业万科总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部 工程管理部 采购部

20、创新研究 部 产品品类 部办公室物业管理部人力资源部董事局主席董事会办公室 万科采取的管理模式分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚决地执行在住宅产品市场实施本钱领先和差异化结合的集聚化竞争战略长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津万科影视21区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供效劳；在土地储藏和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个工程管理的执行机构区域中心公司总经理

21、企划部设计管理部成本管理部工程管理部总经理办公室财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部22万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部区域中心公司决策阶段筹划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和本钱控制实施材料和小建筑效劳的招标制定销售价格及政

22、策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行工程投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计根底研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训方案绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立工程筹备组推动的筹划开展规划设计工作进行地区公司经营方案管理完善工程本钱控制、质量控制流程建立战略合作伙伴建筑商、监理、材料供给等提供材料采购平台a-housing组织营销小组在工程前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度23目录一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标

23、杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责24房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的开展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究25标竿企业管控和组织架构给房地产的启示标竿企业启示不同相同万科业务规模大，成熟的“集团区域地区项目”四级管理机制总部集权根据企业管理成熟度来定，对投资、策划、设计、产品研发、物业、资金、重大人事掌控较严。随着集团项目增加，管理模式俺项目制地区公司制区域中心制发展合作项目坚持绝对控股地位强总部管理模式是成功地产企业所普遍采取的模式随着项目数量增加，采用地区矩阵制管理是降低复杂度的有效方式随着人

24、才素质和管理水平的提升，可相应调整集团管控权限总部是战略、决策、研发和业务指导中心项目公司是战略执行和业务运作中心中海业务规模大，正在建立采取“集团区域地区项目”四级管理机制管理体制采取快速复制的方式投资关系不影响管理关系。金地业务规模较大，采取“集团地区项目”三级管理机制总部对对投资、策划、设计、产品研发、资金、重大人事掌控较严。地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障华润总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享开发业务和经营业务分开进行合生创展总部对区域公司授权较高，以战略指导为主区域公司对项目公司采用矩阵式管理，操作指导

25、26一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录27万科根本介绍万科企业股份成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的典范。公司以房地产业务为核心 ，以群众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。至2005年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、杭州等。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。

26、 2005年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶 。28万科关键开展历程从多元化到专业化公司以“现代科教仪器展销中心的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。93年否认原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业工程、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务 专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市91年深交所上市，确定综合商社开展模式，进行大规模非相关多

27、元化业务开展1991-1993年多元化期1993-2001年业务调整期资本并购期2002年-2004年19841991年混沌期专业化实施期2005年今万科18亿元并购南都，获得大量土地储藏，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储藏29万科各个阶段主要业务开展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位混沌期（1984-1991）以深圳为基地，华南一带拓展工业、商贸、房地产等，种类庞杂赚钱的都作多元化期（1991-1993）房地产业务已遍及全国13个城市产品种类更加庞杂，涉足五大领域确定综合商社发展模式业务调整期（1993-2001）房地产业务由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推

28、出其他领域，专注于房地产住宅开发确立城市中档居民住宅为主导业务专业化实施期（2002-2004）开始全国范围新一轮扩张，进入许多新的城市中档住宅房地产开发物业管理资本并购期（2005-今）全国范围拓展多层住宅为主的中档住宅房地产开发物业管理30万科对主要子公司采取绝对控股模式佛山万科（100%）万科企业股份有限公司广州万科（90%）无锡万科（80%）北京万科（80%）江西万科（50%）上海万科（90%）沈阳万科（95%）长春万科（95%）武汉万科（95%）成都万科（90%）深圳市万科（95%）大连万科（75%）天津万科（74%）鞍山万科（35%）31万科采取四级管理体系城市高尔夫花园长三角区域

29、管理中心 假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发工程区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城32万科集团总部组织结构总经理资金管理中心企划部财务管理

30、部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部 产品线运营线管理线监控线副总经理专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，产品更加人性化，直至成为房产的品牌。 学习国外领先地产企业“工厂化作业的房屋生产方式。 方案信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的方案和工程产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有工程管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。 广州日立电梯、卜内门太古漆油中国、美标中国公司、宾士发电机深圳公司四家企业成为万科

31、第一批集团战略供给商 33万科的职责分工董事长:负责不确定事项管理开展战略、决策监督、培养新人总经理：执行董事会决议，重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉副总经理：在集团层面各管一块，同时兼任区域中心总经理职能部门：对区域中心业务口进行直接指导，根本业务类别处理部门经理即可决策，抄报集团领导一线公司责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司34万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部总经理综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部35总经理副总

32、经理工程开展总监设计总监工程总监营销总监财务总监本钱部财务部工程开展部设计1部工程管理部营销部客户效劳部物业公司设计N部工程工程1部工程工程N部董事长总经理助理万科地区公司组织结构以天津为例副总经理36集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理工程投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心 方案管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化万科集团公司定位37工程开发中心核心职能地区公司工程管理中心财务管理合同管理预算管理前

33、期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑效劳招标营销方案制定和组织实施销售、售后效劳物业管理工程公司施工管理中心 工程进度 工程质量 现场管理 平安管理 签证 验收万科地区公司和工程公司定位38集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权区域分公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权工程产品品牌管理集权分权工程前期筹划集权分权

34、工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产工程公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原那么，房地产工程公司执行39万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资

35、金支持物业管理万科总部区域中心公司决策阶段筹划阶段施工阶段销售阶段 进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟 通和谈判 使用资金需总部严格审批 组织施工 进行进度控制、质量控制和 本钱控制 实施材料和小建筑效劳的招标 制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行工程投资决策融资，集团集中的资金管理 进行规划设计根底研究 完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持 配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训方案 绩效考核的执行 核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定 成立工程筹备组推动 的筹划 开展规划

36、设计工作 进行地区公司经营方案管理 完善工程本钱控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴建筑商、监理 材料供给等 提供材料采购平台a-housing 组织营销小组在工程前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度40万科组织结构和管控要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资

37、金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑41万科组织机构给房地产的启示启示总部与区域公司的集分权问题：万科集团化发展的历程是由分权到集权再到分权的过程，最开始的分权有利于扩张，后来的集权有利于集团核心能力的培养和提升，在核心能力成熟后，再进行分权和扩张。从2005年起，万科对其区域公司权限作了重大改革，将专业总部的职能放到各个区域，就近

38、行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排。万科地区公司将成本部与预算部由财务总监分管：可以有效控制成本，但对财务总监要求较高。对研发的重视：在总部设置产品品类部和创新研究部专门进行在研究客户需求基础上进行产品研发。房地产的设计部短期内虽然达不到这些要求，但是应该向这个方向努力。42一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录43中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。主要业务

39、包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外开展和中海地产股份为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主中国海外开展连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币中海地产根本介绍44中海地产内地地产业务开展大致可以分为四个阶段1992-1996年开展期1997-2002年快速扩张期2003年

40、-现在19881991年探索期全面扩张期成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦成立中海物业管理公司海外集团整合香港和内地的业务，以中海开展在香港上市深圳公司成功开发海珠城商住工程、海连大厦成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园上海海富花园获鲁班奖深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等工程上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等工程广州公司成功开发中海名都、中海康城成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦成立成都公司，成功开发中海名城成立中海地产股份公司，整合内地地产业务成立长春

41、公司成立中山公司成立西安公司成立苏州公司成立佛山公司成立宁波公司成立南京公司启动ERP系统工程获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号获得2004年、2005年房地产行业领导品牌获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名成立华东区域管理委员会，区域化管理试点45中海各个阶段主要业务开展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位探索期深圳住宅、商业二级开发物业管理发展期深圳、上海、广州住宅、写字楼二级开发物业管理快速扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春中高档住宅二级开发物业管理物业经营全面扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春西安、中山、苏州南京、宁波、佛山中高档住宅二级开发物业管理物

42、业经营46中海内地地产股权关系中国海外开展北京中海房地产开发公司北京中海豪庭房地产公司北京紫金房地产开发公司中海开展北京公司中国海外集团中海地产股份南京中海地产中山市中海房地产47第一阶段和第二阶段的组织架构中国海外地产工程一部工程二部深圳公司中国海外集团中国海外开展深圳公司中国海外集团职能部门工程一部工程二部职能部门上海公司工程一部工程二部职能部门广州公司工程一部工程二部职能部门香港业务其他业务第一阶段第二阶段所有工程的增加在区域公司之下，不新增工程公司48第三阶段组织架构中国海外开展北京公司中海地产股份公司中国海外集团工程公司部工程公司部职能部门职能部门上海公司工程公司部工程公司部职能部门

43、广州公司工程公司部工程公司部职能部门成都公司工程公司部工程公司部职能部门长春公司工程公司部工程公司部职能部门49第四阶段组织架构中国海外开展中海地产股份公司中国海外集团工程公司部工程公司部职能部门职能部门深圳管理委员会上海公司工程公司部工程公司部职能部门苏州公司工程公司部工程公司部职能部门宁波公司工程公司部工程公司部职能部门华东管理委员会南京公司工程公司部工程公司部职能部门其他公司工程公司部工程公司部职能部门注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司在区域较多时，增设区域管理中心50集团公司中海地产股份公司内部管理架构总经理经营副总开展管理部行政公关部人力资源部规划设计中心

44、营销筹划中心财务部战略投资部审计部深圳管理委员会营销筹划部设计管理部合约部物资部客户效劳部工程一部工程二部工程三部经营管理部中海地产股份行政副总总建筑师财务总监资金管理部营销副总采购管理中心51区域公司以成都公司为例内部管理架构中海开展成都公司总经理营销筹划部客户效劳部行政公关部人力资源部设计管理部战略投资部财务部工程管理部物资部合约部工程一部工程二部工程三部副总经理总工副总经理52集团公司定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心经营监控中心集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理 经营方案

45、管理 资金方案管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计高层人力资源开发与管理IT管理与效劳企业文化建设品牌管理公共关系管理核心职能筹划方案评审设计方案评审营销方案评审供给商选择评审集团公司53区域公司和工程公司定位区域开发中心工程开发中心经营管理中心区域地产开展趋势研究 区域政府关系维护市场调查工程前期接洽工程可研报告工程筹划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售 人力资源管理 财务管理 工程考核 行政管理 物业管理 客户关系管理核心职能施工管理中心 工程进度 工程质量 现场管理 平安管理 签证 验收区域公司工程公司54中海给房地产的启示启示组织演变满足业务发展需要：在不同发展阶段要设计

46、相应的组织以满足公司业务发展需要从最初的项目制、到矩阵制到类区域中心制度经历将近20年妥善处理股权投资关系和管理关系：投资关系更多是基于法律、合作模式和税务等考虑，而管理关系则主要是服务于公司内部管理效率的提升地区公司定位和项目公司定位地区公司的组织架构主要是看地区业务发展规模，最早是项目公司，随着业务规模壮大职能将逐步加强，最终整合为区域管理中心。项目公司主要就是执行机构、负责施工管理，组织设置简单55一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录56金地集团

47、初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团股份在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业效劳、地产中介同步开展的综合产业结构。2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。金地根本介绍57金地开展历程成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利2001年4月在上海证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张，先后进入北京、上海、东

48、莞、武汉四个城市进行拓展。 进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化开展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变确立了“精品开发路线，96年完成了股份制改造，在深圳开发多个有影响的小区19962000年深圳本地拓展20012005年全国拓展期2006年-2021年19941996年起步阶段多角化开展期58金地开展的四个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位起步阶段（1994-1996）深圳中低档普通住宅为主房地产开发为主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高档精品住宅为主房地产开发为主全国拓展期（20012005）新进入北京、上海、东莞、武汉

49、等地进行开发中高档住宅为主，商用物业为辅。房地产开发为主，少量物业持有多角化发展期（2006-2008）全国拓展，拟进入重庆、沈阳等区域80%住宅，20%商业、商场和写字楼房地产开发与经营互动，20%左右物业考虑持有59金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式深圳金地住宅开发金地集团股份广州市东凌房地产开发公司东莞市房地产投资金地集团珠海投资北京金地兴业房地产北京金地远景房地产公司北京金地鸿业房地产公司上海南翔花园房地产公司上海深金房地产开发公司上海深恒房地产上海格林风范房地产开发公司金地集团武汉房地产开发公司武汉金地宏业房地产开发公司金地集团天津房地产开发公司8080100100100701

50、0090757010010010010060金地的组织结构股东会董事会总裁财务总监副总裁董秘监事会投资财务委员会 行政管理部 人力资源部 方案管理部 企业开展部 技术管理部 财务管理部 武汉金地房地产天津金地地产广州金地地产北京金地房地产上海金地房地产深圳金地房地产外部专家团设外部专家团辅助重大决策61金地集团总部结构和部门职责总裁企业开展部财务部审计部行政管理部人力资源部方案管理部技术管理部战略开展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营方案管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，

51、产品研发中心62金地天津公司组织结构图董事长总经理副总经理工程开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司本钱部财务部研究开展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销筹划销售执行财务管理本钱管理业务流程：工程开发部设计管理部本钱部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理63集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权区域分公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品

52、牌管理集权分权工程产品品牌管理集权分权工程前期筹划集权分权工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时金地房地产集团总部完全负责操作，房地产工程公司提供信息说明二：最分权时只需金地房地产集团总部知情说明三：过渡状态是金地房地产集团总部制定原那么，房地产工程公司执行64金地组织结构设计要点特点优势劣势部门设置集团采用技术管理部将规划、设计方面的资源集中起来，重点加强工程技术、产品研发工作分公司项目开发部搜集当地市场信息，与

53、分公司的设计部、营销部共同形成建议提交给分公司董事长，然后由总部的企业发展部进行决策分公司负责具体的项目工程成本控制、设计、施工等子公司组织招标采购，总公司决策总部技术管理部对下属企业的技术进行指导控制采购由子公司的工程部和成本部共同组织进行，权利下放，反应快速营销和物业公司由一位总助归口管理，提高客户满意度没有建立统一采购平台，发挥集约效应。层级设计管理幅度总经理直接管理成本部和财务部副总经理1人负责项目发展和行政人事专设总经理助理2名协助总经理分管工程和销售，体现子公司工作重点层级相对合理，管理幅度适当将设计和工程由一位总助管理，符合专业化分工原则总经理直接管理成本和财务部，从财务角度对公

54、司进行掌控项目开发部和设计管理部及营销部分属三个高管管理，信息沟通及协调可能导致不畅工程和营销由两位高管管理，施工管理和营销联接协调可能不顺畅65金地组织结构给房地产的启示启示对子公司绝对控股的方式可以保证金地品牌和总部政策的执行到位。 金地对子公司区域公司保持绝对控股地位，收购兼并也基于这一点，可以保证金地品牌和政策的执行到位。金地子公司实行成本与财务由总经理直管模式可以保证对成本的良好控制。 总部对区域子公司采取战略操作型管控模式，可以保证总部对区域公司的绝对控制，又给予区域公司一定的自主权和灵活性。66一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、

55、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录671994年12月，香港华润集团通过坚实开展正式入股北京市华远房地产股份后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。1996年11月，公司以“华润北京置地名义在香港联交所上市股票代码：1109。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他局部法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地，主体为“华润置地北京股份。华润置地目前已经开展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北

56、京、上海、武汉、合肥、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物业。华润置地公司根本介绍68华润置地开展历程华润创业注资并控股北京华远房地产公司。华润华远2001年分家，公司更名为华润置地，进入业务调整期。 先后在上海、武汉、合肥成立分公司，开始在国内大城市布点华润置地香港联交所上市，成为北京市第一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司 1996年快速开展2001年业务调整期全国开展战略，向综合型地产公司转变2002年-2004年1994年12月公司成立大城市战略2005年到07年底完成全国战略总体布局，开始由纯住宅开展商转变为综合性地产公司 ，开始大幅度增

57、加投资性房地产工程69华润置地开展的五个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位公司成立阶段（1994-1995）北京市区利用政府资源，开发多种物业类型房地产开发为主快速发展阶段（1996-2000）北京市区多种物业类型房地产开发为主业务调整期（2001）北京市区及市郊接收与华远合作时的各种项目继续开发，各种物业类型均有。房地产开发为主，少量物业持有大城市战略（2002-2004）开始在全国重点城市布点：开始走出北京，进入上海、合肥、武汉北京各种物业都有，外地以中高档住宅为主。房地产开发为主，少量物业持有全国发展战略（2005-2007）全国范围拓展业务：新进入成都等地开始拓

58、展，到07年完成全国布点开发住宅、公寓、写字楼、商业等物业，采取百货公司型开发模式开始大规模进行物业持有，从单纯房地产开发商向综合性地产商转变70华润置地对开发及持有物业主要采用控股方式西单文化广场华润置地北京华润大厦上海时代广场深圳华润大厦一期深圳华瑞大厦置地星座商场华亭嘉园俱乐部翡翠城二期凤凰城二期福提岛凤凰城三期优士阁橡树湾置地星座91.9610010010010046.991.9691.9691.9691.9691.9691.9691.9691.96备注：橡树湾工程由华润置地与母公司华润集团成立合资公司开发，工程土地本钱是26.65亿元71华润置地组织架构华润置地华润置地(北京)股份华

59、润置地(上海) 华润置地(成都) 华润置地(武汉) 华润置地(合肥) 北京华润大厦华润上海华润深圳北京华润物业管理深圳华润物业管理坚实开展Strong Foundation Developments Ltd.Boom Go Group Limited资产经营与房产开发相别离72华润置地北京公司的组织结构华润置地董事会项目部华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力资源部销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧 由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理综合管理部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算研究发展法律部客户服务部资产管理部73华润置地

60、总部对华润置地北京采用战略管理型管控模式管控模式华润置地总部与华润置地（北京）关系发展目标关键管理手段战略管理华润置地总部不直接干预华润置地（北京）公司的业务和管理通过董事会及派出管理人员影响华润置地（北京）的战略目标和业务方向华润置地通过影响华润置地（北京）的战略来实现集团的战略华润置地通过整体战略协调各子公司的发展战略规划控制：华润置地统一规划战略财务控制；华润置地控制华润北京股权控制董事会决策：通过派出人员控制董事会决策控制关键人力资源：如董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人选74集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权工程公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地