绩效管理与激励(新版教学)

1、绩效管理与激励绩效管理与激励 讲义讲义绩效管理与激励绩效管理与激励主讲人：主讲人： 朱火弟朱火弟 课程要求一：课程要求一： 学时：学时：48学时学时 教材：方振邦：教材：方振邦：绩效管理绩效管理 教学参考书：教学参考书： 胡八一：8+1绩效量化技术，北京大学出版社，2005.11； 郭济：绩效政府理论与实践创新，清华大学出版社，2005.8； 【韩】刘朗道： 综合绩效管理革命，新华出版社，2005.1； 鲁百年： 全面企业绩效管理，北京大学出版社，2006.1； 【美】马歇尔 W迈耶 ： 绩效测量反思：超越平衡计分卡，机械工业出版社，2005.6； 【加】马里 P莱瑟姆等 ：绩效考评-致力于提

2、高企事业组织的综合实力，中国人民大学出版社，2002.8； 张建国等：绩效体系设计-战略导向设计方法，北京工业大学出版社，2003.1；课程要求二：课程要求二： 注意：注意： 本课程期末不安排复习时间！所有重点内容均本课程期末不安排复习时间！所有重点内容均在平时的讲课过程中体现。在平时的讲课过程中体现。教学安排：教学安排： 授课：32学时 课程设计实验：16学时 重庆理工大学本科生培养目标定位：培养社会适应性强，有较强创新精神和实践能力的高素质应用型高级专门人才。 结合学校培养目标定位，试设计人力资源管理专业本科生的绩效评价体系，并制订相应的绩效管理制度。教学内容具体安排：教学内容具体安排：0

3、、引言、引言第一章：绩效管理慨述第一章：绩效管理慨述第二章：绩效管理在人力资源管理中的作用第二章：绩效管理在人力资源管理中的作用第三章：第三章：绩效管理体系架构绩效管理体系架构 第四章第四章：绩效计划：绩效计划/ /目标管理目标管理第五章第五章：绩效辅导（沟通）：绩效辅导（沟通）第六章第六章：绩效评价（主体、指标、方法的选择）：绩效评价（主体、指标、方法的选择）第七章：绩效考核制度设计第七章：绩效考核制度设计第八章：绩效管理组织与责任体系第八章：绩效管理组织与责任体系第九章：绩效评价结果的运用第九章：绩效评价结果的运用第十章：激励理论综述第十章：激励理论综述 第十一章：委托代理理论在绩效与激励

4、机制研究中的应用第十一章：委托代理理论在绩效与激励机制研究中的应用第十二章：薪酬管理（激励强度）第十二章：薪酬管理（激励强度）师者，传道、授业、解惑也！师者，传道、授业、解惑也！期待合作愉快！期待合作愉快！0、引言、引言:讨论： 你们认为本课程结束，应该如何考核才能真实反映你学习本门课程的绩效？第一章 ：绩效管理慨述 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效评价（绩效考评、绩效

5、评估）是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 可见，绩效管理是以绩效评价制度为基础的人力资源管理子系统。一、绩效的涵义及其结构1、绩效的涵义绩效的涵义 ： 学术界对绩效内涵的看法并不统一,主要存在两种观点： 1）Bernardin等人(1984)的定义,他们认为,绩效是在特定时间范围,在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。 2）Campbell,McCloy,Oppler和Sager(1993)提出的观点,认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为，即过程与结果。2、

6、绩效的结构：绩效的结构： 1）1978年Katz和Kahn提出的三维分类法 ：(1)加入组织并留在组织中;(2)达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;(3)自发地进行组织对员工规定之外的活动,如与其他成员合作,保护组织免受伤害,为组织的发展提供建议,自我发展 等。 2）1990年,Campbell等人把绩效划分为8个独立的成分,即:工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理。 3）Borman（鲍曼）和Motowidlo（莫托维德罗）等人把绩效分为任务绩效 和关系绩效。2、绩效的特性：绩效的特性： 1）

7、多因性 2）多维性 3）动态性二、企业绩效的判定二、企业绩效的判定（一）现代企业管理存在的问题： 1）缺乏企业管理的整体观念 2）忽略企业发展的不同阶段需要运用不同的管理模式人的六求：求职 求财 求官 求权 求名 求成 (22) (25) (28) (30-40) (35-45) 企业的四个发展阶段：创业期 成长期 成熟期 衰退期 3）缺乏合适的企业文化和优秀的人才 4）缺乏核心竞争力 5）企业规划是否采用了保龄球原则（二）企业绩效的来源（二）企业绩效的来源1、目前企业界有四种价值观：、目前企业界有四种价值观：（1）企业存在的理由是为股东利益最大化）企业存在的理由是为股东利益最大化-美国美国（

8、2）企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐，即为了员工的利益）企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐，即为了员工的利益而经营而经营 -日本、德国、瑞典日本、德国、瑞典（3）企业存在的理由是为顾客）企业存在的理由是为顾客( 如何理解？）如何理解？）。（4）企业存在的理由是为实现利益相关者的整体利益适度与均衡。）企业存在的理由是为实现利益相关者的整体利益适度与均衡。 -美国（美国（20世纪世纪20年代末）、英国年代末）、英国供应商客户社区债权人股东大会董事会监事会经理层职工社会责任2、企业赢利模式、企业赢利模式网络竞争：营销网络人才竞争：成本竞争：品牌竞争：服务竞争：创新竞争：3、企业经营模式

9、的转变： 生产导向 产品导向 销售导向 营销导向 需求导向4、企业绩效管理的发展脉络：1900年初：杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），主要考察企业投入资源与获取收益之间的关系；1920年：Geffrey、Chandler H.Thomas Johnson 提出传统财务慨念，即利用财务指标来衡量企业的绩效-以生产为导向的工业时代；1980年：质量控制（ISO9000/TQM/EFQM）-以产品为导向的工业时代；1989年：Keegan 、Eiler、Jones提出价值巨阵/成本和非成本，考虑企业内部与外部平衡的方法；1990年后期：强调知识资产驱动、无形价值的管理；1991年：Lynch R

10、. 、 Cross K.提出战略度量和报告技术（SMART金字塔），实现跨部门度量；1992年： Kaplan、 Norton提出平衡计分卡1996年： Kaplan、 Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上；2001年：Neely A.D. 、Adams C. 、Kennerley提出绩效棱镜的慨念，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力和利益相关者的贡献度。（三）企业绩效的层次（三）企业绩效的层次 总体企业绩效总体企业绩效 团队（部门）绩效团队（部门）绩效 员工个人绩效员工个人绩效（四）企业绩效的评价方法（四）企业绩效的评价方法- 传统方法：传统方法：（1）

11、沃尔评分法：通过选取对企业有重要影响的财务比率（如流动比率、净资产/资产、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收帐款、销售额/固定资产、销售额/净资产），对企业绩效进行评价与分析。即确定财务比率的权重和标准比率，再结合实际的财务数据，就可得出企业绩效的总分值=权重*实际比率/标准比率之和。（2）坐标图评价法：偿付能力与盈利能力两个指标来衡量（3）雷达图评价法：企业的成长性、收益性、安全性、流动性和生产性五个重要指标，而其每个指标又包含若干子指标以其与行业标准值相比较。（4）杜邦分析评价法：是一种分解财务比率的方法，它将企业重点考察的财务比率层层分解，一直到最基础的财务数据。（5）“A记分

12、”绩效评价法：对企业不好的指标进行评价，将一些定性的指标定量化。（6）财务报表结构指标评价法：资产负债表、现金流量表和损益表资产负债表：流动资产应大于流动负债损益表：经营收益（=经营收入-（经营成本+经营费用）、经常收益（=经营收益-财务费用）为正，且当期收益（=经常收益-经营外收支净额）为正，表明企业经营正常（7）相对值指标绩效评价法 企业安全率评价法： 财务比率诊断表：（四）企业绩效的评价方法- 现代方法：六西格玛（6）法：从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品只有34个次品的完美品质。经济附加值（EVA）法：税后净营运利润-投入资本的机会成本后的所得

13、平衡计分卡法：财务指标、顾客满意度、内部营运、学习与创新（五）组织最佳变革时机-卡兹（Katz）的组织寿命学说：X（年）Y（获得成果的数量与质量）1.5 5(组织的最佳年龄区)三、员工绩效的判定（一）员工个人绩效的影响因素： 勒温（Lewin）的场论： B：个人的绩效； p: 个人的能力和条件e: 所处的环境（二）员工个人绩效的判定：1、体力工作者的工作及其生产率 -泰勒2、知识工作者的工作及其生产率取决于如下六个主要因素-彼得.F.德鲁克 1）任务是什么？ 2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性； 3）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分； 4）持续不断的学习，

14、以及持续不断的教导； 5）不只是量的问题，质也一样重要； 6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其它机会时，愿意为组织工作。3、企业经营者管理工作的九大特性： 1）权力性；2）知识性；3）成果的无形性；4）效果的间接性； 5）随机性；6）创新性；7）二重性； 8）效益的滞后性 9）信息不对称性。epfB,（三）员工在同一岗位对企业的贡献年限-库克(Kuck)曲线:ABCDEX(时间（年）0Y创造力发挥程度3年1.51.514年（四）员工与企业的最佳配合-中松义郎的目标一致理论组织方向个人方向Fmax个人潜在最大能力0F个人实际发挥出的能力第二章：绩效管理在人力资源管理中的

15、作用一、绩效管理的作用-战略地位经营目标企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略绩效管理薪酬分配组织人员人力资源平台二、绩效管理的作用-企业战略落地的载体岗位职责绩效目标战略任务绩效目标的来源公司总目标部门目标个人目标自上而下分解目标自上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效目标设定模型绩效目标分解公司放弃的工程服务费用合同错误率的降低直接销售费用的降低老产品毛利额新产品销售额器件复用率因产品质量发生费用货款回收销售额增长市场系统人均毛利人均产品毛利销售增长人均创利成本控制市场部研发部三、绩效管理是企业价值分配的基础（如图1）农业经济时代：土地、劳动工业经济时代：资本、企业家、 劳动新经济时代：

16、资本、企业家、 劳动、知识经营绩效述职报告体系；以战略目标为导向的绩效评价体系；以素质模型为基础的潜能评价体系；以任职资格为基础的职业化评价体系；以绩效循环为基础的管理能力评价体系。价值创造价值评价价值分配分配机制；分配结构；分配形式： 组织权力 经济利益四、绩效管理是构建和强化企业文化的工具评价者被评价者评价内容与标准评价方法评价周期评价程序绩效管理的原则与目标绩效管理结果的应用制度绩效考核五、绩效管理是提升管理的有效手段：1）提高计划管理有效性；2）提高各级管理者的管理水平；3）暴露企业管理问题。第三章：绩效管理体系架构 企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与K

17、PI目标/计划汇报/反馈 评价/检查 教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效目标体系绩效管理过程一、组织绩效组织部门B部门A股东社会顾客产品/服务$二、流程绩效股东社会顾客产品/服务$组织部门B部门A流程1流程2流程3三、岗位绩效股东社会顾客产品/服务$部门B部门A流程1流程2流程3第四章第四章: 绩效计划绩效计划/目标管理目标管理一、绩效计划的目的与内容绩效计划的目的与内容1、绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。2、绩效标准与绩效目标的区别： 绩效标准是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，它反映

18、了职务本身对员工的要求。 绝对标准和相对标准 绩效目标则是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，它体现了管理者对员工的具体要求。3、绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容：职能标准潜力评价职务标准业绩评价态度评价能力评价绩效标准4、绩效标准的特征（1）基于工作本身，即工作分析的结果；（2）体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平（合格标准）；（3）是一般员工可达到的；（4）是公开的，且是十分明确的；（5）由管理者与员工双方沟通协调并取得认同后再出来制定；（6）尽可能具体，并可衡量；（7）要有时间的限制；（8）绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固定标准；（9）绩效标准是可变的；（

19、10）绩效标准应以书面形式表达出来。5 、绩效目标设立的框架企业战略经营理念管理者/员工/组织共同参与1、部门KPI2、岗位PI 3、业务流程目标绩效目标：结果目标行为目标原则：SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标来源绩效目标来源绩效目标种类绩效目标种类绩效目标衡量原则绩效目标衡量原则二、如何确定绩效目标（一）确定组织目标 企业在目标市场上所处的地位； 企业在行业中的地位； 企业经营成功的指标； 产品品牌形象等。远景与战略客户内部流程成长与学习财务业务重点关键业绩指标策略目标与手段策略目标与手段公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段1、企业业务重点与KPI11

20、）常见的业务重点： 市场领先； 客户满意； 技术创新； 利润保证； 产品领先等。2）KPI的确定方法：明确公司战略目标分解关键绩效指标设计关键绩效指标确定关键绩效领域融入管理系统（1）基于企业愿景与战略的成功关键设计法 （2） 标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking） 以本行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效指标为基准，分析其绩效形成的原因，在此基础上建立本企业的关键绩效指标。 1、企业业务重点与KPI2（3）综合平衡记分卡综合平衡记分卡（BanlancedBanlanced Scorecard Scorecard） 财务类指标：财务类指标： EVAEVAl

21、投资回报率l利润l现金流量l盈利率客户类指标：客户类指标：l客户满意度l市场份额l用户数量l平均用户收益。内部营运类指标：内部营运类指标：l员工满意度l管理水平l产品质量l安全事故率。学习发展类指标：学习发展类指标：l新业务收入l员工收入l公司竞争力l部门协作满意度。公司战略公司战略（二）部门业务重点与KPI1、按组织结构分解KPI（如图1）2、部门业务重点与KPI设计模型（如图2）公司策略目标与业务重点部门职责流程要求设计方法部门业务重点与KPI公司策略目标与业务重点部门策略目标与业务重点岗位策略目标与业务重点（三）岗位PI与关键行为1、设计模型2、如何设计？部门工作重点与目标流程要求岗位职

22、责企业文化与价值观岗位岗位PI与与关键行为关键行为四、绩效目标衡量原则 SMART：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的。 SMTABC：具体的、可衡量的、定时、可实现、以竞争对手为标杆、以客户为导向。 5W2H：WHAT、WHY、WHERE、WHEN、HOW、HOW MUCH SUMMIT：具体的、有用的、可管理的、具整合性的、有形的五、量化管理量化管理 1、量化管理的作用：量化管理的作用： 美国的威廉.A.希曼和约翰.A.林格尔的研究表明：量化管理与公司的财务绩效密切相关，量化管理的公司，其3年的投资收益率为80，而非量化管理的公司，其投资收益率为45。 2、量化管理与绩效的关联

23、：量化管理与绩效的关联： 量化管理能够帮助企业战略落地； 量化管理有助于公司各部门协调一致； 量化管理加强了公司的预警和预测能力； 量化管理有助于提高管理者的管理水平。3、量化管理的误区：量化管理的误区： 测评与考核； 目标分解与捆绑； 指标与目标； 管理者与IT系统。第五章: 绩效辅导（沟通） 绩效沟通指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。一、沟通在管理中的重要地位传统管理：决策、计划、控制；沟通：交流信息、处理各类书面文件等人力资源管理：激励、协调、人员配备和培训等；网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。成功的管理者：在组织中晋升最快的人；有效的管理者：在组织中

24、工作业绩最好，下属最满意的人。普通的管理者人力资源管理20%网络联系19%沟通29%传统管理32%成功的管理者人力资源管理11%网络联系48%沟通28%传统管理13%有效的管理者人力资源管理26%网络联系11%沟通44%传统管理19%二、绩效沟通特点与方法：1、特点： 1）主管辅导员工达成绩效目标的过程。绩效辅导的目的在于帮助、支持员工达成出期设定的目标与计划；协调、调配相关资源，了解和监控目标实现的过程。 2）观察和辅导、收集、记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。该数据提供绩校评价的事实依据；提供改进绩效的有力依据；有助于诊断员工的绩效；劳动争议中的重要证据。记录的原则： （1） 基于

25、事实，经可能的描述事情的经过； （2） 语言简洁、扼要，突出重点； （3） 特定事实取向。 3）持续不断的绩效沟通；2、绩效辅导的方法： 定期的书面报告； 一对一正式会谈； 定期的会议； 走动式管理。三、绩效沟通技巧1、沟通的过程 有效沟通过程包括七方面的基本要素： 沟通目的：最终要解决的问题 信 息 源：沟通行为的发出者 信息本身：信息数量、内容 媒 介：信息传递方式 接 收 者：要考虑听者的愿望 反 馈：体现听者的反应 环 境：沟通的物理环境及企业的软环境2、建设性沟通 指建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。 1、 建设性沟通

26、应坚持沟通信息的完全性和对称性原则，不要说话，说半句。 2、规范沟通行为的关键原则-三个合理定位原则： （1）对事不对人；（2）责任导向；（3）事实导向 3、积极倾听的技巧： （1）解释；（2）向对方表达认同；（3）简要概括对方表达的内容； （4）综合对方表达的内容得出一个结论； （5）站在对方的角度进行 大胆的设想发出者编 码反 馈解 码接收者反 应媒 介四、绩效反馈 绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通的主要形式。绩效反馈的最重要实现手段是管理者与员工的有效沟通。 心理学家认为，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。1、绩效反馈的类型： 正面反馈：针对正确行为的

27、反馈（肯定、表扬）； 负面反馈：针对错误行为的反馈（消极的批评，常含抱怨之词）； 中立反馈：针对错误行为的反馈（积极的、建设性的批评）。2、如何对错误的行为进行反馈 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利.文辛格对批评的研究发现，七个要素能够促进建设性的批评： （1）建设性的批评是战略性的； （2）建设性的批评是维护对方自尊的； （3）建设性的批评是发生在恰当的环境中的； （4）建设性的批评是已进步为导向的； （5）建设性的批评是互动式的； （6）建设性的批评是灵活的； （7）建设性的批评能够传递帮助信息的。3、如何对正确的行为进行反馈对正确的行为进行反馈应遵循如下原则： （1）用正面的

28、肯定来认同员工的进步； （2）要明确地指出受称赞的行为； （3）当员工的行为有进步时应给予及时的反馈； （4）正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成影响。4、有效的自我反馈机制 有效的自我反馈是指在建立一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准对照的机制，这种机制能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。5、绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的目的：（1）对绩效评价的结果达成共识；（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效；（3）制定绩效改进计划；（4）修改或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（二

29、）绩效反馈面谈的前期准备（1）管理者一方的前期准备： A：合适的时间、地点和环境； B：设计面谈的过程（如何开场、让员工了解上一阶段工作情况）； C：收集整理面谈中需要的信息资料。（2）员工一方的前期准备： A：收集整理面谈中需要的信息资料； B：草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件； C：安排好自己的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。（三）绩效反馈面谈中注意事项（1）坦诚相见；（2）耐心解释；（3）给员工发表自己看法的时间和机会；（4）充分激励员工；（5）不要怕承认错误；（6）形成书面记录。第六章第六章: 绩效评价绩效评价评价者被评价者评价指标与标准评价方法评价周

30、期评价程序制度绩效考核一、评价主体的选择（一）原则：1、评价内容必须基于评价者所掌握的情况；2、对所评价岗位的内容有一定的了解；3、有助于实现一定的管理目的。（二）不同评价主体的对比上级60-70%同级10%下级10%自我10%评价者（三）评价者的培训1、评价者培训的目的：、评价者培训的目的：统一认识，强化绩效评价在人力资源管理中的地位与作用；统一各评价者对评价指标、标准的理解；使评价者理解具体的评价方法、表格和评价程序；消除评价误差和偏见，避免评价者误区的发生；帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。2、绩效评价中易出现的问题：、绩效评价中易出现的问题： 晕轮效应（halo effect

31、,由于整体印象而影响个别特征性评价的倾向） ； 逻辑推理倾向（logic error,由于对具有逻辑关系的评价要素进行评价时使用简单逻辑 推理造成的误差）； 首因效应（第一印象）； 近期效应； 光环效应； 溢出误差（上一评价周期的结果对本评价周期的影响）； 宽容化倾向（leniency tendency,评价者为爱护下属和避免引起评价争论而造成的）； 完美倾向（strictness tendency,过分严格而造成的） ； 中庸之道（central tendency,中心化倾向）； 好恶倾向（个人偏见）； 轮流坐庄倾向、人际关系化倾向； 年龄、性别倾向，等等。3、评价者培训的的内容与实施方法、

32、评价者培训的的内容与实施方法（1）内容）内容评价者误区培训；收集绩效信息方法的培训；绩效评价指标培训绩效标准的确定培训评价方法培训绩效反馈培训（2）实施方法）实施方法评价者培训时机（刚刚到任、绩效评价之前、修改绩效评价办法之后、日常管理培训的同时）实施的形式课堂讲授、实战培训（案例）、培训总结二、评价指标的设计与选择（一）相关概念：评价指标：评价因子或评价项目，其构成要素如下： 指标名称：评价指标内容的总体概括 指标定义：揭示评价指标关键可变特征的指标内容的操作性定义 标志：用于区别评价结果各个级别的特征规定 标度：用于揭示各个级别之间差异的规定。分为四种： （1）量词式，如：“好、较好、一般

33、、较差、差”等 （2）等级式，如：“优、良、中、差”等 （3）数量式，如：“1分、2分、3分、5分”等 （4）定义式，如：画表描述如：评价指标：协作性 指标定义：与同事工作时所表现出来的合作态度标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作从不合作（二）对评价指标的基本要求 内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性（三）评价指标的分类1、按绩效评价的内容分类： 工作业绩评价指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标2、软指标和硬指标 软指标（专家评价）：以主观评价就能得出评价结果的指标 硬指标：以统计数据为基础，通过数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的指标 软指标和硬指标：常识、专业知识和

34、相关专业知识技能、技术和或技巧工作经验体力能力能力工作业绩工作业绩工作态度其他人为因素各种外界变量（1）工作业绩评价指标）工作业绩评价指标任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准。工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖。工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分

35、析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调（2）工作能力评价指标）工作能力评价指标经验阅历生活、生产、社会经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会常识”的程度？技能执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经

36、验为依据，能正确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提高效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策何计划的能力及程度（3）工作态度评价指标）工作态度评价指标积

37、极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高大的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有秩序地工作独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信地处理业务协调性是否能以普通一员协调好上级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工

38、作（四）评价指标选择的原则与依据1、原则目标一致性独立性与差异性可测性2、依据绩效评价的目的被评价者的工作内容与绩效标准取得评价所需信息的便利程度（五）绩效评价指标选择的方法 工作分析法(工作分析的结果是职务说明书、职业资格要求，根据分析结果，确定该职位员工应具有的能力与条件，以此构成绩效评价指标) 个案研究法（从典型个案中导出普遍规律的研究方法） 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法（六）绩效评价指标体系的设计1、设计原则：（1）定量指标为主，定性指标为辅；（2）少而精2、设计步骤：（1）设计绩效评价指标库（2）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标（3）确定不同指标的权重三、绩效评价方法的

39、选择（一）绩效评价方法（一）绩效评价方法1、比较法、比较法（1）排队法（ranking method），分为直接排序、交替排序。优点：解决宽容化倾向、完美倾向、中庸之道问题； 设计与应用成本低，易于使用。缺点：主观性强、随意性强，评价结果易引起争论； 可能造成员工之间的恶性竞争； 无法与企业战略目标联系，对员工行为引导不明确； 当员工绩效水平相近时，很难排序，容易发生晕轮效应。（2）两两比较（排队法的另一种形式）优点、缺点同上，适用于评选最佳员工；（3）人物比较法（将其他员工与特定的标准人物比较）（4）强迫分配法绩效评价方法分类绩效评价方法分类相对评价：比较法（人与人相比较）相对评价：比较法（

40、人与人相比较）绝对评价绝对评价量表法（人与客观标准相比较）量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）目标管理法（人与目标相比较）2 、量表法、量表法（根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度而进行的）（根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度而进行的）（1）图示量表法）图示量表法（2）等级择一法）等级择一法（3）行为锚定量表法）行为锚定量表法（4）混合标准量表法）混合标准量表法（5）综合尺度量表法）综合尺度量表法（6）行为对照表法）行为对照表法（7）行为观察量表法）行为观察量表法3、目标管理法、目标管理法优点：应用广泛，有效性高，公平性强，实用且费用不高；由于与员工切身利益相关，有利

41、于员工与管理者沟通。缺点：目标的确定比较难； 比较费时 目标有时很难被员工接受 往往只重视结果而忽略过程 倾向于只注重短期效益，而忽略长期绩效的实现 绩效标准因员工不同而不同，因而缺乏相互比较的基准4、描述法、描述法（1）能力记录法（2）态度记录法（3）工作业绩记录法（4）指导记录法（5）关键事件法（二）绩效评价方法的比较和选择（二）绩效评价方法的比较和选择1、绩效评价方法的比较、绩效评价方法的比较2、绩效评价方法的选择（应考虑的因素）、绩效评价方法的选择（应考虑的因素）工作的特征（工作的程序化程度、独立性程度、工作环境的变动性程度）制度设计和执行的成本制度实施的最终目的企业文化员工接受的程度

42、绩效评价方法评价标准成本员工开发分配、晋升有效性鉴定法鉴定法一般不确定差不确定排序法排序法好差差/一般一般强迫分配法强迫分配法好差差/一般一般等级鉴定法等级鉴定法好一般一般一般行为对照法行为对照法一般一般好/一般好行为锚定法行为锚定法一般好好好目标管理目标管理差非常好差非常好讨论 谈谈你对公平的理解，应如何解决？ 如果老总的亲信考核结果并不令人满意，作为上司的你应如何处理？第七章 绩效考核制度设计一、绩效管理制度设计的基本原则1、公开与开放的原则2、反馈与修改的原则3、定期化与制度化的原则4、可靠性与正确性的原则5、可行性与实用性的原则二、绩效管理制度的基本内容与要求1、基本内容 绩效管理制度

43、一般应由总则、主文和附则等章节组成，并包括以下内容： 1）慨括说明建立绩效管理制度的原因、重要性和必要性； 2）对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定； 3）明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应遵守的基本原则和具体要求； 4）对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明； 5）详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限； 6）对绩效管理制度中所使用的报表格式、统计口径、填写方法、上报期限，以及对考评结果偏差的控制和剔除提出具体的要求； 7）对绩效考评结果的应用原则和要求，

44、以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的实施和相关政策的兑现办法做出明确规定； 8）对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定； 9）对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定； 10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他相关问题做出必要说明。2、基本要求： 1）全面性与完整性；2）相关性与有效性；3）明确性与具体性；4）可操作性与精确性；5）原则一致性与可靠性；6）公正性客观性；7）民主性与透明性三、绩效考核制度的设计方法1、影响绩效考核制度设计的因素 1）企业文化：职能型工作文化强调明确的组织结构与职责，绩效考核更注重结果；流程型

45、工作文化强调以顾客为导向。 2）企业不同的发展阶段，绩效考核制度不同。 3）绩效考核的目的。 2、方法-分类分层考核体系 分类（按工作性质按工作性质 ）：技术、管理、营销、事务等； 分层（按职位职级按职位职级 ）： 高层管理者：“做正确的事” 中层管理者：“把事做正确” 基层管理者：“正确地做事” 如何理解？3、考核等级及其优缺点： 五级：杰出（S）、良好（A）、标准（B）、一般（C）、需改进（D） 四级：杰出（S）、良好（A）、一般（C）、需改进（D） 三级：优良（A）、标准（B）、不足（D） 第八章: 绩效管理组织与责任体系 强有力的组织和责任体系是实施绩效管理的基础和根本保证。 成功实施

46、绩效管理要诀： 技术：绩效目标体系、绩效管理程序和方法、绩效考核制度的设计与完善。 组织：组织责任体系。 人 ：高层领导的充分重视与支持；其他各级管理者的对于绩效管理理念、方法的掌握和推动。 环境：企业文化、组织氛围、绩效结果的挂钩第九章：绩效评价结果的运用一、绩效改进计划1、内容2、执行情况二、绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用1、员工分配2、招聘决策3、人员调配4、人员培训与开发培训评估：效益差额法（培训后与培训前的差）第十章第十章: : 激励理论综述激励理论综述 1.1 管理学对激励问题的研究 1.1.1 早期的激励理论 泰勒所首创的科学管理的激励理论认为：管理者应该透过工作的研究与

47、设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物资酬劳。该理论说明了：激励是有选择性的；激励是有时效性的；激励的复杂性和能动性。 1.1.2 现代的激励理论 （1）马斯洛的需要层次理论 马斯洛认为人类有五个层次的需要，即：生理的需要、安全或保障的需要、社会（归属和获取别人认可）的需要、尊重（内部尊重、外部尊重）的需要、自我实现的需要。 （2）赫茨伯格的双因素（激励保健）理论 满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意（3）阿德弗尔的ERG理论： E、R、G分别代表生存(Existence)、关系（Relatedness）、成长（Growth）三词。ERG激励理论将马斯洛的需求层次压缩为这

48、三个层次。ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的，这类似于马斯洛理论，但二者又有两个重要的区别：首先，ERG理论认为在任何时间里，多种层次的需要会同时发生激励作用；其次，ERG理论明确提出了“气馁性回归”的概念，它认为如果上一层次的需要长时间得不到满足的话，个人就会感到沮丧，然后回归到对低层次的追求。ERG理论较之马斯洛的理论相对更新，更有效地解释了组织中的激励问题。（4）弗鲁姆的效价期望理论 ：动力（激励力量）=效价*期望值 （5）波特劳勒模型：效价对努力与报酬期望值的认识努力环境对任务的认识与能力绩效与成就内部报酬外部报酬对 公 平的认识满意1.1.3 当代激励理论 （1）麦克莱兰的

49、三种需要理论 该理论认为个人在工作环境中有三种主要的动机或需要。即：成就的需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力的需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；社交的需要：建立友好人际关系的愿望。 麦克莱兰提出了四种方法来增进个人的成就需要：第一，以成功的人士作楷模；第二，有意识地安排一些成就反馈；第三，改变自我观感；第四，控制遐想。麦克莱兰的研究还发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。 （2）亚当斯的公平理论 结果/投入（自己）=结果/投入（他人） （3）归因理论与轨迹控制 自我知觉外因归因于外在激励归因于内在激励内因对于满足、绩效及未来的各种诱因影响（4）主管人员激励理论 在主管人

50、员的激励和报偿问题方面的杰出专家之一佩顿（Arch Patton），找出了一些他认为对主管人员特别重要的激励因素。这些因素是：工作的挑战性；地位；取得领导身份的强烈愿望；竞争的鞭策；恐惧；金钱。（5）德鲁克的目标管理激励理论： 1.1.4 管理学的激励理论小结 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标主导需要强 化能力绩效评价标准公平性比较高成就需要目标引导行为目标绩效1.1.5 激励理论的新发展1、对企业经营者激励机制的研究现在多从物质激励角度进行分析，而忽视了精神激励，更没有进行组合激励研究。 2、对普通员工激励的研究较多，对企业经营者的激励研究较少；对企业内部微观层面的激励研究较多，对企业外部宏

51、观层面的激励研究较少。 思考：思考：激励理论对绩效薪酬的影响？激励理论对绩效薪酬的影响？第十一章 委托代理理论在绩效与激励机制研究中的应用 委托代理理论是随着信息经济学的产生和发展而发展的，也被认为是契约理论最重要的发展。现代公司制度的一个重要特征是企业所有权与经营权相分离，在所有者与经营者及企业内部科层结构之间形成了一系列委托代理关系。由于委托人和代理人的目标可能不一致及信息的严重不对称，委托人无法准确观察代理人的行动，就产生了委托代理问题。 代理关系是作为一种契约关系，是一个或一些人（委托人）授权另一个人（或一些人）为他们的利益而行事，并授予代理人某些决策权。如果相互关联的双方当事人都是效

52、用最大化者，那就有理由相信代理人就不可能总是为委托人的最大利益而行动。委托人为了限制这种利益的偏离，必须设置适当的激励机制激发代理人的积极性。在某些情况下，委托人发现支付一些资源（担保成本）给代理人，将会使代理人不采取损害委托人行动，或者，如果代理人采取与委托人一致的行动，委托人会给予适当的补偿。然而，一般来看，对于委托人或代理人来说，在零成本条件下，确保代理人作出对委托人而言的最优决策是不可能的。在大多数代理关系中，委托人和代理人总要支出正的监督成本和约束成本，而且，代理人的决策和委托人效用最大化的决策之间总会有一些偏离。这种偏离导致的委托人的效用水平下降的货币量，也是代理关系的成本，詹森和

53、麦克林称之为“剩余损失”。法马和詹森70认为从事管理人员的代理成本和承担风险的代理成本的不同是决定可供选择的组织形式的根本原因。两个经典的博弈模型1、塔克的“囚徒困境”模型-8，-80，-10-10，0-1，-1坦白坦白抵赖抵赖AB警察与小偷的故事： 假设两个小偷A和B联合犯事、私闯民宅被警察抓住，分别置于两个不同的房间内审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警察给出的政策如右表。（抵赖，抵赖）-帕累托最优（坦白，坦白）-占优战略均衡2、智猪博弈模型 一个猪圈里养着两头猪，在猪圈的一端放置一个猪食槽，另一端安装一个安钮，它控制着猪食的供应量。 假定：按一下安钮，就有8单位猪食进槽，但按动安钮需支付2单位成

54、本； 若大猪先到食槽，则大猪吃到7单位食物，而小猪仅能吃到1单位食物；若小猪先到食槽，则大猪和小猪各吃到4单位食物；若两猪同时到达食槽，则大猪吃到5单位食物，而小猪仅能吃到3单位食物；3，12，47，-10，0小猪等待假定：小猪是理性的，则会选择“等待”，而大猪也是理性的，它预测小猪会选择“等待”，则大猪会选择“按”。2，40，0按等待大猪按等待大猪小猪等待按第十二章 薪酬管理（激励强度） 薪酬：薪酬：个人参与社会劳动所获得的报酬（组织对个人的劳动付出的报酬或补偿） 薪酬管理：薪酬管理：是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与

55、规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。 一、薪酬的构成：一、薪酬的构成：全部劳动报酬薪酬形式直接：货币形式基本工资绩效工资短期奖励长期奖励间接：非货币形式员工保护福 利服 务精神回报认可、地位雇佣安全感挑战性工作学 习 机 会1、基本薪酬：正常劳动的报酬（基本工资）、基本薪酬：正常劳动的报酬（基本工资）特点：特点：常规性：正常劳动的报酬常规性：正常劳动的报酬稳定性：一定时期不变稳定性：一定时期不变基准性：许多薪酬以其为基准计算基准性：许多薪酬以其为基准计算 国家机关国家机关 = 基础基础 + 工龄工龄 + 职务职务 + 级别级别 + 综合性：全面反映薪酬的职能。综合性：全面反映薪酬的职能。

56、2、辅助薪酬：、辅助薪酬：对基本薪酬的辅助，基本薪酬无法直接体现的部分。对基本薪酬的辅助，基本薪酬无法直接体现的部分。内容：内容：特点：特点： a、对基本薪酬起辅助作用，是基本薪酬的动态补充、对基本薪酬起辅助作用，是基本薪酬的动态补充 b、形式、数量灵活多变，与企业效益密切相关、形式、数量灵活多变，与企业效益密切相关包括包括 奖金奖金超额超额 津贴津贴特殊消耗特殊消耗补贴补贴生活费用变化的补贴生活费用变化的补贴 3、员工福利：基本薪酬和辅助薪酬的重要补充、员工福利：基本薪酬和辅助薪酬的重要补充（1）福利形式：）福利形式：（2）特点：）特点： a、滞后性：延期支付；、滞后性：延期支付； b、公平

57、性；、公平性； c、避税性：、避税性：避税的功能；避税的功能； d、选择性：从多方案中选取；、选择性：从多方案中选取； e、动态性、动态性。法律保障：社保法律保障：社保 带薪休假、法定节假日、辞退金、人寿保带薪休假、法定节假日、辞退金、人寿保险、教育培训、午餐、住房补贴。险、教育培训、午餐、住房补贴。自助式：设置一套福利，从中选择其中一、二项自助式：设置一套福利，从中选择其中一、二项组织自己决定组织自己决定二、影响薪酬的因素二、影响薪酬的因素外在因素外在因素 供求竞争供求竞争 国家政策国家政策 当地生活水平当地生活水平 内在因素内在因素 企业薪酬政策企业薪酬政策 工作价值工作价值 工作性质工作

58、性质 支付能力支付能力 三、相关薪酬理论1、生存工资论、生存工资论-亚当斯密，大卫李嘉图（英国经济学家）：工资=劳动力的自然价格 自然价格：维持劳动力生产和在生产的最低费用亚当斯密认为：工资 自然价格，人口 劳动力供求 工资 工资 自然价格,人口(饥饿) 劳动力供 求 工资 大卫李嘉图认为：工资存在两条线，即自然价格线和市场价格线，市场价格 线始终围绕自然价格线波动，称之为薪酬之率 。 缺陷：不能解释同一地区或国家的工人之间的薪酬有差异2、工资基金论、工资基金论-约翰斯图亚特、穆勒（英国经济学家）： 工资老板用于购买劳动力的资本，这种资本在一定时期内是不变的。若在一定时期内就业人数，则薪酬，反

59、之就业，薪酬。 缺陷： （1）薪酬在一定时期内不变，不符合事实 ； （2）劳动力数量也不可能一成不变3、边际生产力理论、边际生产力理论-克拉克（美国经济学家，克拉克（美国经济学家， 世纪年代） 工资最后雇佣那个工人所带来的劳动边际生产力（效益） 老板获利最大时，最后雇佣的那个工人生产率（收益率）原因： （）效用：适用性 （）边际效用：每增加单位投入所带来的效用 （）边际效用递减规律：投入所带来的效用随投入数的增加而不断递减是一条客观规律。优缺点： 工资等于资本家获利最大时，最后雇那个工人所创造的价值； 将薪酬同生产连系起来了，生产率提高，薪酬就增加； 工资只取决于老板，工人是被动的； 仅适用于

60、长期薪酬理论的解释； 何时需要增加人员？4 、均衡价格论、均衡价格论-马歇尔（经济学家，美国， 世纪初）薪酬（工资）劳动力供求平衡时的价格 理由：1）需方（老板），薪酬取决于劳动力的边际生产率，它呈递减趋势； 2）供方（雇员），薪酬取决于： a、劳动力的生产成本（养家糊口、培训、教育费用） b、劳动力的负效用或闲暇效用； ）上述两者呈相反关系，最后平衡于交点。 解释： 1）薪酬取决于供求双方力量对比，这是完全竞争，雇主是强者，工资通常很低； 2）劳动力市场处于完全竞争条件下，最后收敛于一点；缺陷：适用于短期薪酬解释。W0DS工资率劳动人数5 、谈判工资论、谈判工资论-庇古（英国经济学，世纪中叶