全面预算管理培训教材(共73页).ppt

1、全面预算管理培训1 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 考核过去 控制现在 规划未来重庆大学经济与工重庆大学经济与工商管理学院商管理学院李嘉明李嘉明凡事凡事“预预”则立，则立，不不“预预”则废！则废！全面预算管理培训2 目 录一、 全面预算管理概述全面预算管理概述二、二、 预算编制程序和方法预算编制程序和方法三、三、 预算执行、控制和考核预算执行、控制和考核四、四、 全面预算管理实施全面预算管理实施摩根斯坦利的华尔摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经街首席分析师曾经这样说：这样说：“投资人最看中公司投资人最看中公司的是它的是它预测未来预测未来的的能力和能力和兑现承诺兑现承诺的的能力能力”

2、。全面预算管理培训3 （一）（一）预算管理成功的实践预算管理成功的实践 预算管理的魅力：预算管理挽救了“亚信” 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向

3、田溯宁，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财务索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。报告，想了解一些公司的基本状况。 然而，田的回答令她吃惊，然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因这正是我们需要你的原因”。 案例案例全面预算管理培训4 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给

4、投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账

5、目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。案例案例 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。全面预算管理培训5 （二）（二） 什什 么么 是是 预预 算算 ？ （1）含义：）含义：预算是企业经预算是企业经营活动的营活动的数量数量计划计划，它确定，它确定企业在预算期企业在预算期内为内为实现目标实

6、现目标所需的所需的资源资源和和应进行的应进行的活动。活动。1、什么是预算？、什么是预算？目标目标 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境风险风险（2）应特别）应特别注意其关系注意其关系：预算不等同预算不等同于预测；于预测；预算不等同预算不等同于财务计划。于财务计划。 全面预算管理培训6报告计划预测预算计划：确定计划：确定业务目标和业务目标和实现方案实现方案预测：在一个时间段内预测支出和收入预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈计划、预算与预测的关系计划、预算与预测的关系全面预算管理培训72、预算的本质特征、预算的本质特征预算以经营目标为预

7、算以经营目标为起点起点，投入产出为，投入产出为目的目的；预算以预算以价值价值为计量单位；为计量单位；预算编制过程就是预算编制过程就是资源配置资源配置过程；过程；预算是预算是边界约束下边界约束下的预期。的预期。全面预算管理培训8预算管理组织预算管理组织预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核战略规划战略规划修修正正 规划规划 沟通沟通 控制控制 分析分析 考核考核 激励激励 （三）（三） 全全 面面 预预 算算 管管 理理 框框 架架全面预算管理培训9 （四）（四） 全全 面面 预预 算算 管管 理理 的的 作作 用用规划未来 依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以

8、预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩全面预算管理培训10（五）（五） 预算与战略、日常经营的关系预算与战略、日常经营的关系企企业业方方针针外部环境分析内部条件分析公公司司战战略略长期计划长期计划短期目标短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算（防止出现（防止出现“上不着天，下不着地上不着天，下不着地”的预算管理。）的预算管理。）全面预算管理培训11董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会预算管理委员会成本中心利润中心投资中心（六）公司全面预算管理组织（六）公司全面预算管理组织（1）全面预算管理培训12（六）（

9、六）公司全面预算管理组织公司全面预算管理组织(2)(2)预算管理委员会预算管理委员会财务部门财务部门其他职能部门其他职能部门财务财务总监总监作业单位作业单位职责职责权限权限行为行为协调协调全面预算管理培训13机构或部门机构或部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理委员会预算管理委员会（常设机构）（常设机构）董事长或董事长或CEO、总经、总经理、理、CFO、副总经理、副总经理、职能部门或责任单位职能部门或责任单位负责人负责人1.审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告

10、，制定控制政策和奖惩制度分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突CFO组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预

11、算管理中的问题。并处理预算管理中的问题。其他职能部门其他职能部门职能部门负责人及预职能部门负责人及预算管理人员算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。情况。作业单位作业单位（各中心）（各中心）业务部门、车间班组业务部门、车间班组负责人及有关人员负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责全面预算管理组织的职责全面预算管理培训14( (七）公司全面预算管理模式七）公司全

12、面预算管理模式预预算算目目标标下下达达指指标标编编制制预预算算汇汇总总平平衡衡作作业业分分析析提提出出预预算算上上下下协协商商汇汇总总平平衡衡预预算算目目标标1、自上自上而下而下2、自下自下而上而上全面预算管理培训153、”上下结合上下结合”预算管理模式预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算方法）强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动；前滚动；（2）上下结合

13、的预算管理模式）上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年每年910月份基层单位编制预算草案；月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。全面预算管理培训16（八）（八）公司预算目标的战略选择公司预算目标的战略选择周周期期阶阶段段管管理理目目标标初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以资本预算为起点编制预

14、算以销售为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算以为现金流量起点编制预算预算管理重点预算管理重点全面预算管理培训17 （九）（九）全面预算管理在我国的应用情况全面预算管理在我国的应用情况 全面预算管理应用范围调查表全面预算管理应用范围调查表预算内容预算内容采掘业采掘业制造业制造业建筑业建筑业流通业流通业其他行业其他行业总体比例总体比例利润预算利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算生产成本预算100%89%67%-57%59%管理费用预算管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算财务费用预

15、算82%89%100%74%29%79%销售预算销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算资本支出预算64%78%33%47%43%59%存货预算存货预算73%67%47%50%应收帐款预算应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算现金预算55%39%33%21%29%36%应付帐款预算应付帐款预算45%28%032%028%全面预算管理培训18调查项目调查项目调查结果调查结果对预算管理科对预算管理科学性的认识学性的认识认同率达到认同率达到94.4%，个别行业认同率为，个别行业认同率为75%。预算管理组织预算管理组织总经理决定的为总经理决定的为43.3%，董事会决定的为

16、，董事会决定的为30%，专门机构决定的为，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为，财务部门决定的为11.7%。预算编制预算编制编制预算的出发点：目标利润为编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为，销售为55.6%，产量为，产量为34.9%，上级任务，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为，下级占主导的为6.5%。预算控制预算控制财务部门占财务部门占77%，计划部门占，计划部门占41%，专门机构占，专门机构占8.2%，董事会占，董事会占3.3%。预算调整预算调整调整权：总经理占调整权：总经理占42.1%，财务部门占，财务部门占2

17、8.1%，计划部门占，计划部门占24.6%，董事会占董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表全面预算管理应用情况调查表全面预算管理培训19 目 录一、一、 全面预算管理概述全面预算管理概述二、二、 预算编制程序和方法预算编制程序和方法三、三、 预算执行、控制、和考核预算执行、控制、和考核四、四、 全面预算管理实施全面预算管理实施 全面预算管理培训20基础分析基础分析 预算制定预算制定 预算实施与评价预算实施与评价SWOT分析分析公司战略公司战略战略预算战略预算年度预算年度预算预算执行预算执行预算考评预算考评（一）预算编制的基本程序（一）预算编制的基本程序（1 1）全面预算管理培训21（一）

18、预算编制的基本程序（一）预算编制的基本程序（2 2）确定预算期确定预算期明确预算原则明确预算原则测算预算目标测算预算目标编制预算草案编制预算草案复议审批复议审批预算协调预算协调预算修正预算修正正式预算正式预算全面预算管理培训22预算编制基本程序说明预算编制基本程序说明基本程序基本程序具体说明具体说明预预 算算 期期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。确

19、定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案算草案预算协调预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。交董事会。预算修正预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。全面

20、预算管理培训23（二）预算分类和构成内容（二）预算分类和构成内容业务预算业务预算资本预算资本预算财务预算财务预算全面预算管理培训24直接人工预算直接人工预算营业、管理、营业、管理、财务费用预算财务费用预算预计现金流量表预计现金流量表资本支出预算资本支出预算现金预算现金预算生产预算生产预算预计损益表预计损益表产品成本预算产品成本预算直接材料预算直接材料预算期末存货预算期末存货预算长期销售预算长期销售预算销售预算销售预算制造费用预算制造费用预算预计资产负债表预计资产负债表业务预业务预算算财务预财务预算算资本预资本预算算全面预算管理培训25（三）预算编制的基本方法（三）预算编制的基本方法预预算算编编

21、制制方方法法固定预算法固定预算法弹性预算法弹性预算法滚动预算法滚动预算法概率预算法概率预算法零基预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标全面预算管理培训261、预算编制方法、预算编制方法固定预算法固定预算法（1）按定额或标准确定预算 根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等全面预算管理培训27 在基期实际数据的基础上，考虑未

22、来的变化情况，确定预算指标。某预算指标基期指标/增减金额某预算指标基期指标（1/） （2）基期增减法 例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元全面预算管理培训282、预算编制方法、预算编制方法弹性预算法弹性预算法 根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标预计业务量费用率 项目 费用率 弹性预算指标 营业收

23、入 2000 2500 3000 3500 业务费 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 广告费 3% 60 75 90 105 奖 金 1% 20 25 30 35全面预算管理培训293、预算编制方法、预算编制方法滚动预算法滚动预算法 为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。 2002年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2002年预算2003年预算 第二季度 第三季度第四季度 第四季度 1

24、月 2月 3月 总数 总数 总数差异分析第1季度实际第2季度预测全面预算管理培训304、预算编制方法、预算编制方法零基预算法零基预算法 在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标 1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。 实例分析：全面预算管理培训31 2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证； 3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效

25、益分析，结合财力分配； 4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。 租金预算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算80000.4=3200元 培训费预算80000.64800元全面预算管理培训325、预算编制方法、预算编制方法概率预算法概率预算法 在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。 期望值= 某种状态下的预算指标水平 该种状态的概率 实例分析： 营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 最 好80000.1800较 好60000.53000 一 般40000.31200较 差25000.1

26、250合计15250全面预算管理培训33任务任务完成时间完成时间责任中心责任中心预算准备预算准备 预算发布 预算编制培训9月各级预算管理部目标下达目标下达 集团各事业部、各公司长期规划 集团整体预算目标确定 目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日- 10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部（四）预算编制的时间管理（四）预算编制的时间管理（1 1）全面预算管理培训34任务任务完成时间完成时间责任中心责任中心预算编制预算编制 各种年度经营计划 各种年度报告 年度各种预算10月1日-11月30日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批汇总审批 部门预算公司预算事业部集团预算汇

27、总上报和审批 预算管理委员会初步审核 集团预算管理部终审、下达12月1日-12月31日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理（四）预算编制的时间管理（2 2）全面预算管理培训35任务任务完成时间完成时间责任中心责任中心预算分析预算分析调整调整 部门分析 公司分析 事业部分析 集团分析 预算目标调整 预算调整审批次年1月15日前各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算考核预算考核 确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标 提交集团对各事业部、各公司预算考核方案次年1月20日前各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理

28、（四）预算编制的时间管理（3 3）全面预算管理培训36（五）预算编制实例分析预算目标确定权益利润率规划法：权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益100%营业利润率总资产周转次数权益乘数100%利润/营业收入营业收入/总资产余额总资产余额/股东权益余额100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的方案如下：方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%资产负债率=1 1/权益乘数全面预算管理培训37销售预算销售预测1. 历史趋势预测法2. 因素分析法(结合专家预测）3. 量本利分析法 费用总额固定费用

29、业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率 保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率全面预算管理培训38盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额全面预算管理培训39量本利分析实例：例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：保本点/（%）.3万元边际利润.%万元保利点（）/（%） .万元边际利润.%万元全面预算管理培训40销售预算编制 1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。 2.销售预算指标=（某种销售业务量单位售价） 3

30、. 按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算全面预算管理培训41成本费用预算成本费用预测1. 目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标利润预算目标目标总成本变动成本率=目标变动成本目标总成本目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素全面预算管理培训42成本费用预算编制 基本方法 适用举例 定额法材料或物料消耗等 标准法固定工资、补贴、通讯费、业务招待费、差旅费等 定率法折旧费、福利费等 增量法固定费用 弹性预算变动费用、固定费用中的选择性费用 零基预算销售费用、管理费用等 竞争对等法工资奖金、销售费用等 成本费用预算编

31、制基本方法全面预算管理培训43成本费用预算编制实例分析 1. 有关人员支出预算 工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。 采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。 2. 变动性费用预算 如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。 采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。 全面预算管理培训44 4. 管理型预算 如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。 采用增量法、零基预算法编制预算。 3.项目型费用预算 如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。 采用零基预算法、竞争对等法编制预算，

32、并注意项目本身的合理性。全面预算管理培训45研究开发费预算1.研究开发费的特点 具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。 项目 A项目 B项目 C项目 合计 材料费 人工费 折旧费 其他费用 合计研究开发费用预算表全面预算管理培训46专门决策预算1.专门决策预算的内容 包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。全面预算管理培训47现金预算1.现金预算

33、的内容 期初现金余额 现金收入：本期营业收现及收回应收账款 现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入现金支出+或现金多余或不足=现金筹措全面预算管理培训48 目 录一、全面预算管理概述一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核三、预算执行、控制和考核 四、全面预算管理实施四、全面预算管理实施 全面预算管理培训49（一）预算执行和信息反馈程序（一）预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员

34、会预算管理委员会业务部业务部采购部门采购部门预算差异分析预算执行与控制室预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门仓储部门库存计划库存预算人事部门人事部门考核办法奖惩措施全面预算管理培训50（二）预算执行过程中的控制（二）预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题预算执行过程中的存在的问题 1、预算如一纸空文1不作传达1不作追踪1没有引入正确的预算方法 2、业务审批程序不规范1多头审批1重复审批1特批滥批 3、信息系统薄弱1管理会计不健全1信息质量差 4、执行结果1责任不清1奖惩不明全面预算管理培训51预算控制的基础o怎样使预算不成为一纸空文？o1、明确责任中心及其预算目标p 成本中心p 利

35、润中心p 投资中心2、完善控制系统预算指标分解预算指标分解全面预算管理培训52事中事后事前季度预算季度预算年度预算年度预算季度业务计划季度业务计划 季初季初业务活动业务活动财务审核财务审核统计记录统计记录 月末月末 季末季末业绩报告业绩报告提供决策信息提供决策信息提供考核依据提供考核依据指导下一季计划指导下一季计划季度预算目标季度预算目标控控制制系系统统预算控制的流程全面预算管理培训53 月度计划每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变

36、化重新做出的更符合实际的安排。财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。公司成本公司成本汇总表汇总表各单位可控各单位可控成本汇总表成本汇总表消耗品消耗品用量计划用量计划固定固定成本成本预算预算表表耐用品耐用品用量计划用量计划物品物品单价单价清单清单用量用量汇总汇总表表指标分解指标分解预算汇总预算汇总指标分解全面预算管理培训54各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序财务审核全面预算管理培训55预算执行过程中的审批预算执行过程中

37、的审批刚性项目申请刚性项目申请完全柔性完全柔性控制项目控制项目半柔性在半柔性在控制范围内控制范围内在预算内在预算内非刚性项目申请非刚性项目申请全面预算管理培训56 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批全面预算管理培训57 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预

38、算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。全面预算管理培训58（三）预算执行过程中的差异分析（三）预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 全面预算管理培训591经营活动的各个环节都会产生预算差异o某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异全面预算管理培训60（四）预算执行过程中的考核（四）预算执行过程中的考核职务说明职务说明定义绩效定义绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效培训开