组织行为与领导力培训课件

1、1陈文军2群体与团队；沟通与冲突；权力与影响力1.行为训练(领导力)。3群体的定义；群体属性；群体决策；群体效力；团队效能。4两个以上的个体，他们之间产生相互依赖，共同完成某些特定目标（罗宾斯）。是一群将自己看成集合体的人们，认识到共同目标和彼此依存（汉迪）。例如：正式的：工作小组、项目团队、委员会、董事会；非正式的：碰头会、讨论会、午宴、小团伙、阴谋集团等；正式群体是因为群体目标和组织构架；1.非正式群体是没有组织构架的。5个人为什么需要群体？组织为什么需要群体？6（二）群体属性群体类型；群体阶段；个人角色；个人地位；群体规范；群体凝聚力；1.群体多元化。7命令性与任务型；利益型和友谊型；等

2、8五个阶段模型形成阶段：出现目标、构架和领导；动荡阶段：内部冲突发生；规范阶段：产生凝聚力和群体认同感；执行阶段：转向对任务的解决；中止阶段：有限任务结束。9第一阶段的绩效停滞；过渡状态形成绩效提升；过渡状态后第二次绩效体停滞；最后一次会议的绩效加速。10角色定义和角色集；角色模糊；角色冲突；角色负荷；角色压力；角色感知；角色互动。11个体对自己在各种群体环境下的职能期望和一套行为模式。角色集：在一定环境下扮演的不同角色，形成的集合。角色标签：职业、法律、制服、地点等。12角色成员对自己在特定时间和环境中感到角色的不确定性。自由创造；导致压力和无效率；工作中角色模糊表现在：工作描述和评估不确定

3、；工作进步程度不确定；责任范围不确定；其他人对他的绩效期望不情绪。13一个需要在同一情形下执行某个或者多个角色而引起的。角色超负荷：需要处理的角色数量太多；角色负荷不足：能力足以担任更多角色，但没有给予。14由于角色模糊、冲突、负荷等导致的角色紧张等情绪症状。表现：紧张、愤怒、斤斤计较等；情绪低落（沮丧）；沟通困难。对角色压力的自然反应：抑制：拒绝承认、片刻释放；撤退；建立心理屏障或离开；合理化：认可、忍受。15环境因素时间压力组织压力对他人承担的责任；创新冲突；融合或分界功能；关系问题；职业不确定。预期与遭遇压力个性因素社交、敏感、弹性/僵化16适度压力的好处；角色模糊的压力处置：澄清、聚焦

4、；角色冲突的严厉处置：降低责任、划分；角色超负荷：排序、聚焦。角色不足：增加存在感、分配额外角色。17成见陷阱；光环效应（期望、不含混）；直接视角、交变视角、双交变视觉 直接视角直接视角 约翰不爱玛丽 玛丽不爱约翰 交变视觉交变视觉 约翰以为玛丽爱她 玛丽以为约翰爱他 双交变视角双交变视角约翰认为玛丽以为自己爱她 玛丽认为约翰以为自己爱他 18群体中角色处于组织和个人之间；完全服从组织还是完全听从个人内心的声音？朋友或者帮助者、强壮战士、逻辑思想者，三者结合？加上：喜剧演员、组织协调者、评论员、异类 。角色划分、角色转换、角色平衡。19（三）群体决策群体决策的特点；群体思维；群体转移或群体极化

5、；1.群体决策技巧。20多视角、成员的接受性增加；决策费时，压制不同意见，分散和减低效能；效果角度：准确性：群体决策比个体决策平均决策更精确，但不如少数个体；决策速度：个体；接受程度：群体比个体更好。21群体的从众压力阻止了群体对异乎寻常的、少数派或者不受欢迎的观点的批判评价的能力。弊端和阻碍绩效。对被反对的基本假设进行合理化维护；对反对共同观点和多数人方案的人施加压力；持有怀疑或不一致观点的人，尽力避免与主流不一致；存在虚幻的一致，弃权代表赞成。解决方式：群体规模控制、领导民主、保留忠诚的反对者、练习式讨论。22在讨论方案时，群体成员会夸大最初立场，向谨慎和趋向保守方向转移。个体走向比自己原

6、来立场更加极端的立场，其他人也就更加保守，就是群体极化。通过群体决策技巧来解决这些问题。23互动群体：面对面交流；大脑风暴；名义群体法（程序）；群策群力（GE的方法）24（四）群体效力群体目标；群体效力。25组织为什么需要群体？分配工作；管理和控制工作；问题解决和决策；处理信息；收集信息和想法；测试和审批决策；协调和联络提高投入和参与程度；谈判和解决冲突；查询或探究历史情况。26个体为什么需要群体？心理归属；群智大于个体智慧；能担当更大风险；建设自我概念；获得帮助和支持，实现自己的目标。27群体生产力；个体满意度。28决定因素：给定的条件：群体、任务、环境；介入因素：领导力风格、过程和程序、个

7、体动机结果：生产力、成员满意度。29生产力成员满意度环境环境任务任务群体属性群体属性过程和程序过程和程序动机动机规模成员特征个体目标和角色群体思维发展阶段任务性质效力标准任务显著特征任务清晰度规范和预期领导者地位群体间关系空间位置领导风格过程和程序（系统解决问题）任务职能和维护职能喜欢成员友谊喜欢目标和任务喜欢地位给定条件介入因素30团队和群体的区别；团队种类；团队效能31 工作群体信息共享中性态度（有时消极）个体责任随机性和差异性 工作团队集体绩效积极态度个体责任和共同责任并存互补性目标协同性责任感技能团队应该是群体走向组织的过渡阶段。32问题解决团队；自我管理团队；跨职能型团队；虚拟型团队

8、（互信、监控、公开）33情境足够的资源领导和架构互信的环境绩效评估和奖酬制度构成成员的能力成员的人格角色分派成员多元化团队的规模成员的灵活性成员的偏好过程共同的宗旨明确的目标团队自信团队心理适应模式冲突水平社会惰性团队效能34手段：选聘、培训、奖励；团队诊断与团队建设。351、清晰的远景、价值、目标2、有推动力的领导7、个人的发展6、合适的团队能力5、有效发挥能力的组织结构3、增加价值系统4、肯定的气氛8、有效团队工作有效团队的关键因素36它是组织的大脑和心脏 缺乏远景、价值、目标表现在：对组织的核心价值存在怀疑；在决策时没有核心的远景指导；在把远景变成现实的目标不存在；没有清晰确立成功的标准

9、并能够进行检测37公司远景、个人远景规划；明确的销售价值：海尔、海信销售目标： 结果目标 过程目标38战略层面领导；功能层面领导；任务层面领导。39组织缺乏英雄和口号；个人潜力不能转化为组织成绩；缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；明显的动力不足和对组织地位的认同；感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；个人主动行动与组织目标不一致；来至环境的挑战被低估和忽视40控制系统：确保成员行为在确定范围内；计划系统：为未来挑战创造合适能力；学习系统：提升个人和集体能力；创新系统：创造适合未来销售的产品服务；能量系统：聚集和鼓动个人能量；认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。41系统包含集体智慧，阻止重

10、复犯同样错误；系统“透明度高”，有益于成员开放学习；系统确保有效的行为可以复制；系统确保计划达到应有的结果；系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。42没有能力调整学习；扩展的管理系统不能增加价值；部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；重复错误。43缺乏肯定气氛团队特点：成员对团队并不尽心尽力；成员普遍存在担心和焦虑；缺乏信心和“将要赢”的感觉；通常存在自我挫败的冲突；很少有人关心组织集体的表现；缺乏或低的忠诚度；信息不能公开分享；不强调把竞争优势作为成功关键因素；高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。44两种结构： 集权项目组织； 分权合作组织。关

11、键因素：环境可预测程度； 操作者需要自治程度； 多学科专业需要； 对参与者管理授权程度。45结构突出为了任务达成；充分的资源被利用；组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；认识和解决组织问题很难甚至不可能46组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤：明确公司的战略远景和竞争战略；识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；审视现有的能力，找到缺口；从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。47系统弱项连续导致组织绩效下降；革新比竞争对手慢；组织没有能力贯彻战略规划；过度投资不相关领域或随意投资；组织能力没有核心一致东西，能力分散。48自我管理能力：充分利用时间、精力；清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡；清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生涯追求；连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。49在关键工作上缺乏必要能力；个人不能为自己的学习负责；不能满足组织对个人技能发展的要求；潜能没有被开发；关键技能没有充分发展或被忽视；成员并不感到为组织工作能力得到发挥；由于不能得到个人