超市经典培训课程-生鲜管理培训

1、管理技能提升培训如何做一名出色生鲜的管理者如何做一名出色生鲜的管理者1培训目标学习本课你能学习本课你能 管理好自己管理好自己1.角色认知2.时间管理3.自我认知 管理好下属管理好下属1.目标管理2.绩效管理3.人员管理4.团队管理2课程守则 严格守时严格守时 积极参与积极参与 勇于尝试勇于尝试 手机铃声变振动手机铃声变振动3管理好自己45法约尔：管理的法约尔：管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激

2、励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。角色认知67管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色 ( (一一) )信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部变为部属的行动属的行动. .迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级, ,以供上级决策用以供上级决策用. .横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更

3、好协作, ,并与市场发生联络并与市场发生联络. .8管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色 ( (二二) )人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指完成上级指令令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责. .在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. .在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责. .9管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色 ( (三三) )决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,

4、并有并有效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题. .帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. .要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化并将问题转化为机会为机会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .10管理者的三大能力管理者的三大能力1 1、专业能力、专业能力: :解决问题解决问题, ,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力: :企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力、沟通能力: :创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障11 我们的现状？我们的现状？喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个

5、人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作12管理者的角色转换管理者的角色转换1. 1. 专才专才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络

6、，依靠团队建立工作网络， 利用他人利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3. 3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工作做管理、领导工作, ,反之花反之花较少的时间做具体业务工作。较少的时间做具体业务工作。4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。13主管的工作风格主管的工作风格工作风格的测定工作风格的测定:认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改变工以及改变工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环境创造和谐的工作环境,提高工作绩效提高工作绩效.卢因的行为模式卢因的行为模式: B=f(PE) P

7、个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。不同的。14管理者的四种工作风格15工作风格与自我管理1. 、认知自我，自我

8、控制，发展优势，克服缺点，调节本、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。人的工作风格，力求最大的工作绩效。2. 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 3. 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。4. 主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。放到合适岗位。5. 便于班子组合搭配、优化，单一任务便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构同质结构 上层管理上层管理 异质结构

9、异质结构出色管理者的标准 目标远大目标远大, 力争上游力争上游 激励团队激励团队, 群策群力群策群力 英明果断英明果断, 敢作敢为敢作敢为 身体力行身体力行, 贯彻到底贯彻到底 高尚情操高尚情操 正直不移正直不移16时间管理1718第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理19案 例 分 析第一步第一步 将各项工作按其价值的大

10、小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；象限为重要；3、4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；为急迫的；2、3为不急迫的。为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急四象限工作性质分析2021案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与A公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H B公司的合作意向书2H C的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员

11、工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要 22案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。2315项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有

12、目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 024怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。25怎样处理并减少工作中的“救火”（二）方法

13、三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理26案 例 分 析第六步第六步 系统思维系统思维面对变化的环境面对变化的环境应变能力要强应变能力要强突出第二象限管理法牢突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事价值创造的大事,上下左右系统思上下左右系统思维维步调一致步调一致 上 中 下27案 例 分 析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策28时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时

14、完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间29时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率管理好部属3031管理好部属工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统职责结果标准目

15、标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理 团队管理32目标管理目标管理33目 标 管 理 的 作 用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡34目 标 的 内 容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展35企业在目标管理中遇到

16、的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡36目标管理的特点一一、一、MBO注重系统方法注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、二、 MBO强调员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。37目标管理的特点二三、三、MBO强调团队合作强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、四、 MBO强调结果强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“

17、活动”本 身。2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。38目标管理的特点三五、五、 MBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。39工 作 目 标 的 类 型一、达成型工作目标一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点40目标的SMAR

18、T要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）41目标SMART练习2005年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力2004年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅42目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变43目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正44如何实施目标管（ MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个

19、易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制45制定计划工具一一、决策树形图一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%

20、。完成销售一万台产品的任务。46 总公司2005年销售目标销售量销售量1万台万台A区区2500台台缺口缺口2500台台D区区1500台台C区区2500台台B区区3000台台甲客户 乙客户丁客户缺口丙客户新增客户10家加强广告通路强化产品系列完善训练销售人员广告活动信函报纸广告电视广告第第1次分解次分解第第2次分解次分解1月12月何电视台 何节目广告明星47总公司2000年销售目标行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施必备的资源必备的资源可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表确定关键控制点确定关键控制点明确责任人

21、明确责任人编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书”甘特图（进度表）任 务1 月2 月3 月 4 月12 月 备注计 划进 度1实 际进 度计 划进 度2实 际进 度48目标名称目标检查进度表任务标准检查方式检查时间检查人数检查结果备注12349目标名称50网 络 计 划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书51目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。目标标准绩效管理5253绩 效 管 理 系 统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划54教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过

22、直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。55部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能56当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能57主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导58主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程

23、度 高部属成熟程度59辅 导 策 略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化60绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果 61计 划 性 的 工 作 教 导 （1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效62以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自

24、学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。63辅导部属的步骤一一一 、确认部属学习需求、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要64辅 导 部 属 的 步 骤 二二、制定辅导计划二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划65辅导部属的步骤三三、执行辅导计划三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学

25、习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价66辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧67辅导部属的步骤四四、评估辅导结果四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么68职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出任职资格 程序、技术、办法？设备、环境、 人机职能分配？其它 活动、行为、联系？ 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度69职务说

26、明书案例（一） 职务职务：发货员部门：部门：货品收发部门地点：地点：仓库C大楼职务概况：职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：教育程度：高中毕业工作经历：工作经历：可有可无70职务说明书案例（二）岗位责任岗位责任：一 、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）

27、填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。71职务说明书案例（三）岗位责任岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。72职务说明书案例（四）工作关系工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备工作设备

28、：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。工作环境：工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。73授 权 的 意 义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐74授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范75授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导

29、忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场76可 以 授 权 的 工 作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告77不 可 授 权 的 工 作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度78授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO79任 务 指 标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。80进 度 监 督在部属进行任务中，不做任何干涉。

30、如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。81成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。 82授 权 练 习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是

31、，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。83授 权 练 习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。84授 权 练 习（三）这项工作到底

32、授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效解决问题（一）主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题的方法 1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力

33、对策 85有效解决问题（二）全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生86要因分析87274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外 胎 废 付 品 排 列 图因 果 图88环境工艺人震动大半制品存放条件差控制水平差工艺动作不能保证技术素质差违反工艺操作责任性差成型质量 手动频率 检修量大角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动 窗布胶性能差窗布品种较杂设备原材料关 联 图89人工艺成型

34、质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作责任性差气压高低技术素质差90绩 效 评 估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统91发展系统奖酬系统年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程9

35、2绩效评估系统93本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终评估的项目1. 绩效2. 态度3. 技能94绩效评估的意义保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致95绩效

36、评估中4种员工类型96安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准97人员管理98激 励 理 论人的行为的基本活动过程：内 刺激需要动机行为目标外99需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：

37、公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感100期 望 理 论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥101X、Y 理 论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力102管理者影响的二种结果1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并

38、帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平103激励的金字塔模型104价值观责任型激励畏惧型激励练习三、激励机制模型105价值型责任型畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署

39、制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。106Jahair 窗口 我 知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？107求知区隐藏区盲区公开区沟通练习一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令-成多、聆听、询问、响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息-及时

40、给予反馈、工作汇报、沟通信 息108沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突109沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达110练习：沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司