绩效管理培训内容wtlxiieneg

1、1绩效管理绩效管理 2绩效管理基本概念 什么是绩效管理 绩效管理的意义 激励员工 传递压力 提高工作计划的有效性3绩效管理的框架 绩效制度、指标体系、绩效合同 绩效管理的四个环节 绩效计划 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进4指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩 目标

2、的动态变化；目标的动态变化； 战略问题；战略问题； 激励方向的问题；激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题； 推行的问题；推行的问题； 目标设定的问题；目标设定的问题； 经理人的素质与认识；经理人的素质与认识； “考核是枷锁考核是枷锁”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题； 有无数据问题；有无数据问题； 数据的可靠性问题；数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；数据的区分度问题；5绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件

3、的评价对事件的评价；360360度评估法；度评估法；强制分布法；强制分布法；KPIKPI关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；6什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢？发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢？企业呢？7KPI的基本注意点 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定指标是可以进行分解的；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；8讨论

4、某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？ 某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？ 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？ 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？9指标类别的研讨 用什么指标评价一个公司的整体业绩？ 用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？ 用什么指标评价客户满意度？ 某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算出成绩来，季度无法计

5、算出成绩来，但是公司要求季度考核，遇到这个问题该如何处理？10指标的类型 财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；11 指标如何分解？12指标的分解与落实 谁的责任？； 整体业绩还是个体业绩？GMP的失败；13 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法14指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有

6、不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核； 2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由15按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+

7、（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。直接直接分解分解关系关系间接间接分解分解关系关系16分解KPI的四种常用的方法 指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法17指标结构分解法 步骤： 1 1、确定上级指标、确定上级指标 2 2、分解为下级指标、分解为下级指标 3 3、确定指标的责任人、确定指标的责任人利润利润收入收入成本成本费用费用营销部营销部 运营部运营部职能部门职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？上级指标的构成是什么样的？18OAM分解法案例目标目标O计划A责任部门衡量指标衡量指标m欠款回收的额度加大通过法律或

8、非诉讼手段进行欠款回收法律室通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度建立、健全财务制度报表数据提供数据提供19贡献路径图法上级上级KPIKPI指指标标你是否对你是否对该指标是该指标是否有责任否有责任Y/NY/N若有责任，你若有责任，你用什么指标来用什么指标来评价评价类型类型K KP PI I/ /任任务务你承担这些指标，你承担这些指标，那么对别的同事有那么对别的同事有哪些指标要求哪些指标要求20贡献路径图法质量部经理的指标分解上级上级KPIKPI你是否对该指标你是否对该指标是否有责任是否有责任Y/NY/N若有责任，你用什若有责任，你用什么指标来评价么指标来评价你承担这些指标你承担这些指标，那么对别的

9、同，那么对别的同事有哪些指标要事有哪些指标要求求重大投诉次数重大投诉次数Y Y重大投诉次数重大投诉次数生产部：质量抽检合格生产部：质量抽检合格率率及时交货率及时交货率Y Y上线不合格缺料累积小时数；上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完设备配置计划完成成N N21职责职责任务任务客户要求客户要求 指标指标流程关键控制点法流程关键控制点法22流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责职能职责指标指标质量质量成本成本时间时间效果效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等

10、基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本23指标分解的注意的几个问题 指标的意义； 指标的责任人； 自上而下，还是自下而上； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；24 KPI指标的定义25定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；质量

11、等级；让人明白让人明白KPI大概的范围大概的范围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，对名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，进行更为明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。如：与。如：与

12、客人沟通的次数的意义是：通过对该客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如何计算该如何计算该KPI，如：总资产周转率，如：总资产周转率销售额销售额/（年初的总资产年末总（年初的总资产年末总资产）资产）/2在具体的操作中，如何计在具体的操作中，如何计算该算该KPI，确计算方法，确计算方法，避免产生歧异。避免产生歧异。26定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的指标性质是通过的指

13、标性质是通过KPI的计算的计算公式后，该指标是越高越好，还是公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通过公式将通过公式将KPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售转换为被考核者的分数。如：销售增长率，增长率，30为为100分，分，20以下以下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考

14、核者的分数，说明的分数，说明KPI数值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事实为基础，所以，以事实为基础，所以，KPI需需要搜集事实的信息，这些信息一般要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是造部门，那么，信息提供者应该是品管部。品管部。如果没有信息的提供者，如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数就

15、得到到真实的数据，就不可能进行衡量据，就不可能进行衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承担考核指标的人，也就是被考核承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做为该指标的结果出色做贡献。贡献。27定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多指内容的管理周期。在众多KPI指标指标中，不同中，不同KPI有

16、不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。要检查数据。指标的性不同，设置检指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考查频率，对于正确的考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计分单位是值计分单位是值KPI是用什

17、么样的单位是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，来计算分数。如：，率，次数，等级等。等级等。 28 职能部门的考核指标问题29讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领

18、导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，

19、但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？30任务指标的定义 优化采购流程； 财务分析报告的质量； 生产计划的合理性；任任务务名名称称 亟亟需需改改善善（1 1分分）需需改改善善（2 2分分）完完成成 （4 4分分）卓卓越越（5 5分分）间间接接主主管管评评分分任任务务简简单单，不不复复杂杂；任任务务完完成成情情况况显显著著低低于于常常规规标标准准，工工作作中中出出现现大大的的失失误误，或或在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，经经常常被被动动突突击击完完成成任任务务任任务务较较简简单单，不不复复杂杂；任任务务完完成成情情况况低低于于常常规规标

20、标准准，工工作作中中出出现现较较大大的的失失误误，或或在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，被被动动突突击击完完成成任任务务。任任务务相相对对较较难难，较较为为复复杂杂；达达到到常常规规标标准准要要求求，严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务，工工作作质质量量达达到到规规定定的的标标准准。任任务务难难度度大大、复复杂杂程程度度高高；能能在在规规定定时时间间前前完完成成任任务务或或者者完完成成任任务务质质量量明明显显超超越越常常规规标标准准。直直接接主主管管评评分分基基本本完完成成 ( (3 3分分）任任务务相相对对简简单单，完完成成较较容容易

21、易；任任务务完完成成情情况况略略低低于于常常规规标标准准要要求求，偶偶有有小小的的疏疏漏漏，有有时时在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定标标准准。关注利益相关者问题；关注利益相关者问题；31 目标如何制订？目标值目标值基本值（基本值（a)a)满分值满分值(b)(b)32制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人

22、认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问题？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗，去年是3元（不变价），今年是2.9元（不变价），能否说今年比去年

23、作的好？某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？33定目标需要注意的问题 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？ 公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得

24、有什么样的问题？34制定目标需要注意的问题 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职能部门； 目标冲突的处理35 指标的计分方式36常用的KPI计分方法 单目标的比率法； 双目标比率法； 说明法； 层差法；37下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+ / -780个10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）1038 指标的组合方式39 指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi （

25、%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi 评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类 直接领导直接领导签名签名/日期日期 相关领导相关领导签名签名/日期日期 隔级领隔级领导导签名签名/日期日期 员工签名员工签名/日期日期 40指标之间如何组合？ 怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水41指标与指标组合 叠加型的

26、组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）42绩效沟通43什么是绩效管理与绩效管理循环绩效计划绩效计划辅导与执行辅导与执行考核评价与考核评价与反馈反馈绩效改进绩效改进。 44 计划阶段的沟通45资源配置的沟通 目标设计的讨价还价 他们的目标设定过程，有什么样的区别？46绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要

27、什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；47 辅导阶段的沟通48关于关于“绩效执行绩效执行”过程中的反思过程中的反思q “签订业绩合同后，剩下都是员工自己的事？签订业绩合同后，剩下都是员工自己的事？”q “？”q甩手掌柜？甩手掌柜？q为什么不愿意辅导？为什么不愿意辅导？q辅导是企业里面最有价值的工作；辅导是企业里面最有价值的工作；49长周期目标分解到短周期的几种方式 几种类型： 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核； 按照工作量变化分解指标； 按照时间

28、序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润； 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； 按照发生的时点分解；如：融资；招聘；50针对四种不同员工的辅导模式意愿强意愿强意愿弱意愿弱能力强能力强能力弱能力弱稳定型稳定型游离型游离型矛盾型矛盾型动荡型动荡型授权关心授权关心目标小心目标小心监督厉心监督厉心培训耐心培训耐心51要不要调整目标？ 公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？52 绩效反馈53绩效反馈面谈计划与准备绩效反馈面谈计划与准备主

29、管人员应主管人员应做的准备做的准备选择适当的时间及地点选择适当的时间及地点和员工商定适当的时间。例如：和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间不要选择接近下班的时间地点地点主管办公室、小型会议室或类似主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。排好谈话者的空间距离和位置。充分了解下属情况充分了解下属情况准备反馈面谈的评估资料准备反馈面谈的评估资料其他反馈面谈所需的各种资料。其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录员工日常工作表现的记录 业绩情况业绩情况

30、 计划好反馈面谈的程序计划好反馈面谈的程序计划好如何开始。采取什么样的开场计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程。先谈什么，计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。如何结束反馈面谈。1234充分了解被反馈面谈员工过去充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。和现在的情况。 教育背景、工作经历教育背景、工作经历 家庭环境、性格特点家庭环境、性格特点 职务职务54绩效面谈绩效面谈策略

31、策略三明治三明治( (A)A)面谈目的面谈目的 (B)(B)建立互信建立互信 (C)(C)获获得双向得双向沟沟通通( (A)A)对事不对人对事不对人(B)(B)逐步说出落差逐步说出落差 (C)(C)以解決问题代替指出错误以解決问题代替指出错误( (A)A)给受评者表达意見给受评者表达意見(B)(B)不打岔不打岔, , 避免对立与避免对立与冲突冲突( (A)A)指出不同之处指出不同之处(B)(B)澄清不同之处澄清不同之处(C)(C)互相了解各自之观点互相了解各自之观点( (A)A)鼓励与期待鼓励与期待(B)(B)要求与代價要求与代價55员工常见的问题如何处理指标不可控 这个考核指标考核我，不可控

32、！这个考核指标考核我，不可控！ 某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？56考核阶段员工常见的问题如何处理？ 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？57如何沟通？ 我工作量大，出差错的概率高，现在，公司给我扣分，我分数低，我不接受考核结果！ 如果您遇到这个问题，如何处理？58如何制定改进计划陈述问题陈述问题Step 1Step 2Step 4Step 3陈述问题陈述问题分解问题分解问题（树图）（树图）消除非关键问消除非关键问题（漏斗法）题（漏斗法）制定详细的工制定详细的工作计划作计划我通过哪些方法可以控制