PMC产销平衡培训(职能、产能规划、最小批量)

1、第一部分：ERP系统如何运作第二部分：产能如何规划衔接第三部分：最小批量如何计算第四部分：PMC职能及产销衔接本次培训主要内容有四大主题：第一部分：ERP系统如何运作 1、ERP概念 2、如何做计划，使预估、计划、采购联系起来。ERP 是 Whats ERP?3R:正确的物料在正确的时间到达正确的地方正确的物料在正确的时间到达正确的地方 MRP: 物料需求计划MRP-II: 制造资源计划ERP: 企业资源计划逻辑 3 种制造业模式假设种制造业模式假设Make To Order(MTO)面向订单生产Make To Stock(MTS)面向库存生产Assembly To Order(ATO)面向订

2、单组装MTSMTO-原材料-成品-ATOMPSMPSMPS3种种模式可以灵活运用！模式可以灵活运用！逻辑 传统MRP 独立需求独立需求物料清单物料清单工艺工艺MRP采购建议采购建议生产建议生产建议外部订单-采购订单内部订单生产计划需求 需求 独立需求最终产品最终产品 相关需求 服务备件可选件部件服务备件可选件部件 压缩机风机盘管水循环系统转向节球阀控制阀类制冷系统.电控系统空调机独立需求 通常我们关注独立需求Q1Q2Q3Q4 需求预测处理方法定性法时间序列法因果关系法计算机模拟基于假设与评估基于假设与评估 -汇总预测汇总预测;-市调研市调研;-小组共识小组共识;-Delphi 法法基于历史数据

3、基于历史数据 - 移动平均移动平均;- 趋势外推趋势外推- 基于预测对象与变化的关系基于预测对象与变化的关系 - 回归分析回归分析- 基于软件的基于软件的 - 10 提价对销售的影响提价对销售的影响 Aggregate plan总计划 基于预测需求分析, 对商品大类进行计划。 周期: 6-18 月 某计算机公司-2004年度总计划种类1月2月3月4月5月6月台式机100012001800420050003800笔记本800090008500100001500010000服务器200300200500600800总计划 某重工企业种类1月2月3月4月5月6月叉车50060050080012001

4、000挖掘机 10080601208080某中央空调厂种类1月2月3月4月5月6月水冷机组101520202530风机盘管100120150200250300做总计划 目的 满足销售产值利润预测 计划生产能力 厂房设备人头做外包决定计划原材料库存现金流 2004产值产值: 300亿亿总计划能帮你 粗能力计算举例机种标准产能当量系数 机种销售预测（周）机种预测当量产能消耗比例备注柜机1000台/每天/线2.0020,00040000.0031.75%天花机1500台/每天/线1.3318,00024000.0019.05%窗机2000台/每天/线1.0029,00029000.0023.02%标

5、准产品67,00093000.0073.81%标准产能当量转换标准产能当量转换 假设全产能假设全产能100%， 检查负荷时只取检查负荷时只取80%（经验值）（经验值） 7（天）（天）*24（小时）情况下可以只考虑工作日（小时）情况下可以只考虑工作日产能当量 练习要求要求:- 列出你公司的所有产品列出你公司的所有产品- 把产品归类把产品归类- 根据产能计算产能当量根据产能计算产能当量总计划能帮你 供应商（内/外）粗能力计划 关键料件 = 全球分配,市场供应紧缺, 产品关键零部件 供应商生产能力的确认（季度供应商生产能力的确认（季度/月度例会）月度例会） 供应商交货能力定期审核（供应商交货能力定期

6、审核（OTD）关键料件库存策略 价格识别关键料件识别关键料件;特殊关注特殊关注 = 市场跟随市场跟随建立战略库存建立战略库存例如例如:显象管显象管/不锈钢板不锈钢板/存储器存储器/电机电机/压缩机压缩机 总计划能帮你 Q1Q2Q3Q4需求需求产能要求产能要求外包/增加人头增加人头外包/增加固定资产增加固定资产平均产能平均产能总计划流程总计划总计划管理层批准管理层批准?Yes资源计划资源计划- 人头计划人头计划- 设备计划设备计划- 厂房计划厂房计划- 物料计划物料计划- 主生产计划主生产计划- 外包计划外包计划 No- 销售销售- 财务财务 不不可以可以“轻易轻易”决定决定! 总计划的权威性总

7、计划的权威性MPS 主生产计划 MPS 是: 总计划的输出 决定于销售预测以及确认的客户订单 MRP运算的关键触发器 (与BOMs一起) 计划到具体产成品产成品/型号型号/部件部件/组件组件 中短期计划-通常最长6个月,情况不同 周需求/月需求甚至年需求(造船/航空业)MPS本身又是本身又是MRP的计算工具的计算工具/功能功能MPS -主生产计划 产品第1周第2周第3周第4周第5周第6周水冷机组 -A322133水冷机组 -B133623风机盘管-1201530201020风机盘管-2302020101515某中央空调厂来自于 MPS -主生产计划 水冷机组-A第1周第2周第3周第4周第5周第

8、6周客户确认订单301212销售预测233534某中央空调厂 不同的行业有不同的方法由销售预测与确认订单决定不同的行业有不同的方法由销售预测与确认订单决定MPS 预测处理方法同样适应处理预测处理方法同样适应处理MPS MPS 特殊但对某些行业可能常用 ATOMPS预测部件/组件(sub-assembly)可能更准确 压缩机A1 0 0 0 1风机盘管水循环系统A0 0 0 0 5转向节球阀控制阀类A0 0 0 1 8制冷系统电控系统 A0 0 0 0 2空调机- A2 2 2 8 8 0 1压缩机A1 00 0 1风机盘管水循环系统A0 00 0 5转向节球阀控制阀类B0 00 1 2制冷系统

9、电控系统 A0 00 0 2空调机- B22 28 80 2通用通用通用通用通用通用MPS 利用BOM识别公用零部件产品产品A产品产品B产品产品C公用部件/组件(sub-assembly)可以建立生产缓冲库存以平衡物料短缺与产能/需求的矛盾 零部件公用产品公用性A00012A/B/C100%A00012A/B66%A00012B/C80%MPS -主生产计划 水冷机组-A第1周第2周第3周第4周第5周第6周客户确认订单301212销售预测233534CB001 部件预测1088101012CB001作为通用部件可以适当建立半成品缓冲库存作为通用部件可以适当建立半成品缓冲库存 MPS 时区, 灵

10、活度VS责任锁住中等灵活非常灵活灵活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客户确认订单 TZ1, TZ2 是计划周期长度是计划周期长度 不同的行业不同的行业/产品完全不一样产品完全不一样 取决于零部件采购周期取决于零部件采购周期/生产周期生产周期(lead time/cycle time ) (TZ1) 可能可能8天天, 8 周周, 8月月,8年年 也可能也可能8小时小时核心竞争能力核心竞争能力!MPS 如何提高灵活度?锁住中等灵活非常灵活灵活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客户确认订单建立提前期缩短计划建立提前期缩短计划 (生产生产/采购采购) 追踪管理追踪管理!PS 生产计划/

11、MRP运行后的建议- 理想模式 钣金生产电控系统组装制冷系统组装最终装配加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期总加工周期总加工周期-工艺路线工艺路线- 对应的程序对应的程序- 对应的物料对应的物料- 排产计划排产计划 - PS- 编程编程/更换模具指令更换模具指令- 领料单领料单生产计划安排前 生产能力确认-设备运行状态/出勤率 物料准备情况 有计划的停线 客户需求再次确认 设备维护时间的考虑过度沟通过度沟通!Over-communicated!生产计划安排前生产计划安排前 客户需求再次确认客户需求再次确认生产计划安排前

12、 产能预约产能预约 加工中心加工中心 1已已投产的订单投产的订单加工中心加工中心 2加工中心加工中心 3预约订单预约订单生产计划安排前 产能预约方法产能预约方法 q 前向排序前向排序: 接单接单投料投料生产生产出货出货(日期日期) (KANBAN拉动拉动) 通常情况下无出货时间压力通常情况下无出货时间压力 产能可能无限产能可能无限, 物料充足物料充足 q 后向排序后向排序: 出货出货(日期日期)生产生产 最晚开始时间最晚开始时间投料投料 - (MRP-物料需求物料需求) 你什么时间要你什么时间要 这批货这批货? 生产计划员的习惯生产计划员的习惯 产能可能无限产能可能无限, 物料可能成为瓶径物料

13、可能成为瓶径 产能也可能有限产能也可能有限生产计划安排前 产能预约方法产能预约方法 系统工具系统工具 - 连续式连续式 - 假设产能无限假设产能无限 SAP R3 录入各订单录入各订单/型号的最早交货期型号的最早交货期 系统按优先级排序系统按优先级排序 系统显示系统显示/打印横道图打印横道图- 交互式交互式 - 假设产能有限假设产能有限, 每个加工中心每个加工中心100%为上限为上限 - (GKI测试测试ABB产品产品) 录入各订单录入各订单/型号的最早交货期型号的最早交货期 系统按优先级排序系统按优先级排序 人工矫正超负荷人工矫正超负荷 推后推后/提前提前 系统显示系统显示/打印横道图打印横

14、道图生产计划安排前 产能预约方法产能预约方法 - Excel 产品线/工作中心 1产品线/工作中心 2产品线/工作中心 3产品线/工作中心 4产品线/工作中心 5产品线/工作中心 6已投产预约新订单订单订单EXCEL 电子表格模拟产能预约电子表格模拟产能预约生产计划安排前 产能预约陷阱产能预约陷阱 通常情况下通常情况下MRP认为产能无限大认为产能无限大 但是但是:100台套料台套料小心小心!数量数量编码编码物料短缺物料短缺/突然当机突然当机/出勤不足出勤不足 - 无限产能变为有限无限产能变为有限!通常情况下通常情况下设备设备(瓶径瓶径)决定工序的能力决定工序的能力 100斤面粉斤面粉 VS 1

15、00斤馒头斤馒头 非正常消耗非正常消耗 “理论上理论上”该来该来 生产计划安排前 物料配套情况 FKR=库存配套率库存配套率制造业库存结构分析技术及其应用制造业库存结构分析技术及其应用 作者作者: :程晓华程晓华制造业信息化战略、管理与实施制造业信息化战略、管理与实施- 电子工业出版社电子工业出版社 生产计划安排前 缺料追踪 一个优秀的生产计划员一个优秀的生产计划员 = 一个好的催一个好的催“件件”员员 一个能处理系统中关键作业或能解决没人认为能得到的材料的人是公司引以为豪的财富一个能处理系统中关键作业或能解决没人认为能得到的材料的人是公司引以为豪的财富!- Richard B . Chase

16、 美国南加州大学著名生产与运营管理专家美国南加州大学著名生产与运营管理专家 - 生产计划员的生产计划员的协调能力协调能力!生产计划安排前 实际交货 假设我们没有在手库存假设我们没有在手库存,我们向各供应商发出第一批我们向各供应商发出第一批PO Part NumberDate我们要求我们要求供应商确认供应商确认 实际上实际上 对对客户承诺时的客户承诺时的缓冲考虑！缓冲考虑！生产计划安排前 设备维护 产品线/工作中心 1PM-维修产品线/工作中心 2PM-维修产品线/工作中心 3PM-维修产品线/工作中心 4PM-维修产品线/工作中心 5产品线/工作中心 6PM-维修PM-维修PM-维修已投产预约

17、新订单订单订单EXCEL 电子表格模拟产能预约与常规维修（电子表格模拟产能预约与常规维修（PM）生产计划安排前 后备计划 - 如果维修延期怎么办如果维修延期怎么办?- 如果突然产生物料短缺怎么办如果突然产生物料短缺怎么办?- 如果突然产生重大质量问题怎么办如果突然产生重大质量问题怎么办?对ERP概论小结1. 概念框架、流程要点总结2. ERP系统内部计算逻辑关系、公式 MRP理念架构理念架构毛需求展开净需求复核订购 /订制决定应进料 /应完工日期估算先行度分析应订购 /应投产日估算主排程BOM库存有效数订购订制方针Lead TimeMRP 流程流程订单承接销售预测MPS生产何产品多少数量时段/

18、排程量MRP展开毛需求净需求总批量汇集制购量分析表制造预定表W/O委外预定表W/O采购预定表P/O库存有效数管理BOMMRP 用料需求展开用料需求展开A.毛需求量与需用时段毛需求量与需用时段B.净需求量与时段净需求量与时段-注意是否分时段交货注意是否分时段交货 毛需求量 - 现有库存量 - 已订未交量 + 应领未领量.C.应进料日期应进料日期 / 应完工日期应完工日期D.应订购日期 / 应生产投入日期E.模拟与调整模拟与调整 .生产批排程变化之模拟 . 缺料对生产批排程影响之模拟概念梳理与计算公式 粗能力需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MP

19、S是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。 预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。PAB的计算公式如下： PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量 净需求量(net requirement，NR)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。净需求量的计算公式如下： 净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的PAB-本时段的计划接收量+安全库存量 . 可供销售量(ava

20、ilable to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量。ATP的计算公式如下： ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。 第二部分：产能规划1、从优化约束理论、从车间管理、物流及供应链介绍生产管理实操。包括看板管理、日跟踪管理、库存策略、角色定位关系（营销客服、主生产计划员、分厂生产计划员、物料计划员、采购员分工及相互之间关系）2、产能具体计算讲解TOC & OPT 生产管理OPT衡量:T 产出率;I 库存-原材料;OE 运营成本 -成本中心/ ABCTOC: 约束理论OPT: 最优化生产技术关键点: 每个系统都有瓶径 系统最终

21、输出取决于瓶径-约束 库存取决于瓶径 瓶径不解决会导致生产能力浪费 关键是平衡个节点的库存而不是生产能力 基于约束重新计划物料交货 工序转移批量应小于等于瓶径的产出 解决瓶径的有效的办法是在瓶径处设置缓冲 DBR theory 车间管理 Manufacturing management产品导向型产品导向型 工业化批量生产工业化批量生产: 大多数工厂大多数工厂技术导向型技术导向型 多品种小批量多品种小批量产能分析产能分析: 瓶径分析瓶径分析 不同加工中心处的周期不同加工中心处的周期 WC1-50-WC2-58-WC3-50-必须是连续流动(CFM)WC4-50-InputOutput瓶径!产出的

22、约束因素!PUSHPULLLoading MTLLQC/FQA/FG DeliveryProgramming/AdjusmentDBR 上料SMT/S.A成品 销售 InputOutput原材料仓Bottleneck Drum鼓鼓Time Buffer-缓冲缓冲Information 绳子绳子衡量:T Throughput- 产出;I Inventory-库存 Raw Materials原材料;OE - Operating Expenses 运营成本TIOE将来可能的瓶径物料短缺物料短缺周期 vs 物流 -Manufacturing floorU/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1P

23、rocessing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input;Lot size transferred between processes: 500 PcsCycle time: 0.2*500 +0.1*500 + 0.1*500 =200 Min. PCB+ComponentsFG Processing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input;Lot size transferred between processes: 100 PcsCycle time: 0.2*100 +0.1*100 + 0.1*100 =4

24、0 Min. 物流加速 Expedited! WIP 在制减少Decreased! 出货灵活度加大Increased!最理想的制造与物流U/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1ComponentsFG 减少排队时间减少排队时间工作流工作流=现金流！现金流！物流 看板, 通用的系统方法Work Center 1Work Center 2Work Center XMax.aaaaaaa Min.aaaa Min./Max. 取决于取决于BOM用量用量/生产计划生产计划PS 定期打印以配送物料定期打印以配送物料数据准确性数据准确性深入看板 如何如何(尽可能尽可能)彻底消除在线库存彻底消除在线

25、库存?案例：彻底消除在线库存加工中心 1IC加工中心2电阻电阻加工周期：加工周期：1小时小时加工周期：加工周期：2小时小时仓库仓库补料周期：补料周期： 0。5小时小时补料周期：补料周期： 0。5小时小时电阻电阻10，000片片IC1000片片物流 看板, 特殊的机械式 Work Center 1Work Center 2Work Center X 不需不需设置设置 Min./Max. 车间不需货架车间不需货架 不需要担心不需要担心WIP准确性准确性 物料配送是基于实际需求物料配送是基于实际需求 假设物料在加工中心有一定的加工周期假设物料在加工中心有一定的加工周期;WIP 清扫器, “经点基业”

26、软件化产品100% 数据准确性数据准确性 WIP!PS 日追踪管理 你认为日生产计划面临哪些问题你认为日生产计划面临哪些问题 PS 日追踪管理 日生产计划面临的问题日生产计划面临的问题 借口借口!拖延越来越多拖延越来越多!Backlog无权威性无权威性!陷阱陷阱! 计划准确性计划准确性 文化文化 物料短缺物料短缺 产能短缺产能短缺 计划的周全性计划的周全性 计划的准确性计划的准确性 组织结构组织结构 物料确认物料确认 产能确认产能确认产能利用率产能利用率很低很低! 计划员间的协调计划员间的协调 总调度总调度“优先规则优先规则” 先干我先干我 “喜欢喜欢”的的 PS 日追踪管理 甘特图作业1月1

27、1月21月31月41月5ABC“KISS” 简单愚蠢简单愚蠢 VS 复杂高深复杂高深 (甘特甘特 VS MRP)计划到时刻计划到时刻!PS 日追踪管理 例会(日/周/月 ) 产品/部件1月1号计划实际产出原因改善行动责任人期限电脑 120001850为什么?电脑 230003005 电脑主板生产计划履行原因:a.非计划性非计划性缺料?b.非计划性非计划性停机?c.非计划性非计划性出勤不足?d.品质问题? 哪里e.没有任何借口没有任何借口! 总经理总经理/工厂经理的责任工厂经理的责任!PS 日追踪管理 早晚例会生产计划员生产计划员生产组织生产组织（车间）（车间）工程技术工程技术统计统计/记录记录

28、客户服务客户服务仓库仓库质量控制质量控制管理层代表管理层代表工厂采购计划工厂采购计划采购员采购员- 生产进度生产进度- 异常报告异常报告- 设备状态设备状态- 操作指导操作指导- 品质报告品质报告- 退货退货/物料不良物料不良- 成品库存成品库存- 发货情况发货情况- 客户反馈客户反馈- 订单修改订单修改- 物料配套物料配套- 缺料风险缺料风险- 会议记录会议记录- 统计报告统计报告决定决定: 20% 库存控制策略 特殊物料的特殊控制方法 A B C 公用物料 单独使用的特殊物料 关键物料 风险物料库存策略 A/B/C关键的少数和一般的多数关键的少数和一般的多数ACB物料种类物料种类数量数量5

29、-15%60-80%20-30%A A parts- 根据单价/年用量, 5-15%的所有物料种类80% $5-15% No.值得做值得做 JIT 提高订单间隔与交货频率提高订单间隔与交货频率可能不遵循可能不遵循 EOQ;Max. DOS = 管道管道 (Pick up, transportation, C & F, GR )不允许缓冲库存不允许缓冲库存B B parts-根据单价/年用量, 20-30%的所有物料种类20-30% No.20-30% $ 确保供应确保供应 = Full kits rate analysis 允许人为地设置部分库存缓冲允许人为地设置部分库存缓冲 注意注意 EC!

30、 EOQ 可能被考虑可能被考虑, 运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 比较容易做到比较容易做到SOI suppliers Min. = 管道管道C C parts-根据单价/年用量, 60-80%的所有物料种类60-80% No.5-15% $ 确保供应确保供应 = Full kits rate analysis 允许人为库存缓冲允许人为库存缓冲 注意注意 EC! EOQ 应当被考虑应当被考虑, 运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 容易做到容易做到SOI suppliers Min. = 管道管道公用料件 公用料件vs 特殊料件Uni

31、que partsUnique parts公用物料公用物料/部件部件FKR是必须优先考虑是必须优先考虑 = 越高越好越高越好每日衡量每日衡量特殊料件特殊料件 = 产品生命周期结束时的焦点产品生命周期结束时的焦点!公用料件（含自制部件）公用料件（含自制部件）: 可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度订货点法可能比运行订货点法可能比运行MRP更有效更有效! 风险料件 风险料件 = 要结束的 (EOL) 原因:EC;产品/型号生命周期结束 (EOL) 预警系统预警系统 EC/Product life cycle periodical review定义盘点频率定义盘点

32、频率 on hand = WIP+stock;责任区分责任区分 on order + on hand责任处理责任处理 customers, suppliers, yours, re-sale, cross selling, scrap 导入成长成熟结束Product life cycle 与客户/供应商以及客户的客户/供应商的供应商共同计划计划!库存控制的关键库存控制的关键 知己知彼知己知彼: 客户的生产能力客户的生产能力/销售能力的理解销售能力的理解 NOKIA需求与供应需求与供应“链链” “你的你的”客户客户客户的客户客户的客户“你你”“你的你的”供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商生

33、产生产iHub/仓库仓库货代货代生产生产iHub/仓库仓库货代货代生产生产iHub/仓库仓库货代货代工作流程工作流程节点库存节点库存Demand Supply Balancing Planning需求与供应平衡计划需求与供应平衡计划(员员) 管理层注意! MRP/ERP 只是一个应该被正确应用的工具只是一个应该被正确应用的工具 从一开始从一开始MRP/MRP-II/ERP的功能就被夸大了的功能就被夸大了 数据准确性永远是数据准确性永远是ERP实施与应用的关键实施与应用的关键! 管理层对管理层对ERP的高度关注的高度关注角色与责任 客户服务人员Input Output 销售预测销售预测 历史销售

34、数据历史销售数据 合同评审结果合同评审结果 ERP精确需求数据精确需求数据 MPS 对客户承诺对客户承诺 过滤的客户反馈过滤的客户反馈 Key Performance Indicators (KPI) ERP需求数据准确性需求数据准确性 OTD 到客户到客户 快速反应快速反应 周期周期角色与责任 主生产计划员Input Output 销售预测销售预测 历史交货数据历史交货数据 产能状态产能状态 总计划总计划 long term 产能计划产能计划 long term MPS Key Performance Indicators (KPI) CUR- 设备利用率设备利用率 ERP数据准确性数据准确

35、性 需求有关的需求有关的Plan future!角色与责任 生产计划员Input Output MPS MRP 建议建议 planned order 日日/周产能状态周产能状态 日产计划日产计划 成品库存缓冲设置成品库存缓冲设置 OTD到客户到客户Key Performance Indicators (KPI) OTD 到客户到客户 ERP数据准确性数据准确性 物料回冲及时物料回冲及时 成品库存成品库存VS总库存总库存Scheduling!角色与责任 生产计划所面临的环境生产计划生产计划竞争者行为竞争者行为外部能力外部能力Outsourcing在手劳动力在手劳动力市场需求市场需求在手在手库存库

36、存在手产能在手产能经济状况经济状况生产过程生产过程角色与责任 物料计划员Input Output MRP 建议建议 planned order 日日/周生产计划周生产计划 库存状态库存状态 OH/OPO etc. 短缺短缺 ITO 目标目标 采购计划采购计划 - PR 物料短缺报告物料短缺报告/追踪追踪 库存策略库存策略 特殊料件特殊料件Key Performance Indicators (KPI) OTD 到生产线到生产线 有计划的停线有计划的停线 FKR - % ITO vs 责任责任 ERP数据准确性数据准确性 主数据更新主数据更新Plan future!角色与责任 工厂采购员Inpu

37、t Output PR 短缺报告短缺报告 供应天数供应天数(DOS) 目标目标 Purchase Order - PO OTD 到仓库到仓库 供应商表现管理供应商表现管理Key Performance Indicators (KPI) 供应商供应商 OTD 无预警停线次数无预警停线次数 重新计划重新计划/取消订单成功率取消订单成功率 实际实际DOS对目标对目标 - % ERP数据准确性数据准确性 供应商确认数据供应商确认数据 采购提前期采购提前期L/T缩短比例缩短比例%Implementation!安全心理安全心理工厂采购员 按项目/商品分工? 聚焦于客户聚焦于客户 项目项目/产品导向产品导向

38、 集团外包团队支持集团外包团队支持 多种不同的客户多种不同的客户 需要对客户快速反应需要对客户快速反应按项目委派采购员按项目委派采购员 供应商是焦点供应商是焦点 无外包采购团队支持无外包采购团队支持 强大的采购谈判地位强大的采购谈判地位/权力权力按商品种类委派采购员按商品种类委派采购员角色与责任 主生产计划员Input Output总产能总产能 销售预测销售预测 历史交货数据历史交货数据 成品库存与在制成品库存与在制 原材料库存与在途原材料库存与在途 平衡产能与需求平衡产能与需求 平衡需求变化与库存平衡需求变化与库存 责任预警责任预警 需求与供应链集成需求与供应链集成 系统系统/流程流程Key

39、 Performance Indicators (KPI) ITO 库存周转率库存周转率Balancing团队工作团队工作采购员采购员客户支持客户支持生产计划员生产计划员客户客户DV/FCDV/FCDV/FC 物料可得物料可得产能可得产能可得供应商供应商物料计划员物料计划员重新计划重新计划/取消交货成功率取消交货成功率交货交货DV/预测预测承诺承诺供应商之供应商供应商之供应商客户之客户客户之客户供应链计划供应链计划需求与供应链流程 客户支持客户支持 主主生产计划员生产计划员 生产计划员生产计划员 采购计划员采购计划员 生产生产采购员采购员iHUBoHUB客户客户供应商供应商 清关清关/货代货代

40、RMARTV 清关清关/货代货代销售销售 订单履行订单履行 售后售后 产能计划产能计划 物料计划物料计划 采购执行采购执行 物流物流 生产计划生产计划 交货与发票交货与发票AR 生产执行生产执行 设计改变（设计改变（EC）计划计划 RMA 退货计划退货计划业务控制程序与业务控制程序与ERP系统支持系统支持报价评审报价评审 产品生命结束评审产品生命结束评审 批量评审批量评审过剩评审过剩评审 多余物料多余物料/产能评审产能评审成本评审成本评审需求与供应链管理 流程流程生产计划生产规划 生产能力 生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位

41、。生产计划产量规划 生产计划产量规划 生产能力 1.决定计划产量 以车工为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。 决定1周计划产量实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为10*5*2*101000工时部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产量标准直接工时车床1011052101000生产计划产量规划 生产能力 有效（可用）的产量 有效产量是以计划产量为基地，减去因停机 和不良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定生产一周有效产量 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计

42、划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为1000*80*90720工时部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产量标准直接工时车床10008090720生产计划产量规划 生产能力 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地生产计划产量规划 生产能力 人力负荷 1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时零件一零件一零件二零件二零件三零件三总计总计标准工时标准工时5分钟分钟10分钟分钟12份钟份钟计划产量计划产量1800个个1200个个600个个3600个个需要工时需要工时150小时小时200小时小时120小时小时470小时小时生

43、产计划产量规划 生产能力 人力负荷 2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总工时 （每人每天工作时间*每周工作日）*（1+时间损耗率） 时间损耗1-工作时间目标百分比（假设为90）10 人员需求470 （10*6）*（1+10）8.6人生产计划产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产量负荷 &：注塑机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs。 每天作业时间24小时1440分钟 工作时间目标百分比90 时间损耗率1-工作时间目标百分比10 总注塑机10台 开机率90 生产计划产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产

44、量负荷 &：则10台机24小时总产量每分钟生产量*每天作业时间 （1+时间损耗率）*机器台数*开机率 80*1440 （1+10）*10*90942545 即每台机24小时生产量为942545pcs生产计划产量规划 生产能力 机器负荷 &：计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数： 每种机顺设备的总计划生产数 计划生产日数每日生应生产数 &：比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执；每日生产数大于此种机器总产量，需要进行产量调整（加班、增补机器或外协等）生产计划插单产量规划和应变六方法（请各位依照先后请各位依照先后顺序排列顺序排列）增加机器台数利用库

45、存调节生产能力（安全库存）变动劳动时间调节生产能力（加班、放假及培训）利用外部资源增加生产能力（外协加工）推迟交货期（培训、增加员工、提升效率）改善生产流程或工艺生产计划与进度控制产品排序优先规则： 优先顺序的安排 & 产品别或订单别之间 1.出货顺序 2.订单大小 3.客户等级 & 一般原则 1.闲置最少（最好，减少加班） 2.先到期先做（次好，安全掌握交期） 3.先到先做 4.工期最短先做生产计划生产排序三种标准 满足顾客或下一道工序作业的交货期尽量减少 1.流程时间 2.在制库存 3.设备和工人的闲时间生产计划生产计划制订与跟进 生产计划划度控制 1.事前控制方式 1.1利用前馈经验实施

46、控制，重点放在事前计划与决策 2.事中控制方式 2.1利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资讯 及时所生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施， 不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。 2.2事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行这中 3.事后控制方式 3.1利用反馈经验控制的，控制的重点是今后的生产活动。第三部分：库存管理第三部分：库存管理ABC方法方法（含最小投入批量计算表格含最小投入批量计算表格）库存物料ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例

47、：1：2：7A、B、C 分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C 分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91

48、G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金（占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品

49、种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。经济批量计算方法、公式经济批量计算方法、公式 (具体计算普乐美经济批量案例见附件

50、具体计算普乐美经济批量案例见附件）批量订货方式的计算公式 安全存量： =紧急订货周期（天）每天消耗量 订货点： =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量 定期法的订购量： =预定订货周期（天）每天消耗量 经济批量： 2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。= 最大库存量 =订购量+安全库存 案例： 某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出： 平均每天耗用：200kg； 订购周期：正常6天，紧急4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。 定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。 则批量定货

51、管制所需确定的项目如下： 安全存量=200kg4（天）=800kg 订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg 订购量=200kg10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg第四部分：第四部分：PMC职能与产销平衡会讲解职能与产销平衡会讲解1、生产管理是什么？2、产销协调方式；3、产销平衡例会内容、流程及日常配合指引流程；4、PMC职能、方法与手段；5、PMC排产原则建议5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产的本质运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动

52、生产生产生产管理的含义及目的 广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。种手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行顺利进行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。 目的目的: A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求满足顾客的要求 生产管理的推行原则 计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 重

53、点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量； 例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施； 科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表

54、生产日程表4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产计划与管制的作业程序表生产计划与管制的作业程序表产销协调方式客户客户销售部门销售部门计划部门计划部门采购采购/制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容

55、销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。销售与生产运作流程图订单订单/销售预测销售预测销售

56、部销售部计划部计划部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作生产、销售、库存计划表（范例）生产、销售、库存计划表（范例） 产品产品编号编号上月上月底库底库存量存量当月（当月（ 年年 月）月）下月（下月（ 年年 月）月）下下月（下下月（ 年年 月）月）销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存 日常产销工作配合流程图

57、日常产销工作配合流程图客户客户销售销售生产生产产销产销1.产能设定产能设定2.最佳排程最佳排程3.用料计划用料计划4.产销控制产销控制1交期交期答复答复2承订变更协调承订变更协调1订单内容不明反应订单内容不明反应2交期安排、异常反应交期安排、异常反应1生产日报生产日报2异常报告异常报告1订单订单2变更单变更单1销售目标销售目标2产销计划产销计划3订单、变更通知订单、变更通知1生产计划生产计划2生产日程安排、变更生产日程安排、变更3制造通知、修改制造通知、修改紧急订单的处理 紧急订单可区分为紧急订单可区分为可避免可避免与与不可避免不可避免两种两种, ,不可避免不可避免是是指由客户造成的指由客户造成的, ,除非不接此类客户所下的订单除非不接此类客户所下的订单, ,否则否则不可避免不可避免, ,此种情形只能尽快处理此种情形只能尽快处理, ,造成延误在所难免造成延误在所难免; ;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的另一种紧急订单为工厂内部