管理经济学综合分析图片

1、XXX 主讲执行检查控制修正 环境/现状分析 确定企业面临的机会与挑战 Internal Analysis External Analysis 目标和能力 用户和竞争对手 市场经营战略 确定企业的价值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潜在市场 选择目标市场 确定公司定位 市场经营要素 确定企业的价值交付体系Product Place Price Promotion People Process产品 渠道 定价 宣传 人员 工作程序 将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求购买心态消费模式购买方式。 这样就能有针对性地去选

2、择目标客户群， 去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热资源有限供求关系竞争状况用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势123机会与实力进入或退出目标与战略优先级与重要性竞争对手机会与实力进入或退出目标与战略优先级与重要性竞争对手工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市 行业应用 西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服 老年男子中青年男子 男孩子 女孩子中青年女子 老年女子大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？定位决定了竞争的战场 与谁

3、竞争，在什么地方竞争？大型企业为什么不能“通吃”？小型企业为什么越来越多？中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次未来能否预测？预测准确度意义何在？市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假 设经 验证实？否定？变量与风险修 正不确定性市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可 乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡竞争优势来自何处加入竞争的 新对手 供应商的讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的讨价还价资格替代品的威胁竞争结构行业中的小企业过多，实力相当行业中只有几个规模相当的大企业竞争对手分散（战略，地区，特色）战收益越高成本条

4、件固定成本越高相对于增值税来说储存成本越高竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件市场需求弹性越大市场增长缓慢产品生命周期短产品和服务的差异性小市场横向透明度越低，纵向透明度越高转换厂家成本越低市场退出条件退出市场的“沉没成本”越高退出市场的固定成本越高退出市场的“感情”障碍越大公司内部业务单位之间的战略关系越密切政府和社会的限制越多成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）技术上先进，代表一种发展趋势比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环境保护某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能 达成同样的目的加入竞争的 新对手 供应商的讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的讨价

5、还价资格替代品的威胁规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）进入该市场的资金需求很大（如半导体）产品可替代性低，转化产品代价高（软件）品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家专用技术、专利、地点优势，学习周期长无法利用现有的销售渠道政府严格控制的一些行业加入竞争的 新对手 供应商的讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的讨价还价资格替代品的威胁在下列情况下供应商占有优势：只有少数几家供应商，相对垄断没有更便宜或更适当的替代品对供应商来说该行业并不重要供应商的产品是企业产品的核心部件产品独特，转换产品代价高供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨

6、价还价资格替代品的威胁在下列情况下用户占有优势：采购量占总产量非常大的大用户产品对用户来讲成本很高，选择慎重产品标准化，缺乏独特性，很容易替代改变供应商的转换成本低用户的最终产品利润低（指工业品）产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）用户可自行设计或制造产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁纵向透明度高供应商合作商低市场，用户，价格高横向透明度 无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争 4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多 性能质量（Performance & Quality） 运

7、作（Operation & HR） 市场（Marketing）80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务 日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境” Mac vs PC21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其他PC厂家大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争 成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用 户自己中间商的动力来源于利益大小销售渠道是企业资源的一个重要部分中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度（市场需求）3、

8、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平（市场控制力）5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式优 点缺 点直 销代 销考核因素地域覆盖 业务范围公司规模财务状况人员素质产品结构 说明有多少网点，在哪里行业，专长，客户网营业额，利润率资产负债状况学历，技术等级产品范围，档次相对重要性总分100定量分析考核因素成长潜力 人员干劲信息交流计划能力公司文化经营水平 说明公司实力，专长工作热情，态度提供用户/市场信息中长期经营战略价值观念，行为准则管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析争取市场份额 与市场共同成长从无到有创造市场掌握目标市场的现实需求与潜在需求 达成企业的经营目标（销售额、利润、成长

9、）权衡企业实力与市场机会的平衡提供恰当的产品 和贴切的服务计划 执行 检查 修正 分析全球化，国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散，用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色生物链社会导向营销市场导向推销用户导向产品内部导向1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低 用户忠诚度更换厂家成本企业发展“1、2、5”1、适应型企业2、学习型企业3、创新型企业浮躁心态线性思维人才瓶颈规章瓶颈组织瓶颈理行 VS 感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿单位成本规模与产量规模经济与成本递减企业规模与成本递增总平

10、均成本组织成本生产成本简单放权 直接控制1、一放即乱，严重失控2、中高层管理人员乱来3、自作主张，我行我素4、为自己（或小团体）利益奔波5、决策分散，无统一战略6、对公司战略执行不起劲1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性3、上有政策，下有对策4、总裁忙得团团转5、一人决策风险加大6、对市场，用户把握不住三种成长模式1、Intensive growth内在型成长（市场份额）2、Integrative growth延伸式成长（上下游企业）3、Diversification growth扩散式成长（多元化经营）三种发展战略1、Overall Cost Leadership成本最低（运作效率）2、Differentiation性能与指标独特（拉开距离）3、Focus针对特定市场123 复制（机械性模仿） 改进（革新性提高）独立自主，自力更生，“探索”古为今用，洋为中用，“复制”l再见!人有了