战略成本管理案例(诺基亚)

1、战略成本管理案例分析 以诺基亚为例 齐亚茹0212475企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。战略成本管理从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思

2、想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。一、概述二、背景资料诺基亚公司总部位于芬兰埃斯波，是一家主要从事生产移动通信产品的跨国公司。创始于1865年，1871年组建为诺基亚公司，其主要产品是手机，借助Symbian系统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，自1996年以来，诺基亚一直占据市场份额第一。面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google Android的智能手机夹击，诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越，由辉煌走向衰落。2012年2月，诺基亚放弃经营多年的Symbian系统，转而投入

3、微软的Windows Phone系统。三、案例分析如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是在成本的角度优化企业战略。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。（一）战略定位分析（一）战略定位分析诺基亚手机诺基亚手机SWOT分析分析:优势： 1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。 2、有比较稳定的消费群体 3 3、快速的市场反应 ()市场信息反馈快 ()决策和新品推出速度快 ()应对突发事件快 ()高效的供应商管理 4、售后服务-

4、永不停息的脚步 劣势：1、品牌效应导致人们的高要求2、其他系统比诺基亚系统的先进之处，在技术创新方面，诺基亚相较于苹果，已经落后太多。机会：1、生活水平的提高，提供更高消费的群体。2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快。3、诺基亚在中端手机市场有良好的口碑及用户忠诚度，诺基亚如果能够通过更多的创新及优化来吸引、留住用户，将使诺基亚保持市场份额成为可能。挑战：1、先进技术能不能满足人们的要求。2、其他手机品牌的冲击。3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多。总结：诺基亚公司在长远的战略发展上，应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的

5、机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点。Nokia在北京的生产基地星网工业园（诺基亚工业园区）有150万平方米，而这其中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他面积，则分给了诺基亚的上游供应商。过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。（二）价值链战略整合降低成本（二）价值链战略整合降低成本为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，导致成本的

6、上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低前所未有。通过上述Nokia产业链的战略调整，在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。（三）战略资源控制降低成本（三）战略

7、资源控制降低成本手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配

8、合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。（四）标准化带来的低成本（四）标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所

9、有型号手机的原材料个数也超不过800个。而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。达到如此高品质的标准化结果：诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要执着地执行。四、战略成本管理与传统成本管理的异同四、战略成本管理与传统成本管理的异同n从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省（cost reduction），它表现为“成本维持”和“成本改善”两种