研发项目管理流程

1、武汉天喻信息产业股份有限公司项目管理流程Wuhan Tianyu Information Industry Co.,Ltd第 15 页 共 15 页项目管理流程编制：宋登琼审核：批准：日期：2012年10月版 本 号：1.0版文档编号：TY-3-YF-修订历史记录序号日期修订内容版本编制审核批准012012.10.18初稿宋登琼022012.11.14调整角色和职责，修改工作流程宋登琼0304050607080910目 录1.目的42.适用范围43.项目分类43.1.技术研发型43.2.产品研发型43.3.项目研发型44.职责44.1.立项建议人44.2.高层管理者54.3.技术总监54.4.

2、项目经理54.5.项目组成员54.6.客户54.7.销售与售前64.8.CM工程师（配置管理工程师）64.9.QA工程师（质量管理工程师）64.10.EPG64.11.技术支持人员65.具体内容75.1.项目立项流程75.1.1.流程图75.1.2.工作流程75.2.项目策划流程95.2.1.流程图95.2.2.工作流程95.3.项目监控流程115.3.1.流程图115.3.2.工作流程115.4.项目结项流程135.4.1.流程图135.4.2.工作流程135.4.3.项目的异常暂停或终止145.5.过程模板156.参考文件157.说明151. 目的本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控

3、、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。2. 适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。3. 项目分类3.1. 技术研发型指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目；3.2. 产品研发型指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目；3.3. 项目研发型指按照市场的输入定制的常规项目；4. 职责4.1. 立项建议人 负责制定产品概念阶段进度计划； 协调相关人员开展立项调研，参与编制产品可行性分析报告； 负责编写项目立项建议书，提出立项建议，申请立项评审。4.2. 高层管理者 一般指研发中心总经理和各分管副总经理； 负责审批项目

4、任务书，指定技术总监和项目经理； 负责审批项目立项和结项； 负责确定项目里程碑评审结论； 负责批准项目的异常暂停或终止； 4.3. 技术总监 参与项目计划评审、审批项目计划和项目周报审核； 监控项目进度； 负责协助项目经理组建项目团队； 负责对一般性项目项目经理进行考核； 负责协助项目经理对项目组成员进行考核；4.4. 项目经理 负责编制项目任务书，经审批通过后召开项目启动会启动项目； 负责项目团队的组建工作，包括项目小组成员挑选，项目小组组建； 负责协调处理项目中出现的各种困难和矛盾； 负责项目的过程定义，项目的综合计划和估算； 负责项目的日常管理、监控，组织里程碑评审； 负责项目变更和结项

5、申请； 负责向高层管理者或技术总监汇报项目情况； 负责项目的测量分析工作； 负责向EPG推荐项目过程中发现的有代表性的组织过程资产。4.5. 项目组成员 参与项目估算及项目计划的制定、确认和执行； 负责分派到自己的工作进行进度、质量的分析和确认，并对相关风险进行分析和应对策略的提出； 负责向项目经理汇报工作进展，包括定期汇报和事件驱动的异常情况汇报； 参与编制项目结项报告；4.6. 客户 项目成果的接收方。负责配合进行项目范围边界的界定； 配合进行项目计划的确认、协调及进度跟进； 对项目变更进行审批和确认,如影响到项目交付的进度变更、产品功能的变更、交付质量的变更。4.7. 销售与售前 向项目

6、小组交付前期沟通的关键信息，包括项目范围、关键需求及客户关键干系人等重要信息； 负责对项目边界的讨论以及与客户进行相关协调、说明与澄清； 参与项目调研，负责编制产品可行性分析报告。4.8. CM工程师（配置管理工程师） 在项目策划阶段负责编制配置管理计划； 负责项目过程中的配置管理，配置审计工作；4.9. QA工程师（质量管理工程师） 负责组织立项评审会议； 在项目策划阶段制定质量保证计划； 检查和监督项目执行过程/产出的规范性、有效性和一致性； 将检查出来的问题及时通报给项目经理及相关成员，并跟踪问题的解决直到关闭。4.10. EPG 协助项目经理制定项目PDP，并对其进行评审； 负责对项目

7、度量数据的有效性、正确性、一致性进行检查； 协助项目经理使用财富库及度量库进行项目策划。4.11. 技术支持人员 负责项目验收后的维护工作；5. 具体内容5.1. 项目立项流程5.1.1. 流程图5.1.2. 工作流程入口准则市场人员依据对市场前景的了解，形成产品研究开发意向。输入1) 销售及售前人员相关商务跟进过程的信息（包括相关需求重点和技术关键点及瓶颈的分析）及相关文档；2) 项目的商务文件：商务文件的文档（电子版），具体包括合同正文及相关附件以及相关的协议，如SOW，AR等。步骤1 制定产品概念阶段工作进度计划a) 当项目有明确意向时,立项建议人制定产品概念阶段的工作进度计划（项目立项

8、和客户需求开发）；b) 立项建议人按计划跟进相关工作的开展，填报到项目进度计划表。2 项目可行性分析立项建议人协调销售与售前开展立项调研，收集项目市场前景、关键技术、竞争对手信息、开发进度要求、现有资源等信息，整理后由销售与售前人员形成产品可行性分析报告，其中由初步拟定的项目经理参与技术可行性分析；3 项目立项建议a) 立项建议人在项目分析为可行后，编制项目立项建议书，预计销售目标，预算项目成本、根据客户需求依次初步估计规模、总体工作量、项目里程碑及进度等，提出项目立项建议；b) 项目立项过程中，存在多方案选择情况时，立项建议人可参考决策分析过程执行；4 项目立项评审a) 立项建议人完成产品可

9、行性分析报告和立项建议书后，向高层管理者提出立项评审申请，由QA工程师组织立项评审会议；b) 高层管理者评审产品可行性分析报告和立项建议书，确定项目级别： 若通过则批准立项，确定项目正式名称； 若未通过立项评审或审批，则由高层管理者决定是否继续进行立项调研与分析，或者中止。5 指定技术总监和项目经理高层管理者指定技术总监和项目经理；6 编制项目任务书项目经理和技术总监根据立项建议书、与客户确认的项目边界，建议和协调项目的组成人员，起草项目任务书，提交高层管理者审批。7 项目任务书审批发布a) 高层管理者审批项目任务书；b) 审批通过后，项目经理据此作为后续工作的启动点，进行相关工作的准备；8

10、项目启动会议a) 项目经理组织项目相关人员召开项目启动会议，宣布和明确项目范围，项目组成人员、职责、接口等；b) 对后续的项目工作进行明确和安排。输出项目进度计划表(产品概念阶段进度计划)产品可行性分析报告项目立项建议书项目任务书立项会议纪要出口准则项目任务书发布。5.2. 项目策划流程5.2.1. 流程图5.2.2. 工作流程入口准则项目正式立项。输入项目立项建议书项目任务书需求调研表用户需求确认书步骤1 项目过程定义项目经理根据项目立项建议书中的项目范围(以需求确认书中的需求范围为主)、产品组成和项目裁剪指南中的裁剪指示，定义项目过程，在项目综合计划中输出“项目PDP”； 2 项目估算a)

11、 项目经理根据用户需求调研报告、用户需求确认书，在项目估算及跟踪表中估算工作量；根据估算，在项目进度计划表估算工作量、工期、项目成本。b）项目组成员（包括业务需求专家、系统架构师、技术经理、测试经理等）在项目经理进行项目估算时，提供必要的支持。3 制定项目计划a) 项目经理根据项目立项建议书、项目估算的结果制定项目计划，结合立项资料，根据组织级项目风险管理表中的风险识别示例，明确风险管理策略（确定项目综合计划中的“风险管理”风险阀值），识别项目风险，记录进项目综合计划中的“问题风险”；b) 项目经理在项目综合计划中完成项目综述，制定项目人力资源计划，干系人计划，关键软硬件资源计划（根据组织标准

12、工作环境，结合项目实际，制定项目的工作环境），验收标准等。组织标准工作环境参见标准工作环境管理规程；c) 项目经理在项目综合计划中制定工作产品评审计划，按照表中评审指示确定工作产物的评审方式，评审者；d) 项目经理在项目测量与分析表中根据组织度量体系的要求及客户SOW中的要求，明确本项目所需要测量的数据以及需要承诺的质量目标；并依据测量与分析过程中的指引来开展度量定义、质量目标分析，项目度量模拟选择子过程组合等工作，根据模拟结果进行项目过程裁剪；e) 项目经理在项目进度计划表中初排项目进度，定义工作包，评审人员，在项目综合计划中定义工作评审计划；f) CM（配置管理员）依据配置管理流程制定配置

13、管理计划，按照相应配置指南对工作产品识别配置项；g) QA依据质量保证流程，根据以上项目计划制定质量保证计划；4 综合计划完善a) 根据估算和讨论，项目经理更新项目进度计划表，完善WBS和日程时间；b) 根据估算和讨论，项目经理更新项目综合计划，必要时可调整项目范围、目标，里程碑计划；c) 根据项目实际情况，除a、b外，完善其它计划；5 项目计划评审a) 项目经理完成项目计划更新后，组织对项目计划进行评审，技术总监对项目计划进行审批，必要时由高层管理者进行审批；b) 评审组评审项目计划，具体参见评审管理流程要求。输出项目估算及跟踪表项目进度计划表项目综合计划项目测量与分析表（项目测量计划）配置

14、管理计划质量保证计划评审记录表出口准则项目综合计划和进度计划评审通过。5.3. 项目监控流程5.3.1. 流程图5.3.2. 工作流程入口准则项目计划通过评审。输入项目综合计划项目进度计划表项目测量与分析表步骤1 提交工作周报项目成员每周根据项目计划在配置库中项目周报里填写和提交个人本周任务明细和工作量。2 项目周例会项目经理检查项目成员提交的个人工作周报，对项目的规模、工作量、进度、风险进行分析和识别，形成项目周报初稿，负责准备和主持项目周例会，对本周工作进行总结，并明确下周工作计划。项目经理负责收集项目概念阶段所产生的项目成员的工作量，并将工作量反应到第一次项目周报中。3 汇报并提交项目周

15、报周例会会议结束后，项目经理根据会议确认的周报，向技术总监提交和汇报项目本周状态（必要时经技术总监审核后上报高层领导）。4 偏差、风险识别a) 项目经理根据每周项目状态，对比计划，进行偏差识别，有偏差时填写到项目周报中的偏差情况记录。b) 项目经理每周跟进原有风险状态，并识别和分析新的风险，填写到项目综合计划中的问题风险表中。5 采取纠正、规避措施a) 当发现较小偏差时项目经理要及时采取措施并指定偏差处理人，如果导致里程碑点变更，项目经理要申请变更项目计划，变更流程参见配置管理流程中的要求。b) 如涉及的变更为影响到项目交付的进度变更、产品功能的变更、交付质量的变更，需要提交公司高层审批，必要

16、时需经客户审批，并得到确认；c) 项目经理为新识别的风险项制定规避、缓解措施，明确实施人和完成时间。存在多种风险规避、缓解措施时，项目经理需要依据实际情况，必要时遵循决策分析过程执行。具体责任人实施措施，项目经理对实施过程进行跟踪，直到关闭。6 度量分析和里程碑评审a) 项目经理对收集到的项目实际数据，按照测量与分析过程的指引进行偏差分析、质量目标分析及统计过程控制分析，完成项目测量与分析表中度量数据的收集和分析。b) 当项目到了所设定的里程碑时，项目经理负责组织里程碑评审工作，具体详见评审管理流程。输出项目周报项目变更控制表项目里程碑报告项目测量与分析表项目综合计划出口准则客户验收阶段项目里

17、程碑报告通过评审，产品进入维护阶段。5.4. 项目结项流程5.4.1. 流程图5.4.2. 工作流程入口准则项目通过客户验收，或对于不再符合公司利益的项目，经过对项目进行评估后，高层管理者明确指示结束/异常终止项目。输入项目文档步骤1 未登记源代码、技术资料，录入公司配置库为实现版本的后续管理和统一维护，需要在现场开发未登记的源代码取回到公司并在配置管理员的配合下录入配置库，未录入的技术资料也需要录入配置库，该过程是个可选过程，根据项目的实际需求并依据配置管理规定执行。2 项目后续维护移交技术支持组验收报告签署后，后续项目交由技术支持人员进行维护，维护期限依合同执行。项目移交所提供的资料： 合

18、同（可选） 方案 客户相关服务器的硬件配置情况、软件配置文档 项目人员的联系方式 需求文档、设计文档、操作手册、安装手册 是否有遗留问题，如果有，附加遗留问题的备忘并说明处理计划3 结项准备a) 项目经理根据收集到的实际数据，按照测量与分析过程中的指引，进行项目最终的质量目标分析及总结性分析。 b) 项目经理和项目组成员对本项目的实施情况、经验教训、新技术点进行梳理，形成项目结项报告。c) 项目经理编写客户验收阶段的项目里程碑报告。4 结项申请项目经理提交项目结项报告和项目里程碑报告，提出结项申请（项目结项申请表）。对于异常中止的项目，也需要提出结项申请。5 结项评审a) EPG对项目度量数据的有效性、正确性、一致性