自考培训管理重点复习资料

1、1培训与开发在人力资源治理中的地位培训与开发是针对组织主要是企业中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位标准、职业开展等所开展的一系列学习、提升、开展活动的总称.从“消极到“积极.“开发成为现代人力资源治理的核心内容2现代培训与传统培训的区别现代培训,更关注企业的战略目标和长远开展现代培训,已经不是对于单个个人的独立的培训.现代培训,更注重于激发员工的学习动机现代培训,更关注人的生理与心理特点现代培训,已大大突破了岗位技能的范围,更注重提升人的胜任水平开拓了创造智力资本的途径是一种“影响力练习1现代培训对人力资源部门的要求HRMW1通过一系列创新的手段与方法让员工能真正

2、学到他们所希望学到的东西.鉴别培训师2现代培训对培训师的要求讲解或口头水平.沟通与交流水平.问题的发现与解决水平.创新水平.计算机与多媒体应用与信息处理水平.终极最高要求.“全天候、“全身心、“全武艺、“全方位3现代培训的开展趋势培训组织的多样性.以胜任力为导向的培训.以战略高度进行领导力的开发.以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训培训的技术支撑更加先进.培训内容国际化和外乡化的结合1什么是战略性人力资源治理“运用战略的观念去治理组织的人力资源.主要含义为人力资源治理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力

3、资源治理必须和企业战略整合在一起2战略性人力资源治理的特点除了和公司战略整合在一起外,战略性人力资源治理还具有以下特点：明确意识到外部环境的影响.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化.关注于长期开展.考虑多种可选方案.整合其他资源和部门1影响培训和开发的组织因素组织战略.组织结构集权或分权.技术因素技术变化的速度.产品和效劳的种类和复杂性.对培训和开放的态度2与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略.本钱领先战略下的人力资源治理战略.集中化战略下的人力资源治理战略.共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化,这是推动企业战略的重要支持4战略性员工培训模型战略性员工培训模型.宏观组织

4、水平.微观组织水平.实施、反响和评价水平.战略性员工培训模型5实施战略性培训和开发的要点和组织战略的联结和整合.具有前瞻性和主动性.战略性培训和开发是一个系统过程.整合组织中各种资源.战略性培训和开发是持续不断的学习过程2从“评价中央AC到“开展中央DC的培训方法DC方法-企业开展使培训更关注领导力提升.以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果一一以自我提升意识培训为例1培训和开发专业人员的胜任力特征戴维乌尔里克根据偏重于长期还是短期,偏重于流程还是人,提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色.建立和维护根底设施.担当员工代言人.治理变革.战略性人力资源治理2设计“培训培训者TTT工程时考虑

5、的内容让培训开发人员了解特定培训工程的培训目标.培训开发人员要了解成年人学习的特点.培训开发人员要学会有效地进行沟通.培训开发人员要学会对整个培训过程进行方案.培训开发人员要学习选择有效的培训手段.培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员1学习的根本概念侧重水平角度：言语信息、智力技能、运动技能、态度、 认知策略.侧重行为角度： 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变.上述界定的实质内容是一致的2行为主义学习理论约翰B 华生与彳f为主义.斯金纳的操作条件反射理论.正强化物与负强化物一级强化物与二级强化物3行为矫正的具体方法正强化.负强化.惩罚2主要的学习理论认知主体学习理论,强

6、调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体.皮亚杰的内因与外因相互作用的点.同化是认知结构数量的扩充.顺应是认知结构性质的改变1建构主义学习理论学习的含义：学习者在一定的情境即社会文化背景下,借助其他人包括教师和学习伙伴的帮助,利用必要的学习资料,通过意义建构的方式获得知识包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者教师要成为学习者建构意义的帮助者期望理论.期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价.期望理论说明学习最有可能在以下情况下发生,即员工相信自己能够完成培训工程内容行为预期,而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认

7、可实现工具这些成果有关,且员工认为这些成果有价值2成人学习理论马尔科姆诺尔斯与成人学习理论假设条件：成人需要知道他们为什么要学习.成人有进行自我指导的需求.成人可为学习带来更多的与工作有关的经验.成人是带着一定的问题去参与学习的.成人受到内部和外部的鼓励而学习3戈特的16条成人学习原理成人是通过干而学的.运用实例.成人是通过与原有知识的联系、比拟来学习的.在非正式的环境气氛中进行培训增添多样性.消除恐惧心理.做一个推动学习的促进者.明确学习目标.反复实践,熟能生巧.引导启发式的学习.给予信息反响.循序渐进,交叉练习.培训活动应紧扣学习目标.良好的初始印象能吸引学员的注意力.要有激情.重复学习,

8、加深记忆4学习原理在企业培训中的应用一-培训原那么激发学习兴趣和动机,发动学员参与.注意个体差异,因材施教.强化原那么.实践原那么动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向,其一是力求成功；其二是防止失败.防止失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务.追求成功者旨在获得成功,他们最可能选择成功概率约为50%的任务.以往的经验也会影响人们的学习行为,特别是对于成败的归因AttributionofSuccessandFailure的差异将导致学习者的不同的情绪反响从而影响其进一步的期望与行为归因是由行为的结果来推断行为原因的过程1体验式学习的根本原理先是由学员自愿参与一连串活动,然后分析

9、他们所经历的体验,使他们从中获得一些知识和领悟,并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上体验式学习的理论依据2体验式培训直接来源于体验式学习理论3体验式培训的主要形式户外拓展练习.行动学习.沙盘模拟.教练2体验式学习理论在培训中的应用体验式培训充分表达了建构主义教学思想.体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与缺乏.体验式培训是学习治理知识和治理艺术的有效途径.体验式培训有效地培养了积极的团队精神.与在线学习不同,体验式培训触及了人的社会性和内心世界.1克服“学习高原现象,提升学习效果学习高原定义：在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学

10、员表现停滞不前,学习的绩效不再提升,这对学员的学习积极性带来一定的影响.学员个人将如何克服学习高原现象：学习的自我限制.关键性的学习水平2迁移的含义学习成绩的提升会在其他场合通过行为表现出来1组织层面的培训需求分析组织目标.组织资源.组织特征.组织所处的环境2工作层面的培训需求分析工作的复杂程度：工作对思维的要求.工作的饱和程度：工作量的大小和工作的难易程度,以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化：从公司整体开展的角度分析部门工作内容和形式的变化3人员层面的培训需求分析员工的知识.员工的专业(专长).员工年龄结构.员工个性.员工水平分析对一个组织而言,确立培训需求应取组织整体、工作业务

11、单位及个人三方的共同需求区域,并以此做为组织的培训目标4分析培训需求包括收集培训需求信息：整理和分析这些信息,以确定培训需求和目标.培训需求信息源来自：人员.工作.组织1传统的培训需求分析方法访谈法.问卷调查法.观察法.关键事件法1新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法步骤和优点主要步骤；职位概描(PositionProfiling)个人概描(PersonalProfiling)基于水平的培训需求分析有其独特的优点：培训需求分析更精确.有助于培训有效性的评估.可使拥有能力的人得到正式认可任务和技能分析确认一项职务或工艺.把职务(或工艺)分解成假设干项主要任务.把每个任务分解成假设干项

12、子任务.确定所有的任务和子任务,在工作表格上用正确的术语将它们列出来,每个任务单列一项,并列出子任务.确定完成每项任务和子任务所需的技能.确定对哪些任务和技能需要进行员工培训.缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题,把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上,同时抵抗一次解决全部问题的诱惑.培训用来弥补缺口的,通过发现缺口来确定确定培训需求.希望填补现有的技能和希望到达的技能之间的缺口.2培训需求分析的成果：培训方案1培训目标和内容类别提升员工在企业中的角色意识.获得知识,提升技能.态度动机的转变.2方案类别长期培训方案.年度培训方案.课程方案.3培训活动过程中的考前须知注意投入与效益产出的分析.

13、寻求获得高层治理层对培训的支持.直线治理层对培训方案制定的参与.建立培训部门在组织中的地位与信用度,对于培训活动被认同也具有一定的意义.1新员工进入一个企业,他或她面临的主要问题有三个方面：进入群体的问题.现实与期望的矛盾.第一工作环境的问题为了克服这些问题,新员工必须了解三个领域的专门信息：首先是公司的要求、期望、标准、传统和政策.其次是工作交往和7通方面的行为.再者是工作的技术或技能方面的要求2新员工导向培训的作用：帮助新员工了解和熟悉新的工作环境,尽快适应新的工作环境.塑造良好的公司形象,为新员工灌输一个全新的企业文化.增强员工对企业的认同感,提升员工的保存率.为人员配置和职业开展提供信

14、息反响3新员工导向培训的主要内容(1)公司根本情况及相关制度和政策：公司的创业、成长、开展过程.公司的组织结构与部门责任.公司产品及市场.公司的经营理念、企业文化和价值观等等.工资构成与计算方法.奖金与津贴.绩效考核方法与系统.晋升制度.员工培训和职业开展的政策等等.(2)根本礼仪与工作根底知识：问候与措词.着装与化妆.礼仪.指示、命令的接受方式.报告、联络与协商.与上司或同事的交往方式.个人与企业的关系.(3)部门职能与岗位责任及知识技能：部门职能：部门目标及最新优先事项或工程.与其他职能部门的关系.部门结构及部门内各项工作之间的关系.岗位责任及知识技能：工作岗位的责任与权利.岗位基本工作的

15、工作流程.岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式.与岗位、工艺相关的指标及限制方法.1新员工导向培训的一般过程导向培训的方案阶段.导向培训的实施阶段.导向培训的评估阶段.导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似,但导向培训的每个阶段有其特定的内容4新员工导向培训的新开展员工导向培训方式的多样化.较长时间的知识型合同工.注重职业开展方案的导向培训.新员工轮岗培训、导师制和教练制等.短期用工的高等学校的实习生.导向培训具有短、平、快的特点.以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例.企业的历史和理念.观察员工在工作时的行为；运用“五角星模式来分析降低浪费的方法.1常用的在职培训方法：师带徒,导师

16、制,工作轮换,教练,行动学习2导师制导师制(Mentoring)是传统师带徒的现代演绎版.导师指为被指导者提供指导、练习、忠告和友谊的个人.指导的内容不仅包括知识、技能的指导,也包括品行、态度等方面.导师制的优点3工作轮换的作用：工作轮换能丰富培训对象的工作经历.工作轮换能识别培训对象的长处和短处.工作轮换能增进培训对象对各部门的了解,改良合作1常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式.典型形式是讲课(lecture)这种培训方式本钱较低、有较强的针对性,同时时间安排紧凑,能集中较新的研究成果,

17、使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息使用很广案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述,让学员分析和评价案例,提出解决问题的建议和方案的一种培训方法1案例研究法通常以小组讨论方式进行在案例分析的最后集中讨论中,培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例,分析问题并提出该小组解决问题的手段在整个案例分析和讨论过程中,培训师起着催化剂和教练的作用,而不是课本原理的讲师或说教者1情景模拟培训法一指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中,让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反响,分析实际工作中可能出现的各种问题,解决问题,为进入实际工作岗位打下根底的一种培训方法常用的情

18、景模拟培训方法：治理竞赛(ManagementGames感游戏法.角色扮演法(roleplays).一揽子公文处理法(in-basket)1行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与鼓励2行为示范培训的可改良之处：应增加多样化或可变性.适宜使用正面例子和反面例子3应用新兴技术培训的根本概念：将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习.将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程.O4应用新兴技术的培训的特点：以技术为支持根底.跨边界.学习更以学员为中央.eLearning5应用新兴技术的培训类型(1)计算机辅助培训.(2)电子化学习(e

19、Learning)优点： 灵活选择学习进度.灵活选择学习时间和地点.灵活选择学习内容.e-Learning具有一些技术优势.大大提升组织整体培训效能(3)多媒体远程培训特点：跨地域性,沟通的多向性,及时同步性,便捷性3应用新技术符合建构主义的学习特点：积极的学习.建构性的学习.累积性的学习.目标指引的学习2应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计为了支持学习者的主动探索和完成意义建构,在学习过程中要为学习者提供各种信息资源,包括各种类型的教学媒体和教学资料.计算机通信技术和建构主义理论的结合,使得远程培训的设计方法有了不断的创新,将传统的以讲师为中央改变为以学员为主体,着重于情境、建构、合作与

20、交流,着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的熟悉和理解3应用新兴技术的培训有效性的评估：更宽泛的以技术为根底的远程学习的研究框架.以技术为根底的远程学习的结果(有效性)可以扩展为学员的投入和参与,认知投入,技术自我效能感,对使用的技术的态度,技术的有用性,对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和缺乏.康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源治理远程课程的研究.2自我效能感：反映个体对自己在某一水平完成某一任务水平的判断,是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念3自我效能感的作用：人们的自我效能感影响其行为选择.人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性.自我效

21、能感影响人们的思维模式和情感反响模式4应用新兴技术的培训的实施技术和设备要求：根本设施和设备要求.设备使用及要求.设备调试、维护和备用方案.5建中勾e-Learning环境时要注意如下几个方面：信息库(informationbanks)的建构.提供建构工具箱(constructionkits).任务情境(phenomenaria):BIG(beyondtheinformationgiven)方式,WIG(withouttheinformationgiven)方式.任务治理者(taskmanagers)6应用新兴技术的培训对讲师的要求培训的准备工作.熟练使用培训设备.准备好备用方案尽量防止穿淡色

22、的服装,以防止在屏幕上刺眼.准备的投影资料的字体要足够大.充分的心理准备.讲授中的注意点：调动课堂气氛.平等对待各个教学地点讲授后的网络联系：讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨4应用新兴技术的培训对学员的要求：不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反响.采用新的技术,会有暂时的新鲜感.心理上有很大的距离感,更偏向于面对面的交流和沟通.与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好时机.不同的人有不同的学习目的,培训要兼顾各种学习目的是一种浪费.不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感.要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨.5实施的其他注意点：在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点

23、的选择以及人数的选择.选择教学地点的数量要考虑到技术要求.远程培训的适宜人数.考虑到远程培训的时差问题.远程培训的授课时长问题.8治理开发培训的定义： 治理开发培训是针对员工管理水平、综合素质提升的一整套培训开发方案和治理过程的总称,是组织为了提升其生产力和盈利水平,确定和持续追踪高潜能、高绩效员工,帮助组织内经理成长和提升的工程2治理开发培训的作用：通过帮助经理人员掌握治理技能和技术,提升他们的自信,提升他们帮助下属提高的水平,改良他们在现任岗位上的生产力和有效性.帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长,以确保领导的连续性.能为组织培养相当数量的熟练经理人,以满足组织成长的需要.鼓励经理人

24、员的自我成长,提升经理人员的水平,使他们能承当更多责任,发挥所有潜能.为高级治理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术.鼓励建立一种参与治理的气氛,组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法3治理开发培训的根本原那么： 理开发首先必须是自我开发.治理培训与开发应与个体的特定需求相配合.管理开发工程应为在工作中应用知识和新技能提供实践的时机.应该知道开发的优先次序是怎样的,应在什么时间进行,必须掌握什么信息和技能.组织的气氛和文化必须支持这些刚获得的知识或技能.经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力.开发是一个变化和成长过程,需要相当长的时间才能成功.明茨伯格

25、提出的治理人员角色模型阿吉利斯提出的双环学习理论(doublelooplearning)双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规那么、技术、目标和目的的过程.这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式,寻找和建立新的模式和路径模式n或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息,公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺4行为的培训策略： 领导匹配理论.领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利.这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论,他认为有效领导风格应与情境相适应.领导者与被领导者的关系.职位权力.任务结构5认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型它为治理者何时应将一局部决策权

26、力授予下属提供了一个标准化的模型.弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让治理人员要学会对问题进行诊断来决定适宜的解决问题流.根据对一些问题的答复,选择不同的领导方式.8.自我意识的培训方法敏感性培训(T小组讨论)：这种培训的过程是把一批治理人员集合起来,在培训者指导下,经常让他们进行一种既无议事日程也无中央内容的自由讨论,讨论自己感兴趣的问题,自由发表意见,分析自己的行为和感情,并接受他人对自己的意见,以期改良治理人员有关“我怎样熟悉自己、“别人怎样看待我和“我怎样熟悉别人的“敏感性相互作用分析：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)9评价中央采用的方法“多方法检验：结构化面试,无

27、领导组讨论法,公文处理,心理测试,情景模拟测验,对评价中央的评价.10胜任力中央和一般评价及开展中央的区别：组织目标和个人目标相结合,自我评估和其它评估相结合,基于胜任力的治理人员开发工程,如成就结果导向,关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力.1培训有效性评估的概念：培训有效性(trainingeffectiveness)指的是,公司和员工个人从培训中获得的收益戈尔茨坦认为,培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息,以帮助做出选择、使用和修改培训工程的决策.培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训工程进行进一步改良的过程2培训有效性评估的目的意义：表达

28、人力资源治理的效益性.决定继续进行或停止某个培训工程.获得如何改良某个培训工程的信息3培训有效性评估的两类形式：过程评估,综合评估4行为评估的特点：学员行为的改变是有一定的条件的很难预计何时会有变化的产生.行为的改变往往受到外部的影响.1影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估效度,指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度内部效度：指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度.影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等外部效度：指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度.影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等2培训有效性评估的方案设

29、计种类仅有后测,无对照组：可以了解学习效果,但难以确定学到的东西就是培训的效应前测一后测：可以进彳f前后的差异检验,但没有限制组,分析出来的差异也有可能不是由培训造成的后测-对照组：假设是培训组和对照组在培训前没有差异,可以恒定一些培训外的干扰因素,但也很难评估真正的学习效果前测-后测的设计.后测一对照组的设计.前测后测一对照组的设计3培训有效性评估中的根本统计分析：平均数差异检验,相关样本,独立样本,t检验相关分析：皮尔逊相关系数方差分析4选择培训有效性评估方案的要点：采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关.有些培训是作为一般介绍性的,或者公司把培训当福利提供应员工并不太强调培训

30、的实效,在这种情况下,一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了.有些培训带有研究性质,如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义,那么可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性4培训有效性的经济价值分析：是根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的,考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大1投资回报分析主要形式：本钱一有效性(Cost-Effectiveness,C/E)分析,本钱-收益分析(Cost-Benefit,C/B)分析(前提),C/B分析中最流行的一种形式是投资回报(ReturnOnInvestment,ROD分析2.培训本钱和收益确实定： 培训本钱的估

31、计,用资源需要模型rresourcerequirementmodel)来衡量,收益分析,培训的投资回报ROI=3.效用=单位产出的绩效x产出的数量本钱4.效用分析在人力资源治理中的应用：泰勒拉塞尔模型,内勒一塞恩模型,Brogden-Cronbach-Gleser(BCG)模型5.BrogdenCronbachGleser(BCG模型： 运用线性回归的规那么来说明选拔本钱、效度和录用率之间的关系6.AUC=TxkxSdyXrxy-C(T为培训工程发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数；Sdy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差,这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值,使得测

32、量的标准差=1;为培训成绩和工作绩效之间的相关(准那么关联效度)；C为培训的本钱)1.Sdy的估算方法：40颂那么(平土工资的40%作为Sy的估计值)2.CascioRamosW效货币估算法主要步骤：识别主要工作任务和行为,根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为求出：时间频率得分x重要性得分.分配薪酬份额： 使用0%20%点量表评价不同主要工作行为的绩效求出：(薪酬份额/行为彳#分)x(绩效得分/行为得分).1什么是职业生涯：职业生涯又可称为“职业开展或“职业生涯方案2新型职业生涯的特点：职业方案的目标不是获得外在的各种成功符号,而是获得心理上的成功；员工要不断开发新的技能,而不是仅仅依

33、赖一成不变的旧知识；职业是无边界的3.职业开展治理：指一个组织根据自身的开展目标和开展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织员工对个人水平、潜质和个人终生职业方案的认知,增强对组织目标与个人开展之间联系的熟悉,以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业开展目标4.职业开展治理可以以企业为中央,也可以以个人为中央,或者在二者之间取得平衡5.为什么要职业开展治理：工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训而培训费用往往由企业承当.但是,为了获得这些人力资本的回报,企业必须能够将这些经过培训的员工保存一段时间.工作阶梯,以及职业开展治理,就是保持劳动力稳定的机制.人力资源管理的“软模式认为,员工目标

34、和企业目标总是矛盾和不一致,因此,为保证实现企业开展目标,对员工职业生涯进行治理是必要的.现在,职业开发提升到企业战略高度,认为职业开发是一个战略过程,通过开发雇员的职业潜能,有助于提升组织总体的成功6.职业生涯开展模式和途径：纵向开展模式；横向发展模式,螺旋开展模式.1职业一人匹配理论的前提是： 每个人都有一系列独特的特征,并且可以测量；为了成功,不同职业需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人特性与工作要求之间配合得愈紧密,职业成功的可能性就愈大2.“个性一职业类型匹配理论一-一霍兰德理论：第一,人的个性大致可以分为六种类型：实际型、调查研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型.第二,所有

35、职业也可以分为根本的六种类型,与人的个性类型相对应,任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种的组合.第三,人们一般都倾向于寻找和自己个性类型相匹配的职业,追求充分施展其水平与价值观的工作情景.第四,个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用3需要动机理论-心理学家马斯洛把需要分为五个基本层次,组成需要开展的阶梯.从最低层次需要到最高层次需要分别是生理需要(P)、平安需要(P)、归属和爱的需要(B)、尊重需要(E)、 自我实现(A)的需要4职业生涯阶段理论-萨伯、 格林豪斯、施恩的不同划分：职业生涯开展理论指出,人的职业选择和开展贯穿于人的一生,应根据不同的职业开展阶段实行不同的方

36、式和内容的指导.人的职业心理处于一种动态的过程中,个人和职业的匹配不是一次就可以完成的,从而能从动态角度来研究人的职业行为和职业开展阶段.5职业变动理论-埃德加施恩(EdgarSchein)认为,职业规划是一个持续不断的探索过程6.个人在特定组织内的三种流动方式：横向流动模式,核心地位流动模式,纵向流动模式7.五种核心职业价值观：技术型职业价值观,治理型职业价彳f观,创造型职业价值观,自主型职业价值观,安全型职业价值观8.职业咨询和职业辅导：就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标,职业开展阶段,技能,个性,价值观,目前的工作活动,工作表现,等等,提供相关的建议,以帮助雇员做出合理的决策,选择适当

37、的开展路径和方式方法1职业开展的阶段：成长阶段：014岁.探索阶段：15一24岁.确立阶段：24岁一44岁.维持阶段：45岁一65衰退阶段：退休-2.职业所需的三种技能：普通技能,自我治理技能,专业技能3企业职业开展治理工作的开展：招聘阶段,初次参加工作,提供阶段性的工作轮换和职业通路,应当着手为员工铺设一条未来开展之路1职业开展治理系统的设计原那么： 利益结合原那么,共同参与原那么,公平性原那么,阶段性及时间性原那么,全面评价与反响原那么,开展性和创新性原那么3职业开展治理的过程系统：第一阶段,评价和定位(自我评估,组织评估,环境分析)第二阶段,确立发展目标.第三阶段,行动方案.第四阶段,评

38、估与修正4.职业开展治理的配套制度：招聘选拔,绩效考核,培训,晋升与工作调动5职业开展治理的层次系统：公司,人力资源部,部门主管,员工6.职业高原的出现有三种情况：组织方面的原因,重新进行组织设计,工作和职业性质,转换工作岗位,个人原因,在职或离职进修7.常见的障碍是所谓的“玻璃天花板现象：玻璃天花板是企业中阻止胜任的员工进入企业高层治理职位的一些人为的障碍,它们的根底是态度上的偏见.玻璃天花板的根底是偏见,它的存在形式可能是领导头脑中的陈腐观念,也可能是企业的规章制度.玻璃天花板的受害者常常是妇女、少数民族员工、来自不同文化背景的员工8.针对女性的职业开展治理：克服来自文化方面的差异,跨文化

39、培训,外乡化1.开展中央的运行特点： 采用与评价中央类似的工具,以胜任力开展为主要目标,人本主义的操作范式1领导力开发的现状：回忆国内目前的企业领导胜任力开发现状,可以发现练习方法缺乏科学研究的理论支持,练习难以到达良好效果.针对领导胜任力开发效果普遍不够理想的情况下,理论界和实践领域都需要寻找领导胜任力开发的关键突破口,在这种背景下领导力开展中央应运而生.2.基于开展中央的领导力开发的意义：开展中央有助于帮助领导者提升战略思维水平,开展中央有助于帮助企业领导者提升资源整合水平,开展中央有助于促进企业进行治理变革,3.领导力开发的个体心理历程：迁移(transfer),混沌,重构,4.开展中央

40、主要心理形式：人际互动(socialization)、自我反省(selfreflection)、强化(reinforcement)、心象(mentalimagery)、顿T(insight)1开展中央的培训内容： 领导知识和技能的开发,领导态度和价值观的开发,领导角色意识的开发,领导个性特质的开发2开展中央的角色要求：培训师的角色与学员角色要求各不相同：领导知识和技能教育,态度价值观培训,自我角色意识培训,特质和人格培训,领导胜任力的自我学习模型：领导胜任力的自我学习模型,4影响开展中央运行效果的因素：物质支持,个体参与,上级投入,开展方案及落实1高科技企业与传统行业的不同：产品技术含量高、附

41、加值高、企业超常规开展,高投入、高成长、高收益和高风险,高新技术企业中无形资产的地位日趋重要,甚至成为企业的首要资产2我国高科技企业员工的人性特点：追求自我价值的实现,追求自我价值的认可,追求创新,追求终身就业水平,自主意识较强,具有参与治理的意识,思想活泼但意志脆弱,性格大多内向3高科技企业中治理人员的作用：高新技术产品的高效益主要来自其高附加值,知识已经成为重要的生产经营要素.知识,包括信息、技术、专利、技能等对企业生产经营活动产生积极影响的智力因素.科学管理在满足高新技术的高智力要求方面不可替代.治理人员有效地利用和开发这种“活的资源,并使之升值,进而创造更大的价值,对高新技术企业具有特殊的意义4.高科技企业治理人员培训开展的重要性：提升企业治理人员的经营治理水平和水平,是使企业获得较高生产效率和较强竞争水平最理想、最廉价也是最根本的途径.如何针对不同层面的治理人员所需具备的不同技能来实施不同的培训开展方案和策略,是目前大多数致力于培养出色的治理队伍的企业亟待解决的问题1治理的五个功能：方案功能,组织功能,领导功能,限制功能,协调功能2.高科技企业治理任务循环： 1.目标设定2.方案和解决问题3.指导下属员工的工作4