木集团股份有限公司咨询项目岗位评价方法培训ppt课件

1、福建三木集团股份福建三木集团股份管理方式和人力资源咨询工程管理方式和人力资源咨询工程- - 如何进展岗位评价如何进展岗位评价 -200200* *年年1212月月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训今日议题今日议题任务评价的定义任务评价的定义任务评价的意义任务评价的意义任务评价的本卷须知任务评价的本卷须知任务评价的方法引见任务评价的方法引见2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务评价的定义任务评价的定义任务评价：也称职务评价或岗位评价任务评价：也称职务评价或岗位评价, ,指采用一定的方法对企业中各指采用一定的方法对企业

2、中各 种任务岗位的价值作出评定种任务岗位的价值作出评定, ,以作为员工工资分配的根据。以作为员工工资分配的根据。职位：指一个组织中特定人员承当的各种职责的集合。例如，秘书是一职位：指一个组织中特定人员承当的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处置函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书个职位，处置函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。职位。任务：指组织中一组职责类似的职位的集合。例如，某企业办公室有三任务：指组织中一组职责类似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书个秘书, ,这三个秘书职位就构成一个秘书任务。它在我国企业人事管理这三个秘书职位就构成一个秘书任务

3、。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训今日议题今日议题任务评价的定义任务评价的定义任务评价的意义任务评价的意义任务评价的本卷须知任务评价的本卷须知任务评价的方法引见任务评价的方法引见2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务评价是薪酬制度设计过程的重要环节任务评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬战略任务分析任务评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬构造薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法

4、培训任务评价的意义任务评价的意义可以为比较广泛范围的人事管理提供根据可以为比较广泛范围的人事管理提供根据 任务评价中所搜集的信息和结果可以为人力任务评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供根据，例如确定招聘条件、培训技术规资源管理提供根据，例如确定招聘条件、培训技术规范等。范等。容易被了解和受欢迎容易被了解和受欢迎 任务评价可以使员工与员工之间、管理者与任务评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和称心，从而使员工员工之间对报酬的看法趋于一致和称心，从而使员工明确本人的职业开展和提升途径，便于员工了解企业明确本人的职业开展和提升途径，便于员工了解企业的价值规范，引导

5、员工朝更高的效率开展。的价值规范，引导员工朝更高的效率开展。2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务评价的意义任务评价的意义有利于改善劳动关系有利于改善劳动关系 任务评价为员工参与工资确定过程的各个方面任务评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了时机，并且为工资构造确实定提供了一个非常准提供了时机，并且为工资构造确实定提供了一个非常准确和值得信任的根底。确和值得信任的根底。有利于实现同工同酬有利于实现同工同酬 一各个岗位在整体任务中的相对重要性来确定一各个岗位在整体任务中的相对重要性来确定其工资等级，可以保证同工同酬原那么的实现，有利于其工资等级，可以保

6、证同工同酬原那么的实现，有利于消除工资构造中的不公正要素，维护企业工资等级间的消除工资构造中的不公正要素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。逻辑和公正关系。2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训今日议题今日议题任务评价的定义任务评价的定义任务评价的意义任务评价的意义任务评价的本卷须知任务评价的本卷须知任务评价的方法引见任务评价的方法引见2002年12月保密文件第9页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训第一，是“对事不对人。此方法只根据被评职务本身的性质与任务内容，以其职务描画为根底，不思索担任该职务特定人物的特点与情况，也不需思索外界人才市场的价钱

7、与条件；2002年12月保密文件第10页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训第二，任务评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。任务评价是根据预先规定的衡量规范，对岗位的主要影响目的逐一进展测定、评选和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的根底；2002年12月保密文件第11页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训第三，评分时仅思索该职务相对于本公司的奉献，不用思索其它公司或其它行业该职务的情况。2002年12月保密文件第12页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训今日议题今日议题任务评价的定义任务评价的定义任务评价的意义任务评价的意义任务评价的本卷须知任务评价

8、的本卷须知任务评价的方法引见任务评价的方法引见2002年12月保密文件第13页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务评价方法引见任务评价方法引见参照对象定性分析定量分析与工作对比工作排序法因素比较法与量级对比工作分类法点数法海氏系统方法2002年12月保密文件第14页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务排序法任务排序法根据各种任务的相对价值或它们各自对组织的奉献来由高到低进展陈列定义：q成立评价委员会和选择需求评价的任务q经过任务分析，以职务阐明书作为排序根据q进展评价排序q 简单排序法：简单高低排序 q 交错排序法：先挑出价值最高的任务，再挑出价值最低的任务， 然后在选

9、次高次低等等q 成对比较法：把任务对象两两比较，然后将对比的结果综合比 q 较，得出全部任务的排序结果。方法：q缺乏时间和财力作规划任务的公司q构造稳定的公司q权利薄弱的公司适用范围：2002年12月保密文件第15页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训任务排序法任务排序法q简一方便q容易了解和运用优点：q难以防止客观性q 规范定义广泛，没有明确的补偿要素作参考和修正q评价主体要非常熟习评价的客体q缺乏定量分析q 可以按价值大小进展排序，但无法显示岗位之间价q 值差距的大小缺陷：2002年12月保密文件第16页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训要素比较法要素比较法要素比较法可以

10、看作是任务排序法的改良定义：q成立评价委员会和选择需求评价的任务q经过任务分析，以职务阐明书作为排序根据q进展评价排序q 简单排序法：简单高低排序 q 交错排序法：先挑出价值最高的任务，再挑出价值最低的 任务，然后在选次高次低等等q 成对比较法：把任务对象两两比较，然后将对比的结果综 合比较，得出全部任务的排序结果。方法：q时间和财力匮乏的公司q构造稳定的公司q权利薄弱的公司适用范围：2002年12月保密文件第17页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏系统方法：海氏系统方法：“三分一统的组成方式三分一统的组成方式1 1、三个分表：、三个分表：根据三种付酬要素：知识技艺、处理问题才干

11、及职务所承当的责任，把根据三种付酬要素：知识技艺、处理问题才干及职务所承当的责任，把职务进展量化分解，构成相应的三个分表分别进展评分。职务进展量化分解，构成相应的三个分表分别进展评分。2 2、一致加权汇总：、一致加权汇总：最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的奉献分值。公司的奉献分值。2002年12月保密文件第18页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏系统方法的适用范围海氏系统方法的适用范围q管理类任务岗位管理类任务岗位q专业技术类任务岗位专业技术类任务岗位2002年12月保密文件第19页管

12、理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之一：智能程度指点量表海氏职务分析指点量表之一：智能程度指点量表付酬要素之一：智能程度智能程度是指使任务到达规定的规范所需求的、经过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能程度的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种任务能够需求涉及大量事物的某一方面知识，也能够需求涉及少量事物的大量知识。因此，智能程度是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。2002年12月保密文件第20页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历用来反映

13、任职者教育背景和任务阅历方面的要求。A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加任务阅历所决议的。E、F、G、H表示建立在中等教育学科根底之上的专门技术和专业技 能，是经过长期任务实际获得的。 2002年12月保密文件第21页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历qA. 根本的业务程度:q 到达根本的任务规那么要求与任务训练qB. 初等的业务程度:q 熟习不很深化的、规范的任务规那么，并运用简单的设备和机器qC. 中等的业务程度:q 指知晓整个过程或整个系统，并熟习的掌握某种专门设备和

14、运用 方法2002年12月保密文件第22页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历qD.高等的业务程度:q 经过各种途径获得的，可以给某一单一职能任务提供额外的广度和深度的某种专门非技术性的技巧。qE.根本的专门技术：q 需求掌握需的深化的实际技艺和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术 2002年12月保密文件第23页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历智能程度子要素之一：科学知识、专业技术和实际阅历qF. 熟练的专门技术:q 经过在一

15、个专门的或技术的领域中的广泛实际或阅历而获得的、深化掌握的实际技艺和惯例或科学实际，或者两者综合的知晓的技术。qG. 知晓的专门技术：q 经过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实际和实际的知晓。qH. 权威的专门技术：q 对科学知识或某种学科特殊的、无比的知晓。 2002年12月保密文件第24页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之二：管理技巧和要求智能程度子要素之二：管理技巧和要求 指在运营、辅助和直接纳理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的运用，也可以商议性的运用，还涉及组织、方案、执行、监控和评价职能

16、的综合运用。它分为以下几个等级：起码的相关的多样的广博的全面的2002年12月保密文件第25页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度子要素之三：人际关系技巧智能程度子要素之三：人际关系技巧 指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：根本的：普通的礼貌就够了重要的：在作出某种决策之前，需求事先对能够产生的反响进展估计，但不作为影响决策的关键要素来思索。关键的：鼓励他人去作某件事情是任务的一个关键性的要求。假设不注重人际关系技巧，任务就无法完成。2002年12月保密文件第26页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表阐明智能程度指点量表阐

17、明 以上三个要素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能程度的相对价值。表中各数值的相对差别，遵照心思丈量学所谓15%韦伯分级定律。2002年12月保密文件第27页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表智能程度指点量表基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217

18、520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230

19、264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304

20、350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008

21、00920 1056 105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平2002年12月保密文件第28页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表运用举例智能程度指点量表运用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进展评分2002年12月保密文件第29页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表运用举例：小车司机班班长智能程度指点量表运用举例：小车司机班班长

22、小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务程度；在管理技巧方面，管理一批司机，任务简单，只需起码的；在人际技艺方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供效力，长期与高管人员在一同，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需求最高一级即关键性人际处置技巧。所以其技艺要素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200

23、200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426

24、430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435

25、040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010

26、561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平2002年12月保密文件第30页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表运用举例：产品研发工程师智能程度指点量表运用举例：产品研发工程师产品研发工程师担任企业的研发任务，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是知晓专门技术的；在管理技巧方

27、面，其主要任务是独立开展研讨活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技艺方面，应为根本的。因此产品研发工程师的技艺价值分为304。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023

28、023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643

29、043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304

30、3503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际

31、关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平2002年12月保密文件第31页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训智能程度指点量表运用举例：营销副总智能程度指点量表运用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销任务往往是企业中最难应付的任务，需求很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要知晓营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起本人的绝对权威，方可充分调动宽广营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需

32、求熟练的人际技巧，这是关键的。因此技艺价值分为1400。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643

33、043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435

34、035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400

35、400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧

36、基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平2002年12月保密文件第32页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之二：处理问题才干指点量表海氏职务分析指点量表之二：处理问题才干指点量表q 处理问题过程包括调查与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性地拟出假设干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的根底上做出决策，然后据此付诸实施等环节。q 关于“处理问题才干 ，与任务职位要求承当者对环境的应变力和要处置问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能程度的详细运用，因此以智能程度利用率%来丈量。q 处理问题的才干可

37、以分解为两个成分：2002年12月保密文件第33页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之二：处理问题才干指点量表海氏职务分析指点量表之二：处理问题才干指点量表q思想环境：指定环境对任职者思想所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变才干；从几乎一切都按规定办的第一级高度常规的，到只作了含混规定的第八级笼统规定的，此成分共分八级。q思想难度：指处理问题时当事者需求进展发明性思想的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级反复性的，到完全无规范可供自创的第五级无先例的，此成分共设了五个等级。2002年12月保密文件第34页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培

38、训处理问题才干指点量表处理问题才干指点量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规

39、定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的2002年12月保密文件第35页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训处理问题才干指点量表运用举例处理问题才干指点量表运用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50

40、%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的 司机班班长属于最基层管理者，管理活动遭到企业各种规章制度和上级的约束，其思想环境属“规范化的；其管理不需求太多的发明性，根本上是“方式化的。2002年12月保密文件第36页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训处理问题才干指点量表运用举例处理问题才干指点量表运用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33

41、%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的 产品开发工程师在产品开发过程种遭到行业规范、各种技术规范等的限制，其思想环境为“广泛规定的

42、；但由于产品开发属于高发明性的活动，其思想难度为“无先例的。2002年12月保密文件第37页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训处理问题才干指点量表运用举例处理问题才干指点量表运用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%

43、66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的 营销副总是企业市场的开辟者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指点，其思想环境属“笼统规定的。为了占领市场，营销副总需求开展高度的发明性任务，这些任务在企业无先例可循，其思想难度为“无先例的。2002年12月保密文件第38页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之三：承当的职务责任指点量表海氏职务分析指点量表之三：承当

44、的职务责任指点量表职务所承当的责任是指担任职务人员的行动对任务最终结果能够呵斥的影响。包括以下三个衡量要素： 职务责任：能够呵斥的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，详细数额要视企业的详细情况而定 职务对结果的作用，分为四级：2002年12月保密文件第39页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之三：承当的职务责任指点量表海氏职务分析指点量表之三：承当的职务责任指点量表 第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶尔性效力上做一点奉献。 第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与阐明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、

45、辅助性的。 第三级是分摊性作用，即共同担任的，指跟本企业内部不包括本人的下级和上司其他部门或企业外部的他人协作，共同行动，因此责任分摊。 第四级是主要的，即由本人承当主要责任，独立承当或虽然有他人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。2002年12月保密文件第40页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训海氏职务分析指点量表之三：承当的职务责任指点量表海氏职务分析指点量表之三：承当的职务责任指点量表q 行动的自主程度：职务在多大程度上遭到指点与控制，分为九级。这一方面是从自在度最小的第一级有规定的到自在度最大的第九级普通性无指引的。2002年12月保密文

46、件第41页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训承当的职务责任指点量表承当的职务责任指点量表大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764

47、357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264

48、350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440

49、023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700

50、920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大2002年12月保密文件第42页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训承当的职务责任指点量表运用举例承当的职务责任指点量表运用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850

51、293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100

52、132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528

53、115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606

54、08350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引 小车司机班班长行

55、动自在度小，只属“规范化的；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的。2002年12月保密文件第43页管理模式和人力资源咨询项目岗位工资评分法培训承当的职务责任指点量表运用举例承当的职务责任指点量表运用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871

56、925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761

57、001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002

58、3030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大 产品开