杉杉股份有限公司的营销渠道研究毕业论文

1、杉杉股份有限公司的营销渠道研究毕业论文 毕业论文(20_ _届)杉杉股份有限公司的营销渠道研究摘 要 营销渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程,以及相应设置的市场销售机构。正确选择营销渠道,可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中,达到扩大商品销售,加速资金周转,降低流通费用。企业要把自己的产品顺利的销售出去,就需要正确的选择产品的营销渠道。 本文以杉杉股份有限公司的营销渠道作为研究对象,从四个方面进行研究。首先概述了营销渠道理论;介绍了杉杉股份有限公司发展的历程和企业发展的现状;然后对杉杉股份有限公司原有的营销渠道和现有的营销渠道进行分析,探寻渠道的优势和发现渠道存在的问题;最

2、后针对问题提出对策建议。 关键词:杉杉股份有限公司;营销渠道;渠道模式Abstract Marketing channels mean the goods from the producer to users through the whole process, and a market sector. Marketing channels, correct choice will make enterprises increased rapidly in to the consumer products, to expand the sale and accelerate the flow

3、of funds, cut the flow of cost. Enterprises should take their products sell well; you need the right to select product marketing channels. Shanshan corporation this article to the corporation as a marketing channels, from four aspects of research. first outline the marketing channel theory ;Shanshan

4、 corporation limited company on the developments and enterprise development of the status quo ;Shanshan corporation then, the original marketing channels and the existing channels of marketing analysis, it explores the source of sources and found that the problems of the last to answer questions ;pr

5、oposal. Keywords: Shanshan corporation; Marketing channels; Channels mode目 录1 绪论1 1.1 研究背景1 1.2 研究意义1 1.3 研究的思路框架22 营销渠道概述3 2.1 营销渠道的含义3 2.2 营销渠道的结构分类4 2.3 营销渠道的作用53 宁波杉杉股份有限公司的基本概况7 3.1 宁波杉杉股份有限公司的发展历程7 3.2 宁波杉杉股份有限公司的发展现状74 宁波杉杉股份有限公司营销渠道分析11 4.1 宁波杉杉股份有限公司营销渠道的“第一次革命”11 4.2 宁波杉杉股份有限公司营销渠道的“第二次革命”

6、13 4.3 宁波杉杉股份有限公司营销渠道“革命”分析14 4.3.1营销渠道“革命”成功之处14 4.3.2营销渠道“革命”失败原因155 完善杉杉股份有限公司营销渠道的对策建议16 5.1 变革渠道观念,重视渠道功能16 5.2 变革渠道结构,削减渠道层次16 5.3 变革渠道运作方式,采用逆向渠道模式17 5.4 实施渠道变革,提升经济效益17结 论19参考文献20致 谢21 1 绪论1.1 研究背景 随着市场经济的快速发展,使得市场供求态势发生变化,商品的有效供给大于需求,卖方市场向买方市场转变,企业面临严峻的竞争局面。首先,竞争不仅包括产品和服务的竞争、价格和促销宣传手段的竞争,更重

7、要的还体现在营销渠道的竞争。配制合理高效畅通的营销渠道无疑可以给企业带来成本、效益等方面的巨大优势。其次,科学技术的发展加速了产品的更新换代,产品的售后服务及升级服务也由此变得更加重要。信息技术的发展和运用促进了互联网的普及,使市场信息更加公开化,消费者掌握了关于企业和商品的市场信息。此外,网络化的商业模式使企业可以选择更丰富的分销渠道,消费者也有了更多的获取所需商品的方式。最后,目前个性化、差异化、多样化成为消费需求的特色,理性的消费者往往追求价值的最大化,他们会重新评估各种分销渠道所带来的价值的大小,只有符合消费需求并提供最大的顾客价值的渠道设计,才能取得市场的认可。由此可见研究营销渠道极

8、为重要。1.2 研究意义 营销渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程,以及相应设置的市场销售机构。正确运用营销渠道,可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中,达到扩大商品销售,加速资金周转,降低流动费用的目的。任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去,就需要正确地选择产品的营销渠道,根据环境和顾客需求的变化,不断进行渠道管理的创新与完善,才能很好的生存和发展。 宁波杉杉股份有限公司在宁波的服装行业具有一定的经济地位,经过多年的快速发展,取得了一定的成绩。但目前在营销渠道方面出现了较大的问题,企业虽然对销售渠道进行了“二次革命”,可经过渠道的调整和变化带来的却是更多的教训,业绩成长上

9、不令企业满意。 本文选取了宁波杉杉股份有限公司营销渠道变革前后的销售状况,分析造成这些变化的潜在原因,以及一个好的营销渠道如何为企业谋福,同时也为其他企业制定有效的市场营销渠道提供一定的借鉴。 1.3 研究的思路框架图1 研究的思路框架2 营销渠道概述2.1 营销渠道的含义 被誉为“现代营销学之父”的美国管理学家菲利普?科特勒博士,在1967年出版的营销管理一书中首开营销研究之先河,成为现代营销学的奠基之作。菲利普?科特勒指出:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程

10、的具体通道或路径。 安妮?T科兰在2003年出版的营销渠道一书中这样写道:“营销渠道就是一系列相互依赖的组织,他们致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程。营销渠道不只是一家企业在市场上做得最好?无论这个企业是制造商、批发商还是零售商。相反,渠道营销在典型状况下涉及许多实体,每一个渠道成员都依赖其他成员开展工作。 李敬在2007年出版的渠道营销一书中提出,营销渠道是指产品的所有权从生产者向消费者或者其他终端用户转移时所经过的通道。一般地讲,渠道营销就是企业通过不同的营销渠道将自己生产的产品销售出去的营销手段。营销渠道在企业的目标市场中扮演着重要的角色。与其他营销组合变量相比,渠道对于企

11、业的发展具有更大的潜力。由渠道系统构成的资源对企业的发展具有促进作用。 刘毅军、程鹏飞和刘虹(2003)在新的经济环境下企业营销渠道分析一文中提出:新经济的发展要求营销手段必需满足市场发展的需要。只有营销渠道战略适应于宏观大环境,一个企业才可能不断发展壮大。当宏观环境发生变动时,营销渠道也应该做出调整,与之相适应。在这个新的时代里,企业的营销渠道战略应该紧紧围绕目标市场的需求进行调整,即营销渠道策略必需要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。 以上专家都对营销渠道做了一番深入的剖析,笔者认为营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道,可视为一个相互协调的网络,

12、通过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。 2.2 营销渠道的结构分类 营销渠道的结构,可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素,完整地描述了一个三维立体的渠道系统。 1 长度结构 营销渠道的长度结构,又称为层级结构,是指按照其包含的渠道中间商(购销环节),即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下,根据包含渠道层级的多少,可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。 零级渠道,又称为直接渠道(direct channel),是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道,也可以理解为是一种分销渠道

13、结构的特殊情况。在零级渠道中,产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中,一些国内外知名IT企业,比如联想、 IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外,DELL的直销模式,更是一种典型的零级渠道。 一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上,这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商;而在消费品市场上,这个渠道中间商则通常是零售商。 二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上,这两个渠道中间商通常是代理商及批发商;而在消费品市场上,这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。 三级

14、渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中,比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中,一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象,因此,便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商,从而出现了三级渠道结构。 2 宽度结构 渠道的宽度结构,是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。 密集型分销渠道(intensive distribution channel),也称为广泛型分销渠道,就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己

15、的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道,多见于消费品领域中的便利品,比如牙膏、牙刷、饮料等。 选择性分销渠道(selective distribution channel),是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中,许多产品都采用选择性分销渠道。 独家分销渠道(exclusive distribution channel),是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中,这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时,许多新品的推出也多选择独家分销的模式,当市场广泛接受该产品之后,许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模

16、式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。 3 广度结构 渠道的广度结构,实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合,即采用了混合渠道模式来进行销售。比如,有的公司针对大的行业客户,公司内部成立大客户部直接销售;针对数量众多的中小企业用户,采用广泛的分销渠道;针对一些偏远地区的消费者,则可能采用邮购等方式来复盖。 2.3 营销渠道的作用 营销渠道的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里, 它有效地连接了新产品、服务和使用者,以达到企业实现销售目标。 (1)具有信息搜集和反馈功能 营销渠道能搜集大量的准确的市场信息和有效地向渠道成员传递厂家信

17、息。一方面,如今是以消费为导向的市场经济,厂家只有及时、准确地了解消费者的需求信息,才能为企业做出正确的决策提供依据,开发出热销的产品。另一方面,企业的形象、新产品上市、促销等方面的信息,很大程度都是通过营销渠道依次向渠道成员传递的。这种传递方式比较而言更加有效和有针对性。 (2)具有产品促销的功能 促销的实质是信息的传递, 而营销渠道可以把企业的信息更加有效和有针对性地传递给目标受众。它能发展与传播有关供应产品的富有说服力的信息,因为生产商会要求零售商对消费者尽量多地促销其产品,以保持其产品的竞争力。另外,它还可以减少厂家交易的次数,降低销售成本,促进销售。但是零售商只对那些单位利润比较高的

18、产品感兴趣, 双方在促销方面不同的出发点就很容易引起渠道内的纵向冲突。 (3)具有完成订货功能 营销渠道的各个成员逐次往上一级订购产品,到厂家时就形成批量订货。这样一来,一方面降低了厂家的销售成本,一方面使得厂家的销售更加快捷, 加快资金流动,提高了企业竞争力。 (4)具有融资功能 资金的融通关系到企业能否长期生存和发展。营销渠道通过各成员形成了一条资金流,各级成员的销售收入通过它汇总到厂家。 (5)具有分担风险的功能 大家都知道一个企业在市场上有多个产品可以减少单个产品的风险。同样, 营销渠道的各个成员也具有分担厂家风险的作用, 这给企业长期生存和发展提供了可靠的保证。对于小型企业来说这个作

19、用非常重要,小企业实力弱,经受不起风险,营销渠道的各个成员就起到了分担风险的作用。这样企业可以集中有限的资源来支持自己的长项。 (6)具有谈判的功能 通过营销渠道生产商不用为销售亲自逐一的和各级分销商以及消费者谈产品和价格等相关问题, 而只需和一级经销商谈判。这样不但减轻了谈判的难度, 降低了销售成本, 还大大提高了谈判的质量。 (7)具有分担库存的功能 生产商生产的产品实体通过销售渠道流向分销商和消费者,它承担了企业 的分销工作。同时也相当于企业的一个非常庞大的库存,因为各级分销商有自己的库存,产品在渠道中流通的过程中也是一个“库存”。这大大降低了生产商的成本。3 宁波杉杉股份有限公司的基本

20、概况 以中国驰名商标、中国名牌“杉杉”为依托发展壮大起来的杉杉集团,在十年的时间内,以独特的“自信、创新、卓越”的企业文化,汇聚着11000余名中外员工,关注着全球新经济的发展和新生活秩序的建立,通过不断的创新和变革,创造了中国服装界的十多项第一,迅速成长为中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司。3.1 宁波杉杉股份有限公司的发展历程 杉杉品牌创造了中国服装产业的无数个第一:第一个系统提出名牌发展战略;第一个提出无形资产经营理念;第一个完成规范化的股份制改造;第一个建成完整的当时中国最大的市场网络体系;第一个全面导入CIS系统;第一家服装业上市公司;第一个建成国际一流水准的服装

21、生产基地;第一个与世界顶级时装公司合作,推出国际水准的多品牌时装。 1989年5月23日杉杉品牌创立,打出“创中国第一名牌”的旗帜。1991年开始实施规范的股份制改造。1992年宁波杉杉股份有限公司成立。 1994年,杉杉在全国导入CIS形象策划。 1996年公司发行1300万股A股,在上交所挂牌上市。 1997年,公司提出“名牌,名企,名师”的三名联合,并推出第一个设计品牌“法涵诗”。 1999年,“杉杉”商标被国家工商行政管理商标局认定为中国驰名商标。1999年,杉杉对它的销售渠道开始了“一次革命”。 2000年,“杉杉”获得了环境标志认证证书,是全国首家通过该项论证的服装企业。 2001

22、年,“杉杉”FIRS衬衫被中国名牌推进委员会授予中国名牌产品称号。 2005 “杉杉”捧走了“2003?2004年度中国服装品牌策划大奖”和“2003?2004年度中国服装品牌成就大奖”,并荣获品牌价值奖提名。2005年,杉杉对它的销售渠道开始了“二次革命”。 2006年,杉杉入选中国50个最具价值的民营品牌;2008年杉杉品牌荣获中国“顶级西装品牌”和“顶级着装品牌”两项大奖。 可见,杉杉集团在国内和国外都有非常好的形象。3.2 宁波杉杉股份有限公司的发展现状 经过多年的奋斗,杉杉西服已基本奠定了中国第一西服名牌的地位。杉杉西服及系列服装服饰是杉杉事业的基础。目前,设计起点与意大利、法国等发

23、达国家同步,年产10万套的精品西服生产流水线已经开始投产,并重金聘请了一批原生产皮尔卡丹西服的高级技术人员进行管理。另外,主要生产当今国际流行的高级休闲西服、职业女装和西裤的时装公司的技术改造和扩建工程也已完成,年产衬衫100万件的杉杉衬衫公司和羊绒公司已经成立,并开始投产。杉杉服饰开发公司和童装公司的产品已经大量进入市场,杉杉的系列化产品进一步得到完善。同时成立的杉杉设计总部将成为企业自己的服装设计开发基地,为杉杉服装服饰设计添加流行时尚和文化内涵,成为国内乃至全世界流行趋势的发布人(2010年杉杉服饰产品经营情况见表1)。 表1杉杉集团2010年服饰产品的经营状况服饰产品营业收入营业成本营

24、业利润率营业收入比上年增减%营业成本比上年增减%西服452,625,966.43336,235,894.4725.7132.2132.64休闲服798,086,284.67653,755,812.1118.0836.6340.98衬衫92,376,821.3171,614,250.3122.489.669.30 资料来源:/0>. 在经营管理上,杉杉股份有限公司完全超越了传统企业在市场观念和营销体制方面的浅显的认识和做法,建立了一整套符合市场经济规律的现代化经营管理模式。目前,杉杉已经在全国各大城市设立了21家营销分公司,销售队伍不断扩大,各市场营销分公司的职能从单一销售逐渐演化到管理市

25、场,分析和预测市场,强化分公司内部的管理。在产品销售形式上,杉杉引进国外名牌的营销方式,建立和发展了众多的杉杉专卖店。目前公司已经在全国各大、中城市开设了80余家专卖连锁店,这些专卖店通过统一的CI策划设计,不仅可以展示杉杉一流的品牌形象,而且能与国外的一些服装名牌专卖店分庭抗礼,这为杉杉走向国际著名品牌打下了坚实的基础(2006-2010年杉杉服饰的市场占有率见图2)。 图2 2006-2010年杉杉服饰的市场占有率 资料来源:/. 杉杉股份有限公司专门成立了以实施产业结构调整为主要职能的投资发展部及国际商务部,引进了既有丰富产业知识,又懂英语、日语等多国语言,还有丰富国际商务谈判经验的人才

26、。目前,公司正大力加强与高等院校、科研单位的协作,利用杉杉的资金优势,引进一流的科研成果,一流的工艺技术,同时采取多形式、多渠道来发展高新技术产业,如通过兼并和吸收国内现有一些有潜力的高新技术产业,借梯上楼,运用杉杉集团的市场经营意识,以市场为导向,开发高新技术产品。与此同时,通过这种途径,捕捉当今国外最新科技信息,加强与国外大财团的合资合作,利用各自的优势,重点发展能填补国内空白,有很好市场前景的高新技术产业。目前杉杉与日本合作的两个项目,与韩国、西班牙三方合作的一个大型医学高科技项目已经基本洽谈完成。在积极寻求和发展高新科技产业的同时,公司将逐步利用现有的基础建立和完善灵敏的信息反馈机制,

27、购置现代化的信息处理设备,积极争取与国家、省、市信息中心和国内外科研院所情报系统联网,形成高度灵敏的信息网络,同时集中力量专门引进和培养一批合格的掌握高新技术的专家,尤其是引进一批懂技术、善经营、会管理、敢于创新的高新技术企业家。 杉杉对它的销售渠道进行了“二次革命”,改主加盟制为主加盟与单店加盟联合,保留做的比较好的主加盟商,改为代理制,起到区域组织者的作用。同时,尽量形成主加盟商竞争机制,使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现在要具备两个功能:一是经销商,二是发展商,即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式,定货买断,杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然

28、后,杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通,售后服务也跟着走。 取缔某些素质和业绩差的主加盟商,自设管理公司。针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商,但并不是收回来自己做,而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变,一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司,是办事处的性质,不做经营。这样与次加盟商的联系就更直接一点,但价格全国是统一的。采用这种方式,公司要付出一定的成本,因为在当地要派遣管理团队。 同时,在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店,强化营销,起到让加盟商有一个样板店的作用,既让新品直接在第一时间内跟市场见面,获取第一手信息,也赋

29、予其一定的物流功能,起到市场分布过程中的积极作用。目前各地分公司以终端市场建设为中心来运作。一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端,使产品快速占领市场;另一方面,通过终端市场直面消费群体的营销手段,提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金(杉杉集团2010年主营业务经营状况见表2)。表2 杉杉集团2010年公司主营业务及其经营状况产品行业 营业收入营业成本营业利润率营业收入比上年增减%营业成本比上年增减%服装1,343,089,072.411,061,605,956.8920.9632.8935.62电池材料704

30、,183,047.20597,704,536.5615.1246.5144.62太阳能136,806,322.26101,544,574.0425.7777.2954.11合计2,184,078,441.871,760,855,067.4919.3839.2539.54 资料来源:/. 总之,杉杉集团的规模依旧庞大,产值可观,涉足的领域也广。但在服饰产业方面市场占有率依然薄弱,增长也很缓慢。 4 宁波杉杉股份有限公司营销渠道分析 杉杉的成长过程不仅仅是一个企业历史,同时也映射了中国服装产业的发展。杉杉对营销渠道的两次改革更是对中国的服装产业影响深远。4.1 宁波杉杉股份有限公司营销渠道的“第一

31、次革命” 1992年,杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络系统,完成了产供销一体化。当同业醒悟过来,开始做品牌时,杉杉早已成为一个强者。1996年,杉杉市场占有率是25%,领先第二名近20个百分点。销售收入1997年达21.9亿元,1998年达23.5亿元,1999年达26.8亿元,连续三年被“世界经济论坛”评为“高成长性公司”,名列中国重点建设企业排行榜。 杉杉于1999年开始进行营销渠道的“第一次革命”,大刀阔斧的改制,将服装生产厂卖给日本人和意大利人,或托付、外包给个人去管理经营;大规模裁减营销人员,相继撤掉其遍布全国的分公司,采用特许加盟的渠道模式。将生产和销售全部外包,杉杉只负

32、责品牌的核心运作和推广,以及服装的设计。这在当时的中国服装行业看起来,确实是很大胆很超前的一种经营模式。到2001年底,杉杉庞大的分公司销售体系基本上全部解散,取而代之的是70余家一级特许加盟商,和数百家二级加盟商。但这种“瘦身”收到的立竿见影的效果是:在刚刚改制之后的第二年,杉杉品牌的销量就下降了12%,不仅失去了西服市场份额第一的名次,也失去了中国第一服装企业的名次。同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置,并保持至今。而且近几年,罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶,使杉杉面临越来越大的压力。(杉杉集团1996-2000年市场所占份额见表3,1997-2000年杉杉

33、西服市场所占份额见图3)表3 杉杉集团1996-2000年市场所占份额1996年1997年1998年1999年2000年杉杉集团 25%25.6%26.2%26.5% 22.8%杉杉西服 26.9%27.2%27.6%27.9% 18.5% 资料来源: /.图3 杉杉西服99年前后的市场所占份额 资料来源: /. 由表1和图3能够看出杉杉西服在经过第一次营销渠道改革之后,市场所占份额不升反降,反而被同城对手雅戈尔一举超过。(1997-2000年杉杉西服与国内外品牌的市场份额见图4)图4 99年前后杉杉西服与国内外品牌衬衫的市场份额 资料来源: /. 从图4不难看出杉杉西服在99年前后与国内外其

34、他品牌所占的市场份额比重有了明显的变化,市场份额明显下降,于2000年,即改制之后的次年被雅戈尔赶上。说明杉杉第一次营销渠道改革失利。4.2 宁波杉杉股份有限公司营销渠道的“第二次革命” 1999年杉杉终于痛下决心,对它的营销渠道开始了“第二次革命”。上一次是对自有销售公司“一刀切”,一下子由传统渠道转向特许经营体系;而这一次,则是将诸多特许加盟店改为直营店,对其特许经营模式进行“收口”,特许直营+加盟。具体思路为:改主加盟制为主加盟与单店加盟联合,保留做的比较好的主加盟商,改为代理制,起到区域组织者的作用。同时,尽量形成主加盟商竞争机制,使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现

35、在要具备两个功能:一是经销商,二是发展商,即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式,定货买断,杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后,杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通,售后服务也跟着走。 然而“二次革命”并没有预想中的那么美好,企业的经营一直走着下坡路,销售状况一直萎靡不振,已经无法与同城老对手雅戈尔抗衡了。(杉杉与雅戈尔的净资产增长率见图5和图6)图5 杉杉的净资产增长率 资料来源:/.图6 雅戈尔的净资产增长率 资料来源:/. 从图5和图6便能清楚地看出杉杉与雅戈尔的资产近二十年来的增长变化,杉杉从1999年“一次革命”以后增长率始终脚步缓慢,直到近两

36、年净资产增长率才有所起色。而雅戈尔的增长率平稳走高,在06年左右达到了峰值。从两个企业的净资产增长率来看,雅戈尔明显更胜一筹。4.3 宁波杉杉股份有限公司营销渠道“革命”分析 杉杉集团的两次营销渠道“革命”,对促进企业的整体发展,接轨国际市场,有积极的一面,但由于对操作的细节注意不够,也存在许多问题,尤其是造成了企业利润的下降。因此,分析失败原因,总结成功经验,极为必要。 4.3.1 营销渠道“革命”成功之处 杉杉股份有限公司是服装行业上市公司中规模较大、具有较高知名度的企业。2001年杉杉西服名列全国市场同类产品销量第二名国家统计局和中国行业企业信息发布中心认证、市场综合占有率第二名中国商业

37、联合会、中华全国商业信息中心统计;据2002年全国大中型零售企业商品销售统计及品牌监测资料,公司杉杉西服各项指标在众多国内品牌中名列第二名。公司自1996年股票上市以来,一直保持了管理层基本稳定、主营业务稳定发展、经营业绩持续增长,通过自身积累和资本市场持续融资,股本规模不断扩大,业务领域不断拓展,品牌形象和市场销量不断提高,成为服装行业中较为突出的中国民族品牌。 从1999年10月起,杉杉集团正式实施战略转型,重新定位所拥有的核心优势,将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。剥离生产和销售环节,将自己的服装加工厂管理权交给别人,成立产业公司独立核算;将原来斥巨资6-7亿

38、兴建的分公司网络完全打破,把子公司变成特许加盟,减轻管理的压力,缩小管理的半径。集团甩掉了臃肿的包袱,成功地进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。 从2001年开始启动“多品牌、国际化”战略, 2005年杉杉服装销售额增长了25.8%,利润增长了59%,部分实现了全球采购和全球下单。从规模和利润上考量,杉杉推行多年的多品牌战略,已经实现了巨大的跨越。 4.3.2 营销渠道“革命”失败原因 杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟,转变得过快、过猛,在细节上注意不够,操作上盲目,使预想目标难以实现。可见,销售渠道的变革宜循序渐进,不能急于求成。 虽然特许经营是今后服装企业发展的趋势。

39、但杉杉在改革过程中很多经销商在销售指标、销售网络上没有达到加盟商的标准。集团总部派销售公司老总和财务工作人员进驻各大城市分公司,其它则采用分公司的原班工作人员,造成几个中心城市同时面临营销网络费用巨大,尤其是装的利润逐渐扁平化,让经销商无利可图,让经销商无利可图。男装的利润逐渐扁平化,几个中心城市同时面临营销网络费用巨大的问题,让经销商无利可图,杉杉却要收回特许权。这样严重挫伤了合作伙伴和中间商的积极性。 杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息有些是虚假的,只是反映了主加盟商的意图,真正的市场信息,也就是说什么服装在市场卖得怎么样,很难得到判断。 主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。

40、这种信息的不对称,直接造成杉杉有新品发不出去,客户也看不到;消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。造成杉杉对终端形象、终端影响力被割断。 5 完善杉杉股份有限公司营销渠道的对策建议 针对杉杉股份有限公司营销渠道进行的“革命”分析,结合杉杉企业发展的长远规划和战略目标,笔者认为要完善杉杉股份有限公司的营销渠道需要在以下方面着力。5.1 变革渠道观念,重视渠道功能 营销渠道在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通及资金流动等功能,只有重视企业的营销渠道功能,才能有效建设覆盖和控制整个目标市场的营销网络并保证其有效运转。杉杉在思想上必须变革渠道观念,重视营销渠道的功能。一是企业在选择和设计分销

41、渠道时应该以顾客需求为中心,遵循市场需求导向,建立顾客需求拉动型的渠道模式。二是渠道成员必须改变传统的利益关系由交易型转向关系型,树立系统化整体化全局化的观念,改变传统的渠道成员独立经济实体的地位,防止其各行其是,建立一种共赢的战略联盟,把厂家和渠道成员连为一体,共同致力于提高营销渠道的高效运行,实现战略过程的脚同性,信息沟通的双向性以及营销活动的互利性。5.2 变革渠道结构,削减渠道层次 企业营销渠道应从传统的“金字塔”式的高耸结构逐渐趋向于扁平化结构,摆脱传统的层次分明的模式,开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的销售策略,缩短销售渠道,并拓宽渠道,增加销售网点。具体措施:一是缩短产品或

42、服务从制造企业到最终消费者的距离、层级减少,简化销售过程,缩减销售成本,加大企业的利润空间。二是对原有的渠道系统进行优化,剔除其中没有增值的环节,使渠道系统从供应链向价值链转变。三是企业通过减少环节缩短渠道、绕过批发直供零售,从而部分地获得直销的好处。随着中间商批发与零售分工的淡化,零售商能承担一定的批发功能,能同生产者直接打交道,从而使企业缩短渠道的愿望成为可能。四是营销网物流网、信息网、客户服务网互联网点合一,借助互联网,把产品销售、物流控制、信息沟通客户管理及意见反馈有机结合起来,使传统分销模式向电了分销模式转化,利用电子商务来达到营销渠道的高效率。5.3 调整渠道运作方式,采用逆向渠道

43、模式 逆向模式是以系统化经销商筛选标准和过程化的控制模式为基础,以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力达到为消费者创造价值的目的。简言之,这种渠道模式就是“弱化一级经销商,强化二级经销商,决胜终端零售商”。也即是以终端建设为中心的拉动模式,从渠道的终端开始加强终端管理,激发消费者购买欲望,使消费者愿意购买产品。一是根据消费者需求行为和产品的特征选择零售终端,充分考虑终端的特性和利益,考虑整条渠道的选择。二是根据中间商的信誉、能力和与零售终端的关系进一步选择中间商、经销商,直至与企业有直接业务联系的经销商,将整条渠道纳入企业的营销体系,通过加强各环节的运作来达到企业的战略意图。5.4 实施

44、渠道的变革,提升经济效益 (1)重新制定渠道策略,完善渠道管理 制定渠道策略和进行渠道管理时,应树立消费者为中心的经营指导思想,以顾客满意为主要目标。尽快转变经营观念,利用网络这种全新营销渠道的快速、高效、低成本等方面的优势,尽快进行网络建设。精心设计一整套网络营销的规划,加入到网络营销的行列中去。抛弃传统渠道形式的历史观念以及传统的思维方式,从市场背后发现打开市场的最优方式。保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致,使其能够支持总体战略推进,进而达到企业预期的业绩目标。同时渠道策略还必须在可用资源深道战略的历史环境等限制条件下实施。 2 建立有效的客户关系管理系统 首先,对现有总经销商进行分类管理,据其态度和能力将总销商分为可用的和不可用的,坚决淘汰不可用的分销商。对于可用的总销商,将其分为必须培训的和必须改造的,前者必须无条件接受培训,系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段,对于后者可以依据其经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 其次重新确定客户档案的内容和作用,客户档案的内容要从客户资料客户信用情况扩展到客户销售情况客户价格竹理情况客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等,全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理,使企业的管理幅度逐步向最终用户延仲。 最后,运用现代信息技术建立信息处理系统,企业必须完成信息的收集工作