药业股份有限公司ERP项目规划方案

1、XX药业股份有限公司ERP项目规戈1J（解决方案）精简版XX集团2016年03月目录阅读提示41 信息化现状及需求51.1 制药企业信息化趋势及需求51.2 XX药业信息化现状及需求52 案例分享62.1 恒瑞制药案例分享82.1.1 应用模块及深度82.1.2 实施效果92.2 迪康制药案例分享102.2.1 应用模块及深度102.2.2 实施效果122.3 哈药六厂案例分享152.3.1 应用模块及深度162.3.2 实施效果162.4 江苏奥赛康案例分享182.4.1 应用模块及深度192.4.2 实施效果202.5 齐鲁制药案例分享212.5.1 应用模块及深度212.5.2 实施效果

2、223 XX药业信息化规划建议253.1 建设内容规划253.2 建议实施功能模块清单（一期）284 项目建设效果（预期）304.1 总体效果304.2 集中式财务核算314.3 集团财务管理334.4 先进与高效的人力资本管理344.5 规范、可控的采购过程管理344.6 生产全过程管控354.7 高度可扩展，支持异构系统的融合354.8 精细化的成本管理364.9 ERP与GMP高度融合364.10 完善的营销管理体系搭建374.11 云与大数据，搭建智慧型企业决策支持平台37阅读提示文档说明本方案是专为XX药业股份有限公司（简称“XX药业”）制作的信息化实现方案XX药业股份有限公司ERP

3、项目规划方案之精简版，既是技术文档，也是商业机密。文档将从当前制药企业及XX药业当前信息化现状与需求、XX制药行业项目建设经验、XX药业集团管控建设规划建议及预期效果等方面对整体规划方案进行梳理。文档使用对象XX药业高层领导；负责XX药业本次方案评审的相关人员；XX集团参与本项目的相关人员。术语定义XX药业：XX药业股份有限公司；二九五科技：湖北二九五科技有限公司；二九五经营：襄阳二九五药品经营有限公司；XX：XX集团有限公司；XXERP:在此项目方案中指“XXERP制药行业解决方案”或“XXERP医药行业管理软件”；ERP:企业资源计划的英文简称。HCM人力资源管理重要版权声明本方案仅供给文

4、档说明中使用对象阅读，未经本公司许可，不得以任何形式传播或提供非授权人阅读。1信息化现状及需求1.1 制药企业信息化趋势及需求?信息技术变革对企业信息化建设的推动新的技术应用，如互联网+、云计算、大数据对传统促使企业信息化应用，由部门级、组织级应用向互联网级应用阶段转化。新技术同时对企业管理思路也带了冲击，互联网思维促使企业组织扁平化，同时新技术也为企业精细化管理、数据决策分析提供了工具支持。同时，新技术并没有改变企业管理的本质，管控依然是围绕的“人、财、物、产、供、销”进行精细化管理和控制。?低增速、低药价和高成本的挑战，迫使企业不得不精细化管理制药工业产值自2010年起，从20%的高空逐步

5、回落，2015年已经回落到9%左右，新常态下，预计未来5-10年中，还有继续回落的空间和可能。受人口老龄化等因素影响，医疗费用增速加快，如不能有效降低药价，医保存量和增量都将难以承受，迫使药品招标价格不断降低，压缩企业利润空间。同时2014年、2015年连续医药改革政策的出台落地，促使企业围绕质量，围绕GMPGSP管理规范，不断加大基础设置、设备以及人力资源成本投入。同时药品研发投入不断加大，也是企业经营成本越来越高。?更加关注集团管控建设和专业化信息化应用建设新的经济、政策环境影响下，制药企业投融资并购趋势明显，新版GMP、GSP等政策的实施同时迫使一部分小的企业被大企业兼并重组，医药企业规

6、模个头越来越大。在过去粗放式经营发展过程中，企业集团管控基础薄弱，更缺少有效的信息化手段支撑。过去制药企业信息化建设，主要以标准的、通用ERP产品为主，未考虑行业管控需求，企业普遍缺少有效质量管理、医药营销管理以及研发项目管理应用支撑。1.2 XX药业信息化现状及需求XX药业在多年的发展过程中，主要涉足药品生产与流通量大业务板块，其中XX药业以原料药和成品要生产为主，二九五经营和二九五科技属于医药流通企业。在企业发展过程中，有一定的信息化建设基础，例如较早的进行了财务系统、库存管理系统、GSP管理系统等系统的搭建与应用。但经过调研了解到，XX药业目前的信息化水平，已经不能满足企业集团化发展战略

7、的需求，难以支撑企业集团管控战略落地。具体表现在：1) “零散”一信息化应用分散在部门级别，没有实现有效的业务流程梳理和应用打通，各部门间数据相对独立。2) “孤岛”一财务、业务不说话，各个业务系统处于独立应用的孤岛，缺少一体化规戈IJ。3) “简陋”一PS兵装版，版本陈旧，无制药行业特色，不能满足行业信息化应用需求，同时PS作为“单体管理软件”，不能满足XX药业集团管控以业务组织灵活的扩展、调整需求。4) “封闭”一缺少统一的技术平台支撑，无法支持企业业务发展的需要，甚至对管理的提升已形成制约，相对封闭。同时，平台不具备灵活的集成扩展性，难以和WMSOA以及车间PLC系统进行有效的业务扩展集

8、成。综上，XX药业进行统一的集团管控信息化建设迫在眉睫，迫切需要建立统一的业务财务一体化ERP管理系统，满足集团对财务、人力、业务以及营销资源等各方面的管控需求。2案例分享从1999年至今，XX集团成功实施了众多医药行业集团管理信息化工程项目，如哈药集团、天津医药集团、齐鲁制药、江苏恒瑞医药、深圳致君制药、北京同仁堂、安徽丰原药业等。同时，得益于XXERP分行业发展战略，XXERP在制药行业始终保持较高的占有率，据2014年CCID统计，制药行业XX占比在36%左右，在2014年制药工业百强企业中，XX拥有19家客户，而且均实现了深入的业务管控应用(如下表)。2014年制药白强客户名单排名企业

9、名称应用范围8齐鲁制药启限公司财务、资金、HR、BI、OA、供应链、生产、成本、质量10威高集团有限公司资金管理11天津市医药集团有限公司财务、预算、运营、HR、OA、供应链、生产、成本、质量、营销12石约集团有限责任公司财务、资金18哈药集团有限公司财务、预算、运营、供应链、生产、质量、成本、营销24江苏恒瑞医药股份有限公司财务、预算、HR、供应链、生产、成本、质量、营销27江苏豪森医药集团有限公司财务、供应链、营销30天士力控股集团有限公司营销协同（营销集团）32人福医约集团股份公司PS39江苏康缘集团有限责任公司财务、资金、预算、费用管理、BI55迪沙药业集团有限公司财务、供应链67安徽

10、丰原集团有限公司财务、供应链、生产、质量、成本80山东新华医药集团有限责任公司营销81江苏奥赛康药业股份有限公司营销91浙江仙瑁制药股份有限公司营销92浙江京新控股有限公司财务、供应链、生产、质量、成本93山西振东实业集团有限公司财务、供应链、生产、质量、成本96山东鲁抗医药股份有限公司营销100重庆科瑞制药（集团）有限公司财务、供应链、生产、营销2.1 恒瑞制药案例分享江苏恒瑞制药，从2002年，王卫列出任恒瑞医药CIO,经历了孤岛教训的他已经站在企业的整体利益上去思考信息化规划。2002年6月，恒瑞医药推翻原有的分销和财务两大信息孤岛，提出建设企业全面的信息化系统的目标，与XX公司进行合作

11、。2004年，随着国家开始全面强制推行药品GMP等认证，恒瑞在前面信息化成功的基础上，进行了深入的信息化应用，并不断完善拓展。2007年，随着收购、兼并、成立新的分子公司，恒瑞医药已完成了一个单体制药企业向集团型医药企业的转型，企业信息化的需求也从单体的管理上升至集团管理，从开始的基于业务的信息化需求，到最后基于提升能力的企业信息化系统需求。从2009年开始公司重点落实集团化管理要求，同时实现集团管理信息化整合应用，实现集团化管理转型升级，2011年在集团实现集团财务升级与BI商务智能应用，搭建领导管理驾驶舱，实现对资金占比、库存预警（近效期、短缺、超储等）以及销售指标分析、协议跟踪、贡献度分

12、析等数据分析的实时监控与查询，并与ERP实现财务业务一体化管理。2013年，信息化建设没有终点，恒瑞将信息化建设与企业发展同步，结合新技术应用支撑推动企业实现高效管理要求，展开对于SOA项目论证与探讨，并实现对于电子采购商务平台评估，在2015年恒瑞将在SOA、电子采购平台上进行项目实施与推广。2.1.1 应用模块及深度项目总投资额（仅指软件费用）：超1000万，其中申请国家信息化资金补助300多万。时间实施范围实施内容备注2003年2004年恒瑞医药股份有限公司（连云港）全套ERP财务管理、供应链管理、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、人力资源、设备管理、领导查询系统。单体企业模式。2

13、005年，评为“2005年中国十大信息化建设项目成就奖”。2004年底2006年成立了两家销售公司：江苏新晨医药有限公司、连石港华晨医药有限公司2007年2008年新晨公司、华晨公司两家分子公司的财务与分销系统：财务管理、销售管理、库存管理、渠道管理、费用考核、费用管理、行为管理、决策支持、商务协同2007年2008年合资成立成都恒瑞制药有限公司、上海恒瑞医药有限公司、上海恒瑞医约研发中心2009年2010年成都恒瑞、上海恒瑞成都恒瑞、上海恒瑞实施XX制药最新版ERP产品，其他已使用XX系统的分子公司，全部升级更新至最新版本。在统一平台软件的原则下，为下属分子公司搭建相对独立的ERP系统，在总

14、部层面，通过BI系统实现对数据的抽取与分析。2011年2012年恒瑞医药（总部与分子公司）集团财务系统、PG接口、BI系统2012至今恒瑞医药及分子公司SOA电子米购2.1.2 实施效果恒瑞医药全面的制药企业信息化建设，涵盖了生产、GMP管理、物流、财务、分销、决策支持等各个方面，尤其是GMP和ERP的结合应用，是制药企业信息化的突破，同时是江苏省经贸委信息化推广的样板工程。三次被评选为“中国企业信息化500强”。1）建立企业“统一标准、统一制度、统一软件，分级管理，信息共享”的多层级集团管理架构。2）搭建财务集中核算监控平台，预算与财务核算完美集成，管理者对自己关心的信息可以做到实时了解，全

15、面透视，一目了然。3）规范和优化了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化。4）加强了公司各部门间协同合作，上下游部门间的联系更加紧密，提高了工作效率。5）加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。6）实现财务、业务集成，信息共享，ERP成为各部门不可缺少的工作平台。7）为领导决策提供了从销售到采购、生产、质量、财务等全方位的信息。2.2 迪康制药案例分享作为一家多组织、多业态的集团化企业，迪康药业在企业发展战略规划过程中，为实现精细化管理，促进战略落地，迪康药业2013年12月与XX签约，引入XXGS6.吩新的业务和管理工具，实现集团一体化管控，帮助企业解决

16、了多业务体系下集团管控层面临的资源整合和业务管控难题。并逐步搭建起“一体化管控平台，支撑两套业务体系，三个管控中心”的业务财务一体化管控系统。2.2.1 应用模块及深度截止到2014年12月底，迪康药业项目一期建设完毕，项目重点涉及到下属两家生产企业（迪康制药、迪康中科）、三家流通企业（药业本级、迪康拉萨、迪康长江）以迪康研发中心等多个业务组织。项目建设过程中同时引入了AMT管理咨询服务，作为信息化建设监理，共同参与整个项目建设全过程。项目采用XXGS6.0产品功能模块及应用深度如下：管控功能组功能应用应用深度备注财务管控集团财务、预算、战略成本集团财务：总账、往来、辅助、报表、固定资产、存货

17、、应收应付预算：全面预算战略成本：成本数据、实际成本计算、成本中心会计、预算管理以费用预算为主，同时包括了部分采购资金计划、结合新药研发项目管理，搭建了项目预算；成本核算实现“批次成本法”，实现在制品成本核算。业务管控集团供应链管理、生产管理供应链：采购管理、库存管理、销售管理、运输管理以及合以计划运营管控为核心，实现运营管控，统筹生产公司、同管理生产管理：生产规戈IJ、主生产计划、生产订单（指令）、生产统计分析销售公司产品需求计划，统一进行物料MRP、物料需求计划的分解、计算。结合采购管理实现辅料、包装的集中采购管理，车间管理仅做出入库领料管理，未做详细的车间数据收集与分析。质里目理GMPM

18、m、GSPMmGMP质量：，包括请验、取样、留洋、检验报告、质检放行、供应商管理和环境记录、偏差分析等基础应用；GSP质量：全面额GSP管理，协助通过新版GSP认证；质量管理与米购、销售、库存、生产等业务流程无缝衔接，实现物料、产品质量的双向追踪管理；实现检验报告单的任意环节联查、打印；系统集成泛微OA系统集成审批流集成和网报集成审批流集成：实现了ERP业务单据审批工作流在泛微OA集中处理，搭建统一的门户；网报集成：实现OA网报与ERP预算、财务总账的集成，实现网报费用的控制和业务财务一体化管理。2.2.2 实施效果业务、运营、管控一体化管理平台?实现集团财务信息化在XXER施前，由于历史原因

19、，各单位都有自己的信息系统，数据和管理模式都比较分散，“信息孤岛”现象严重，企业不能及时获取各单位的数据。通过实施XXERP系统统一部署，各单位的财务信息集中管理。打破了各单位各自为政、独立设置帐套的模式，形成了支持多个会计实体的一套帐模式，所有单位的财务信息都纳入了一个大的“一套帐”中，可以对下属单位的经济业务活动进行自上而下实时监控，对下级单位的财务信息一目了然，且证、账、表数据高度集成。?实现财务管理标准化、规范化新系统上线前，虽然对各分子公司的财务核算有严格、统一的要求，但受制于各单位的财务核算系统分开运行，基础数据设置主要是由各单位自行管理，迪康药业自上而下无法控制下面分子公司财务数

20、据的规范性。应用XXGS系统后，迪康药业统一财务核算标准。迪康药业统一建立各单位组织机构，制定统一基础数据编码规范，统一所有一级科目和特定明细科目，统一各科目核算关系，统一辅助核算项目，各单位严格继承公有科目、核算关系和辅助核算项目基础上，扩展本单位私有设置。即保证了迪康药业财务核算统一性、规范性，又实现了各单位个性化管理。?实现报表即时计算和汇总，缩短合并报表的编制时间原来报表的编制过程是迪康药业各公司财务会计报告由各公司财务部撰写，定期报送药业公司财务部。经迪康药业财务管理中心汇总合并后，编制迪康药业合并财务分析报告，报迪康药业相关领导及蓝光集团审阅。由于报表与报告格式无法控制，报送不及时

21、，导致报表的准确性和时效性受到影响。新系统采用新的报表采集和报告方式，应用灵活，功能强大。财务管理中心统一编制一套标准报表格式和公式后，各单位可直接使用，无需下发。报表汇总不需要依赖各公司的上报，可在上级层面直接计算后立即汇总，可以有效的保证报表格式和报表取数公式的规范和统一，数据填报时间大大缩短。?改变了业务协作方式,工作效率大大提高一体化的业务平台，把采购、存货、销售、应收、应付、生产、成本、质量及财务等全业务流程打通，业务系统与财务系统无缝连接。借助于系统业务驱动的全新工作方式，改变了传统沟通和协作方式下时间长、响应慢、数据不一致的现象，数据一次录入，多次使用，减少了手工录入环节，降低了

22、数据输入出错机率，工作效率大大提升。?突破传统会计核算方式,实现精细化成本管理原有成本核算采用品种法，以手工为主。系统上线前成本核算以采用手工计算为主，采用传统的品种法。实际数据通过车间填写报表，手工上报，财务部门手工归集材料和费用，受数据采集和计算工具制约，计算工作量大，数据不精确，结果不易保存，查询极其不便，更无法通过数据分析生产管理过程中存在的缺陷。启用自动归集、自动计算的批成本管理。XXGS本系统上线方案，采用批次法，产品成本细化到批次，自动从财务、业务系统中归集相关数据，成本计算快速准确。业务、成本、财务之间的业务记录和会计凭证自动生成，并自动更新销售成本单价，成本明细数据查询快捷方

23、便，为提高企业管理水平提供发直接依据。商贸体系全面GSPU证?商贸公司顺利通过新版GSP认证迪康药业集团下属药业本级、医贸公司、迪康拉萨三家医贸公司，面临新版GSP换证需求。借助本次项目，对业务流程进行了梳理和优化，按照新版GSP的要求进行贯标设计，全面启用XXGS系统，覆盖合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、应收管理、应付管理、GSP管理、运输管理，财务核算等内容，并在2014年6月份顺利通过新版GSP的认证。?统一商贸业务标准,固化业务流程结合新版GSP的认证需要，企业统一采用一套业务标准，满足新版GSP业务规范。通过新系统的建立，实现了商贸体系业务的标准化，并固化了业务流程，为企业管

24、理复制提供了保障。?质量风险管理提升由人治变为法制新版GSP系统采用业务规则进行质量控制。系统涵盖首营档案管理、四大质量业务记录、人员培训、药品储存与养护、人员健康体检、设施设备管理、药品运输、计量器具管理等业务范围。全面支持对供应商、客户、品种经营范围、证照效期管控，严格按企业证件效期要求进行业务控制，超效期或范围系统自动锁定。同时系统支持业务来源跟踪匹配，以便发生特殊情况下对药品的召回、追回，对超效期药品自动进行预警。医贸企业质量与业务的协同应用与控制，大大提高了风险管理效率和有效性。制造体系精细化管理?研发、制造有机协同,双轮流程驱动新系统改变了过去物料大统一方式，实现了基于项目阶段化的

25、精细管理。迪康制药、迪康中科分别有各自的研发中心，支持各自企业的新鲜血液输出。迪康中科与迪康制药业分别针对研发的新品种进行了专项管理，对于研发过程中的物料进行全方位的单独管理，研发项目所需物料的采购、库存管理、生产领用在都进行了项目化管理，有效的解决研发过程中不同阶段物料消耗管理。?优化业务流程,完善管理体系对现行的供应链业务流程进行了梳理。包括从客户建档、原料采购，开票付款，生产加工，销售出库、运输、收款等，共有40多个主要的业务流程。通过ERP系统的应用，对其中27个流程进行优化梳理。例如：为降低生产经营过程中的质量风险，企业针采购供应商的证照资质由传统的手工纸质全部纳入系统电子存档管理，

26、由系统进行定期的预警管理，完善以前人工统计遗漏现象，并对供应商进行了质量等级管理。?启用序列号管理,“7步”变“1步”通过启用序列号管理，简化了操作，有效监控单件的流向。迪康中科的序列号管理是针对医疗器械的单件管理，仓库人员在办理出入库时，以前需要操作7步才能完成对单品序列号的录入与查询。新系统中，自动根据发货情况选择需要发货单品，仅需一步就可以操作完成，极大的提高了操作人员的工作效率，同时降低了操作与核对过程中的出错率。?增强管理意识,提升管理水平,优化信贷,稳定品种价格ERP系统的建设实现了系统控制客户信贷限期、信贷限额，改变了以往销售内勤发货时需要先经过财务、仓库等层层审批之后，再发货的

27、业务模式。精简了业务流程，减少了沟通成本，杜绝了由于手工统计错误产生的误发货情况。由于不同区域不同客户使用的销售价格不同，单靠人工记录是难以完成且易出错。复杂价格系统自动根据规则计算使用的销售价格，过去多个角色参与的审批工作，现在通过系统进行控制。?实现了GMP对业务过程实时管控新系统GMP管理覆盖业务全过程，采用质量与业务协同作业、系统规则控制的方式，严格执行GMP管理规范。涉及到原料采购质量检验、生产过程环境检测、生产过程偏差管理、纠正措施等全程信息化管理。2.3 哈药六厂案例分享哈药集团制药六厂(以下简称哈药六厂)始建于1977年，是以生产化学药品及中成药为主，保健食品和纯中纯无菌纯净水

28、系列、茶饮料系列为辅的综合制药企业，制剂手段完备，设备先进，可生产大容量注射剂、口服液、糖浆剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂和原料药等7个剂型、130个产品远销全国。主导产品：盖中盖系列保健食品、严迪、泻痢停、为消、护彤、丹王颗粒等产品畅销大江南北，妇孺皆知。1999年企业开始跨入保健食品生产企业行列，在短短5年时间里取得飞速迅猛的发展，为企业赢得了巨大的经济效益和社会效益。几年来制药六厂的飞跃发展是通过“生产一代、储备一代、研制一代”的科技创新模式来提高产品的研发能力，实现产品的不断更新，为企业的稳固持续发展奠定坚实的基础！随着企业规模和经营业绩的不断增长，企业日常管理工作越来越繁重，很多环节已经影

29、响甚至阻碍了企业的成长：1) 销售、财务、质检等部门各自拥有一个相对独立的系统用于辅助日常管理，各个系统之间不能进行基本的信息共享，导致企业日常信息沟通还是依靠手工和通讯为主，信息准确度和及时性较差；2) 企业经营过程中许多业务和责任划分不清稀，导致扯皮现象，给企业内部带来了不好的影响，例如退货问题，手工方式下的管理流程就存在着许多需要改进的地方；3) 发运量大，承运单位有第三方物流、本单位车队等，企业难于掌控销售在途物资；4) 企业发货时，提货人员较杂，提货依据既有发票也有提货单，因此识别比较困难，而且出现过伪造提货单据的情况，另外由于业务分支太多，企业难于掌控每一笔业务现在所处的状态；5)

30、 企业仓库面积大、数目多、库存繁杂，日发货、入库量大，信息不能及时反馈到帐面上；6) 市场需求随着季节波动变化较大，因此生产计划调整频繁，随之也影响到了采购需求，所以手工编制是相当困难；7) 对采购资金严格控制，每笔发票需要与采购报价协议或者采购合同进行一一核对，导致工作量巨大；2.3.1应用模块及深度哈药六厂的领导很早就意识到信息化对企业的重要性，所以在信息化方面起步较早，通过外购、自主开发的多种形式进行信息化的实践。2006年初，哈药六厂与XX集团合作，进行全面、系统的信息化建设，内容包括：财务、物流、生产、质检、设备、销售、考核、OA等。XX集团结合在医药行业多年的信息化实践经验，为哈药

31、六厂提出的“整体规划、分步实施”的战略为：首先应用财务、物流、质检、销售，将企业基本的业务流程管理起来；第二阶段实施生产、车间、设备等管理系统；第三阶段实施OA系统，并将所有的信息化模块全面集成到一起。2.3.2实施效果体现GMP规范要求GM嗅制药企业的生命线，对一套体现制药行业特色的ERP软件来说，体现GMPf理的要求，是评判软件是否满足制药企业需求的重要标准。XXERPliJ药行业版软件按照GMP规范的要求，融合了许多制药企业的实际管理需求，在软件各个业务模块中充分体现GMP的要求。信息高度集成系统建设不是封闭的单元业务实现，而是一个有机整体。只有将应用系统集成起来，才能发挥最大效用。信息

32、集成要实现信息标准规范化、处理信息规范化、信息采集及时，准确，完整。集成范围上，集成了供应链上所有环节的各类信息、在时间上，集成了历史当前和未来的信息、管理数据来自于统一的信息源，高度共享，并有权限和安全设置、管理部门可根据统一的数据源进行决策，彻底解决“信息孤岛”的问题。1)在哈药六厂，由于人员素质较高，同时硬件配备也相当齐全，所以提供ERP系统与OA系统一体化的解决方案；2)仓库的防伪移动终端与软件系统集成。适应企业流程和组织构架调整企业是不断发展变化的，其管理模式、管理流程、组织架构等会根据市场竞争态势和企业发展阶段、发展规模作出一些必要调整，尤其是制药企业的营销模式，销售部门正在向商业

33、公司转变，所以要求信息化系统是一个开放的，可定义的信息化平台，满足企业模式、流程的调整，适应企业发展与变化。体现先进管理思想信息系统实施的意义不在于简单的手工模仿，主要在于引进先进的管理思想，在XXER陈统中，核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下几个方面：1) 体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。对哈药六厂来说，需要与主要供应商建立稳定的合作伙伴关系，以保证原料的质量稳定和及时供应；需要与国药集团、一致药业在战略上协调一致，与渠道终端保持良好的合作关系，整个企业供应链协调一致，才能在

34、竞争中立于不败之地。XXER隙统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2) 体现精益生产的思想XXER隙统支持对混合型生产方式的管理，精益生产思想，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。思想中的及时制造，消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的提法，对制药行业是有借鉴意义的。3) 支持供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)

35、模式VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游企业对下游企业的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。从而从供应链协作中获得更多的利润。4) 体现了集成管理思想ERP系统为企业提供了一个统一的业务管理信息平台，将企业内部以及企业外部供需链上所有的资源与信息进行统一的管理，这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成的各种信息隔阂与信息孤

36、岛。所以我们说，企业实施ERP系统，根本的目的不在于为了引进一套现代化信息系统，更重要的是运用ERP系统来对企业的业务进行重新梳理与优化，实现生产经营的精细化与集约化，成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。2.4江苏奥赛康案例分享江苏康缘药业股份有限公司是在原连云港中药厂基础上改制而成的现代化企业。1995年以来公司各项经济指标以年均50%的速度递增，连续多年居全省同行业榜首。公司围绕体制创新和科技创新的主题，以传统中药的现代化、国际化为努力方向，不断探索民族药业发扬光大的新技术、新工艺，先后研制开发国家级新药13个，以桂枝茯苓胶囊为代表的一批高附加值、高科

37、技含量的新产品群迅速崛起，成为公司完成各项经济指标的强有力支撑，为公司下一步实现规模扩张奠定了坚实的基础。公司1995年获省高新技术企业称号，并被列入国家九五重点发展企业；2000年被列为国内医药行业重点发展的医药工业企业；2000年被国家科技部命名为国家重点高新技术企业；2002年被评为全国质量管理先进单位。目前，公司已跻身江苏省大型医药企业行列。目前已在全国24个省市建立了14个分公司、近80个中心办事处，与全国1000余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近2000家县级以上医疗单位。随着企业不断发展，产品市场的逐步扩展，营销市场管理问题突出，例如：1) 销售流程烦琐，人为因素影

38、响管理效率，造成系统管理不完善，岗位分工不明确，管理人员不能够专注本职工作；2) 客户资料不能及时搜集，信息难以共享，难以对客户进行有效分类和筛选，以致无法进行有针对性的客户关怀活动；3) 市场营销活动发生频繁，缺乏有效实用的管理办法，导致不能对各种各样营销活动的计划和效果进行跟踪和评估，无法确定相应的考核指标，无法进行过程的改善，使费用的使用得不到有效控制，难以合理分配资源。4) 分支机构要货计划与实际销售记录偏差巨大，总部分配的成品库存也会导致不同地区的断货或积压，这种计划与实际的差别往往需要分支机构的能动性与拼搏才能疲惫地平衡。5) 随着分支机构的不断扩张，运作成本日益攀升，甚至开始或已

39、经超过了流通环节的毛利润，导致企业业务量上升，但赢利并不同比上升，甚至反而出现亏损的现象。6) 经销商经常发生串货现象，价格体系得不到有效控制。7) 由于缺乏有效的管理工具公司总部难以准确摸清产品库存分布，无法做到货物的合理调配而时常错失商机。7.1.1 应用模块及深度在XX的统一信息化规划下，推进康缘的ER可口营销管理系统的应用，在了解掌握康缘相关资源的基础上，完善企业的商务和营销管理体系，提高资源的利用率，使康缘在计划的管理控制下运行，做到事前计划，在执行过程中做到事中控制，并逐步细化计划内容，优化整个公司的营销资源；事后分析做到有据可依。通过渠道和终端即各级商业单位与终端进销存数据，更准

40、确地实现对异地库存、营销费用、营销活动、商务交易的管理。从而为制定新的营销策略提供有效准确的数据依据。项目涉及的关键应用模块主要包括：市场信息管理?市场信息管理功能主要是对国家宏观经济社会环境、医药行业与相关行业动态和宏观VIP进行信息化管理，为公司的医药市场开发与推广提供宏观信息基础。?强化对公司各局、分公司、办事处所在地的宏观市场信息的收集、整理与分析功能，为各局、销售公司、办事处的市场开发与市场推广提供地方性中观信息支持。营销计划管理：营销计划管理功能是建立总公司对各销售公司、办事处及医药代表逐级药品销售计划和营销工作计划的形成、下达、实施、控制、总结和反馈的营销计划管理体系，充分强化公

41、司营销系统人员工作的计划性和规范性。市场开发管理：根据营销计划系统的当期营销计划，公司各级营销人员通过ERP系统直接了解到总公司对于各销售公司、办事处公司和医药代表的市场开发要求并付诸实施；评价考核：评价考核功能主要是根据公司的考核要求，对营销人员销售计划指标的完成情况和营销工作，进行全面评价和考核，提供当期评价考核结果和营销人员职业生涯分析报告。决策分析与支持功能：决策分析与支持功能是综合ERP营销资源管理系统的信息，可对任意期限内的营销信息进行信息检索、信息汇总、信息分析和营销决策。?营销信息检索：根据总公司对商业机密的保密规定，规定营销信息的共享权限，为各项营销工作提供综合信息支持。?营

42、销信息分析：通过ERP系统，能够为某项营销决策提供相关信息的汇总，并进行必要的统计分析，以图表或文字形式提供分析结果。?营销决策支持：本部分主要是提供问题解决的常用方式、程序和办法、营销决策思路和模式，提供具有参考借鉴意义的决策办法和程序。7.1.2 实施效果让管理人员从基础工作中解放出来康缘总部通过实施XXERPS药行业解决方案，最大程度的提高了总部事务处理的速度，每月的财务结算和核算由原来的1113天缩短到现在的4天，大量的管理人员从中解放出来，从事报表数据的分析工作，为企业发展提供了源动力。完善的知识库为市场拓展指明方向通过营销资源管理系统中的知识库管理，把原来大量、无序的书面档案转移到

43、了信息管理系统中，通过系统对信息的自动化处理和分类，使各种信息组织有序，便于查找，市场部的人员可以方便的调出自己需要的每一种信息，用来分析竞争对手，分析竞争品，分析客户等市场信息，从而快速指导市场的各种活动，提高成功率。规范渠道，提高服务质量通过实施医药营销资源管理系统，使康缘的客户资源和市场营销活动有机的结合起来；通过对商业单位到终端客户的管理，把产品的流向形成了一个信息闭环，有效控制了窜货现象的发生，加快了对产品质量反查的响应速度，提高客户的满意度，为企业形成一个良好的运营环境提供了基本保障。控制市场活动流程，减少运营费用通过营销资源管理系统对市场活动流程的控制，管理者可以实时的看到每个活

44、动从发生到结束的整个发展过程以及费用使用情况，并可以在活动进行的不同阶段，随时停止以后的相关任务，从根本上控制了费用的使用，节约企业的运营成本，降低运营风险。实时控制销售，减少资源损失通过营销资源管理系统对销售协议到销售回款整个流程的控制管理，实现了订单、发票等关键环节的信用和库存控制，降低了资金回笼的损失，提高库存商品的资金变现的效率。2.5齐鲁制药案例分享齐鲁制药集团主要从事治疗肿瘤、心脑血管疾病、感染、精神神经系统疾病的化学合成药物、生化药物、生物技术药物、兽药、医用包装，以及抗生素的研究、生产与销售。现有员工3000人，包括七个生产型企业，四个销售公司，一个服务公司。先后荣获全国医药工

45、业50强”、中国一百家最大医药工业企业”、全国五百家最佳经济效益工业企业”、全国高新技术百强企业”等荣誉称号。2006年，被国家发改委等五部委联合认定为国家级企业技术中心”，被国家统计局评为首届中国企业集团竞争力500强企业”。2.5.1 应用模块及深度时间涉及单位实施内容备注2006.5-2006.6齐鲁制药有限公司齐鲁天利惠世制药有限公司项目启动、业务调研、集团规划方案、集团标准化力杀2006.6-2006.8齐鲁（海南）制药有限公司海南天源康泽医药科技有限公司财务、米购管理、库存管理、设备管理、存货核算、销售管理、质量管理2006.9-2007.10齐鲁制药启限公司采购管理、库存管理、存

46、货核算、销售管理、质量管理、生产计划、车间管理、成本管理、设备管理、领导查询涉及11个大部门，包才23个仓库，13个车间，注册人数290人2006.11-2007.1齐鲁制药后限公司及各子公司集团财务：总账、辅助管理、报表管理、固定资产、标准管理、中央控制、垂直监控、合并报表涉及13个公司2006.12-2007.10齐鲁天利惠世制药有限公司米购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、生产计划、成本管理、设备管理注册人数100人2007.42007.6齐鲁动物保健品有限公司米购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理注册人数90人2007.82007.10齐鲁黄河约用包装限公司采购管

47、理、库存管理、存货核算、销售管理2007.112008.3齐鲁万和营销营销有限公司米购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP管理、客户档案、营销活动管理注册人数85人2.5.2 实施效果优化业务流程，加强协同合作，提高效率。通过上ERP系统，齐鲁制药日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。主要表现在：优化计划管理流程借助ERP系统，生计处参照销售计划、销售预测，生成月度

48、计划，各车间确定各自的月度生产计划，然后由各车间进行生产计划的逐层分解，生成物料需求计划，由仓库或车间平衡库存，生成采购计划，审批通过后，由供销部参照计划形成采购订单，进行采购。通过系统流程的实施，提高了采购计划制定的准确性和编制效率，业务部门可以对采购申请、计划、订单执行情况进行方便的跟踪分析。?优化物料检验流程1)按照GM喳求，固化物料检验流程，加强了物料的批号跟踪；在系统中直观的反映出待检、合格、不合格物料，待检、不合格状态产品不允许出库，减少了人为因素；2) 采购物料的成批请验，检验数据成批录入，检验报告成批打印，减少了手工传递时间，提高了工作效率；3) 实现中英文检验报告打印等多种打

49、印格式，满足了检验报告打印的各种需要，减少了报告员手工调整报告格式的麻烦，提高了工作效率；4) 严格的审核流程，保证了检验报告的准确和规范，避免检验报告错误和纸张浪费；5) 通过对检验数据的统计分析，便于质量跟踪，并对生产工艺、配方进行改进提供依据。?优化采购到货、付款流程1)使用ERP系统之前，正式入库由采购员根据发票手工填写，然后传递到仓库，保管员手工签字后方可送达审计，最终到达财务，走付款审批手续；使用ERP系统之后，正式入库单通过系统打印，采购业务员把入库单附在发票后直接送达审计，最后走付款审批程序，而无须再由仓库由保管员手工签字，减少了一道手工签字手续，提高了工作效率。2)使用ERP

50、系统前，正式入库单是由采购员根据发票手工填写，如果需要知道物料是否检验完毕并且合格，往往要通过电话或者邮件沟通，耗费过多时间，而且人为操作难免会出现疏漏；使用ERP系统后，发票需要依照采购入库单进行才能录入系统，并且系统控制只有合格品才允许开具发票，避免已经办理付款却因检验不合格而退票的烦琐流程，从而也控制了资金流出时间，提高了资金使用效率；3)在系统中，审计部可以对发票、入库单、订单关联查询进行审核，并能控制只有审计通过的发票才能被登记采购应付帐，加强了企业内控管理。优化车间管理流程1) 通过对车间物料收料、投料、产出、请验、盘点、内部转移等情况进行记录，跟生产技术部、仓库、QG财务部等部门

51、业务衔接，信息共享；2) 细化了车间物料的管理，可以准确的跟踪每批物料的来源去向，也为同一产品不同批次的物料消耗对比和成本对比提供依据；3) 通过生产订单跟踪每批产品的投料、产出、工时机时耗用情况，为实现批成本核算，提供准确的数据来源；4) 通过甘特图方式展示订单及工序的进展情况，便于跟踪生产计划的执行情况和进行生产计划的调整。优化成本管理流程1) 由原来手工按产品核算到按批核算，管理更加精细。原始数据一律来自业务系统，物料消耗、工时、机时等数据来自车间的每道工序，物料价格是由物流系统计算得出，相关费用进行分配时根据每道工序的产量和消耗工时，在每个订单的每道工序进行分配，最大程度上保证了成本核

52、算的准确；2) 对公摊费用和辅助生产费用，针对不同的车间不同的产品特点，提供了不同的分摊方式。既体现了费用分配的灵活性，也避免了费用分配的随意性，使费用分配更加准确核算；3) 实现了成本的各种对比分析，成本能够核算到工序中间体，产品的成本既能分析到中间体也能还原到原材料，能够分析到每批产品成本的构成、不同月份的成本波动分析、成本差异分析和差异构成，满足财务和各车间控制、考核的需要；优化设备管理流程1) 通过系统，对设备采购源头进行管理，由各部门的设备员填写开箱验收单，详细记录了设备附属资料，设备处根据设备管理员填写的资料生成设备卡片进行建档，并检查设备资料是否完整，有效的保证了设备档案的完整及

53、档案的收集。设备卡片同时作为设备办理交接的依据，由设备采购员根据设备卡片生成安装交接单，办理设备付款，完善了设备交付使用的管理环节；2) 财务的固定资产依照已经建档的设备卡片，由固定资产会计参照生成，从而将设备的实物、价值进行统一管理。设备处管理员可以清楚的了解已经转资的卡片信息，及设备处报废而财务未进行报废处理的固定资产，使设备处对固定资产的状况进行了掌握，减少了年底人为对账的工作量。规范基础数据，夯实管理基础1) 建立四个统一。在集团公司范围内，统一物料编码，统一往来单位编码；统一会计科目体系；统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础；2) 对工艺路线、配方、

54、材料定额、工时定额、机时定额进行数据集中管理，使企业管理的基础工作得到加强。实现业务集成，信息共享目前齐鲁制药超过600人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，在设置相应的查询权限后，各部门可以通过ERP系统及时的了解到所需的财务、物流、生产、质量、业务等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确，为企业各级领导决策分析提供了可靠的依据；以前由于在业务流程中的中间单据都是人工制作，很容易出现多方核对数据不一致，统计口径不一致的现象，而现在所有单据的入口只有一个，其他单据都是参照生成，各种单据可以通过系统凭证接口自动生成财务凭证，无须财务人员再次手工输入，不仅避免了重复劳动，也保证了业务和财务数据的一致性和准确性，减轻了对账工作量，避免了相互脱节、扯皮现象，从而实现了信息的集成统一，高度共享。3) XX药业信息化规划建议3.1 建设内容规划结合对XX药业项目需求理解，XX建议XX药业集团管控信息化建设项目从“集团财务管控”、“人力资源管控”、“业务运营管控”和“营销资源管控”4个方面，统一规划，分步落地实施。在建设过程中尤其应当注重基础数据和业务流程的梳理，结合当前兵装集团推行管理会计应用，搭建一体化、灵活可扩展的管控平台，同时注重标准ERP与制药行业特