第七章销售人员绩效考评

1、第七章 销售人员的考核 教学重点与难点 1.销售人员的绩效考评方法 2.建立绩效评估的标准 寓言通解：“猫捉老鼠”演义 怎样给猫分鱼？ 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这就是典型的绩效问题。正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为

2、你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭;而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。” 薪酬设置 主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。绩效考核 狮子和羚羊清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须

3、在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是同等的。可见，在动物世界里，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，绝无重赛的机会。动物的最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是都要尽心尽责、全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来。

4、这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰。在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己说一声“加油吧”。 过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。 主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。 过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居

5、介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？ 主人决定和猫们开会讨论。 猫们说:“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？” 主人觉得猫们说得也有道理，决定

6、彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。 但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？ 这回主人可真的犯难了。 绩效考核中的难题 故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。第一节销售人员的绩效评估评价销售代表时的常见问题 针对一线代表的三

7、维度评价乌龟宰相 螃蟹A 墨鱼B 贫穷的标准是什么标准怎么定 为什么销售工作需要绩效管理： 自由、弹性、习惯、诱惑自由、弹性、习惯、诱惑. . 非现场管理非现场管理, ,不易掌握不易掌握. . 拜访活动是决定业绩多少拜访活动是决定业绩多少. . 低绩效引起负面情绪恶性循环低绩效引起负面情绪恶性循环. . 销售工作似逆水行舟、不进则退销售工作似逆水行舟、不进则退. .在激励体系中的位置在激励体系中的位置目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理绩效管理一、绩效评估的含义一、绩效评估的含义1.1.什么是绩效什么

8、是绩效? ?n“绩绩”是指业绩，即员工的工作结果；是指业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率，即员工的工作过程。是指效率，即员工的工作过程。 n绩效绩效= =结果结果+ +过程（工作表现，即取得过程（工作表现，即取得未来优异绩效的行为与素质）未来优异绩效的行为与素质） 2.2.什么是绩效评估什么是绩效评估? ?n用制定的标准来测评员工的工作绩效，并将用制定的标准来测评员工的工作绩效，并将结果反馈给员工本人的过程。结果反馈给员工本人的过程。薪薪酬酬调调整整晋晋升升依依据据培培训训需需求求分分析析开开发发与与改改进进动动机机与与激激励励目目标标与与反反馈馈惩惩罚罚与与人人员员调调整整为什么要进行

9、绩效考评 1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 2、组织对员工的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈 3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据 5 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 6、了解员工和团队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息、对工作计划

10、、预算评估和人力资源规划提供信息三、销售人员绩效考评的原则 1.实事求是 2.重点突出 3.公平公开 4.重视反馈 5.工作相关 6.重视时效 可测量性可测量性可行性可行性相关性相关性可区分性可区分性稳定性稳定性绩效标准指南绩效标准指南 由谁来考核？ 最主要的考核人员是被考核人的直接上级主管人员，因为只有他们才与被考核人员共同工作，可以直接认识和了解。同时也可以采取自我、同事和客户评估。 在什么时候对销售人员进行评价 应在每个绩效周期结束的时候对销售人员进行考核。绩效周期是与具体的产品项目和工作活动相关的一段时间。 工作动机工作动机个人努力个人努力绩效层次绩效层次奖励奖励公正决策公正决策员工满

11、意员工满意绩效考核绩效考核 如何进行简单的绩效考评n员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。n假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。n如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。如何进行简单的绩效考评n另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。n另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性

12、和晋升机会，不利于挽留优秀人才。如何进行简单的绩效考评n考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。n公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。n取消“岗位技能”项目的考核。如何进行简单的绩效考评n部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。n经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。如何进行简单的绩效考评2.工作进行中的态度：是主动地推动

13、工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。如何进行简单的绩效考评n当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。n处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。如何进行简单的绩效考评取消取消“很差很

14、差”项，承认项，承认“良好良好”即为即为“一般一般”的事实。的事实。如何进行简单的绩效考评n员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。n经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。维持现有逐级向上考评的方式。如何进行简单的绩效考评n员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。n之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年

15、龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。如何进行简单的绩效考评n经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。n修改考评，增加考评沟通和当事人签字。如何进行简单的绩效考评n员工对考评不满的申诉。n对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。n建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。如何进行简单的绩效考评n催交考评表困难n当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领

16、导，所以比较困难。n考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。五、绩效评估指标的设定五、绩效评估指标的设定n在绩效评估体系的设计过程中，评估指标在绩效评估体系的设计过程中，评估指标的设定是关键的一环。的设定是关键的一环。 n评估指标可分为定量（量化）指标和定性评估指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类。（即不量化）指标两类。分粥的方法与结果分粥的方法与结果 7个人分一锅粥，没有计量工具，平均分配刚够喝个人分一锅粥，没有计量工具，平均分配刚够喝 以下几种分法会导致什么结果：以下几种分法会导致什

17、么结果：1、指定一个人分、指定一个人分 2、轮流分，每周轮一次、轮流分，每周轮一次 3、成立一个分粥委员会负责分粥、成立一个分粥委员会负责分粥4、谁分谁最后挑、谁分谁最后挑n方法一:拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是:权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二:大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。认为这种方式导致了资源浪费。 方法三:大家选举一个信

18、得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五:每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。 评语:现代经济学是这么表述的:制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制

19、度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹n企业管理不靠觉悟，靠制度来引导企业管理不靠觉悟，靠制度来引导n评估评估要项具有引导行为的作用要项具有引导行为的作用销售人员的评估指标销售人员的评估指标n销售人员评估的依据是什么？销售人员评估的依据是什么？管理目标管理目标 管理目标是业绩目标吗？管理目标是业绩目标吗？职务说明书职务说明书n销售人员评估指标可以分为两大类；销售人员评估指标可以分为两大类；定量指标与定性指标定量指标与定性指标征婚启事的启示征婚启事的启示n某男，征符合以下条件的女性为友某男，征符合以下条件的女性为友1、年龄、年龄25岁以下岁以下2、身高一米六五以上、身高一米六五以上3

20、、本科以上学历、本科以上学历4、北京市户口、北京市户口5、相貌端庄、相貌端庄6、性格温柔、性格温柔定量指标定量指标 定量指标定量指标n定量指标相对客观，容易理解和应用定量指标相对客观，容易理解和应用n一般占的权重较大一般占的权重较大n定量指标可以细化为三个方面定量指标可以细化为三个方面产出指标：例如销售量产出指标：例如销售量投入指标：例如客户访问次数投入指标：例如客户访问次数比率指标：例如新客户开发率比率指标：例如新客户开发率定性指标定性指标n定性指标强调销售人员工作的质量而不定性指标强调销售人员工作的质量而不是数量是数量n定性指标往往比较难以把握与界定定性指标往往比较难以把握与界定n定性指标

21、是定量指标的重要补充定性指标是定量指标的重要补充n比如：工作态度，产品知识，团队精神，比如：工作态度，产品知识，团队精神，合作能力合作能力 销售人员具体评估指标销售人员具体评估指标 1、销售业绩、销售业绩n销售额销售额n销售量销售量n销售指标完成率销售指标完成率n销售毛利润、利润销售毛利润、利润n新客户开发数新客户开发数n销售费用与费用率销售费用与费用率n订单数量订单数量n区域市场份额区域市场份额2、销售工作技巧评估指标、销售工作技巧评估指标n寻找目标客户的能力寻找目标客户的能力n处理客户异议的能力处理客户异议的能力n与客户的沟通能力与客户的沟通能力思考：如何评估？思考：如何评估？协同拜访协同

22、拜访培训培训客户反馈客户反馈3、专业知识评估指标、专业知识评估指标n主要包括哪些方面主要包括哪些方面1.产品知识产品知识2.企业知识企业知识3.市场知识市场知识4.竞争对手知识竞争对手知识5.客户需求知识客户需求知识思考：如何评估？思考：如何评估？4、客户服务和客户关系评估指标、客户服务和客户关系评估指标n主要包括哪些方面？主要包括哪些方面？1.客户维系比例（客户流失率）客户维系比例（客户流失率）2.客户销售量增长率客户销售量增长率3.客户投诉处理时间客户投诉处理时间4.客户满意度客户满意度思考：如何评估？思考：如何评估？5、自我管理评估指标、自我管理评估指标主要包括哪些方面？主要包括哪些方面

23、？n时间管理：合理安排时间，工作效率时间管理：合理安排时间，工作效率n市场信息与客户信息档案市场信息与客户信息档案n工作计划及过程控制工作计划及过程控制思考：如何考核？思考：如何考核？销售人员缺乏职业道德的表现销售人员缺乏职业道德的表现n销售人员懒散疲惫，惰化老化销售人员懒散疲惫，惰化老化n销售人员带着客户跑销售人员带着客户跑n销售人员出工不出力，领出场费，销售人员出工不出力，领出场费，n收入不依靠业绩，克扣各种费用收入不依靠业绩，克扣各种费用n借鸡生蛋，发展第二、第三产业借鸡生蛋，发展第二、第三产业.n挪用货款，侵占公司财产挪用货款，侵占公司财产n管理上的红黄牌制度管理上的红黄牌制度销售人员

24、容易中的四种毒销售人员容易中的四种毒n案例：重庆某公司大学生被辞退案例：重庆某公司大学生被辞退 职业成熟度职业成熟度n对人不知感恩对人不知感恩n对己不知克制对己不知克制n对事不能尽力对事不能尽力n对物不知珍惜对物不知珍惜6、文件及报告质量评估指标、文件及报告质量评估指标n是否及时提交客户访问报告是否及时提交客户访问报告n是否及时提交销售日报是否及时提交销售日报n是否及时提交客户订单是否及时提交客户订单n是否及时提交出差费用报告是否及时提交出差费用报告n是否及时提交其他与销售业务有关的报是否及时提交其他与销售业务有关的报告告7、费用控制的评估指标、费用控制的评估指标n主要包括哪些方面主要包括哪些

25、方面1.差旅费用是否超出预算：销售费用使用差旅费用是否超出预算：销售费用使用率，销售费用降低率率，销售费用降低率2.销售折扣是否超越权限销售折扣是否超越权限3.是否争取到有利于企业的付款条件是否争取到有利于企业的付款条件 .8、个人素质方面的评估指标、个人素质方面的评估指标n主要包括哪些方面主要包括哪些方面1.同事关系的处理同事关系的处理2.团队精神团队精神3.工作态度工作态度4.工作作风工作作风 如何确定如何确定评估评估要项要项评估评估要项以要项以4-6项为宜，各占不同的权重项为宜，各占不同的权重关键行为法：只对关键行为关键行为法：只对关键行为评估评估，可问卷调查，可问卷调查非考不可非考不可

26、 需要考核需要考核 可考可可考可 不考不考 不用考不用考评估的依据和标准评估的依据和标准n销售人员的岗位说明书销售人员的岗位说明书n销售人员的目标管理销售人员的目标管理n销售人员的销售日报表销售人员的销售日报表n企业销售记录企业销售记录n企业内部职员的意见企业内部职员的意见（1）销售额）销售额增长百分比增长百分比市场份额市场份额销售定额的完成销售定额的完成（2）平均每天拜访次数）平均每天拜访次数（3）获得新顾客的人数）获得新顾客的人数（4）销售毛利）销售毛利（5）销售成本与收入比）销售成本与收入比（6）销售订单）销售订单每天接受订单数每天接受订单数订单数与拜访次数比例订单数与拜访次数比例商品返

27、还率商品返还率定定量量考核标准考核标准（1）销售技巧）销售技巧发现卖点发现卖点产品知识产品知识倾听技巧倾听技巧（2）销售区域的管理）销售区域的管理计划计划 记录记录服务服务(3)个人特点个人特点态度态度人际关系人际关系团队精神团队精神利用利用收集收集跟踪跟踪获得参与获得参与处理异议处理异议达成交易达成交易职业形象职业形象工作动机工作动机自我提高自我提高定定性性考核标准考核标准销售人员考绩指标销售人员考绩指标定量标准定量标准定性标准定性标准销售量销售量产品知识产品知识平均每日访问次数平均每日访问次数倾听技巧倾听技巧新顾客数新顾客数克服异议克服异议毛利毛利达成交易达成交易销售成本与销售额的比率销售

28、成本与销售额的比率顾客服务顾客服务销售订单数销售订单数信息收集信息收集访问费用访问费用态度态度沟通能力沟通能力人际关系人际关系团队精神团队精神n定量指标侧重于评估工作的结果，而定性定量指标侧重于评估工作的结果，而定性指标则侧重于评估工作的过程。指标则侧重于评估工作的过程。 n在实际操作中，定量指标往往难以确定，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。或者笼统，或者缺乏针对性。 n定性指标的评价往往会有评估者的主观倾定性指标的评价往往会有评估者的主观倾向，准确度易受影响。向，准确度易受影响。 收集考核信息 (1)销售人员的销售报告 销售人员的销售报告分为销售活动计划报告和销

29、售活动业绩报告两大类。 (2)企业销售记录 企业内部的有关销售记录，如顾客记录、区域销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售人员的重要资料。 (3)顾客意见 收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；二是定期进行顾客调查。 (4)内部员工的意见 主要来自营销经理、销售经理或者其他有关人员，销售人员之间的建议也可以作为参考内容之一。这些资料可以提供一些有关销售人员的合作态度和人际关系技能方面的信息。销售队伍分层级销售队伍分层级KPIKPI指标体系指标体系总公司寿险营销部销售队伍销售队伍KPI范例范例n关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)， 试用业务

30、员试用业务员KPIKPI指标指标每天每天每周每周每月每月每季度每季度每半年、全年每半年、全年学习、演学习、演练的新知识练的新知识与技能与技能拜访的客拜访的客户名单，及户名单，及分别处在接分别处在接触、说明、触、说明、促成还是售促成还是售后服务的哪后服务的哪个环节个环节获得转介获得转介绍的新主顾绍的新主顾名单名单累计拜访累计拜访的客户数的客户数量量累计拜访累计拜访的次数的次数新增准主新增准主顾数量顾数量全月接受全月接受的教育与训的教育与训练练月累计拜月累计拜访客户的数访客户的数量量月累计拜月累计拜访客户的次访客户的次数数新准主顾新准主顾数量数量月件数、月件数、月月FYCFYC，及，及与转正标准与

31、转正标准的比较的比较累计准客累计准客户量户量累计的成累计的成交客户量交客户量季度内成季度内成交件数、交件数、FYCFYC，及，及与转正标与转正标准比较准比较累计准客累计准客户量户量累计的成累计的成交客户量交客户量累计累计FYCFYC，及与年终及与年终奖标准比奖标准比较较q分层级KIP指标简介学习、演练的新知识与技能学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单获得转介绍的新主顾名单累计拜访的客户数量累计拜访的客户数量累计拜访的次数累计拜访的次数新增准主顾数量新增准主顾

32、数量试用业务员试用业务员KPIKPI指标指标每月每月全月接受的教育与训练全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数月累计拜访客户的次数新准主顾数量新准主顾数量月件数、月月件数、月FYCFYC，及与转正标准，及与转正标准的比较的比较试用业务员试用业务员KPIKPI指标指标每季度每季度累计准客户量累计准客户量累计的成交客户量累计的成交客户量季度内成交件数、季度内成交件数、FYCFYC，及，及与转正标准比较与转正标准比较试用业务员试用业务员KPIKPI指标指标每半年、全年每半年、全年累计准客户量累计准客户量累计的成交客户量累计的成交客户量累计累计FYCFYC，及

33、与年终奖标准比较，及与年终奖标准比较正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标每天每天每周每周每月每月每季度每季度每半年、全年每半年、全年拜访的客户名拜访的客户名单，及分别处单，及分别处在接触、说明、在接触、说明、促成还是售后促成还是售后服务的哪个环服务的哪个环节节获得转介绍的获得转介绍的新主顾名单新主顾名单拜访准增员对拜访准增员对象数量象数量累计拜访累计拜访的客户数量的客户数量累计拜访累计拜访的次数的次数新增准主新增准主顾数量顾数量新增准增新增准增员对象数量员对象数量月累计拜访客月累计拜访客户的数量户的数量月累计拜访客月累计拜访客户的次数户的次数新准主顾数量新准主顾数量月件数、月月件数、月FY

34、CFYC，及与考核标准的及与考核标准的比较比较月累计增员人月累计增员人数数累计准客户累计准客户量量累计的成交累计的成交客户量客户量本人及增员本人及增员人季度内成交人季度内成交件数、件数、FYCFYC，及与考核标准及与考核标准比较比较季度内接受季度内接受的教育与训练的教育与训练累计准客累计准客户量户量累计的成累计的成交客户量交客户量累计累计FYCFYC，及与年终奖及与年终奖标准比较标准比较累计直接、累计直接、间接增员人间接增员人力力q分层级分层级KIPKIP指标简介指标简介正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标每天每天拜访的客户名单，及分别处在接触、说拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成

35、还是售后服务的哪个环节明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量拜访准增员对象数量正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标每周每周累计拜访的客户数量累计拜访的客户数量累计拜访的次数累计拜访的次数新增准主顾数量新增准主顾数量新增准增员对象数量新增准增员对象数量正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标每月每月月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数月累计拜访客户的次数新准主顾数量新准主顾数量月件数、月月件数、月FYCFYC，及与考核标准的比较，及与考核标准的比较月累计增员人数月累计增员人数正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标

36、每季度每季度累计准客户量累计准客户量累计的成交客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、本人及增员人季度内成交件数、FYCFYC，及与考核标准比较，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练季度内接受的教育与训练正式业务员正式业务员KPIKPI指标指标每半年、全年每半年、全年累计准客户量累计准客户量累计的成交客户量累计的成交客户量累计累计FYCFYC，及与年终奖标准比较，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力累计直接、间接增员人力活动率活动率参加创业参加创业说明会及新说明会及新人培训的增人培训的增员对象数量员对象数量对部内新对部内新人提供的训人提供的训练、辅导、练、辅导、陪同情况陪同情况

37、营业部夕营业部夕会的组织情会的组织情况况直辖组的直辖组的指标与营业指标与营业组主任相同组主任相同营业部经理的营业部经理的KPIKPI指标指标每天每天每周每周每月每月每季度每季度每半年、全年每半年、全年二次早会二次早会的组织情况的组织情况出勤率出勤率每日出单每日出单业务人员及业务人员及件数、保费件数、保费直辖组的直辖组的指标与营业指标与营业组主任相同组主任相同本部人力净增本部人力净增减减新人三个月、新人三个月、六个月转正率六个月转正率活动率活动率绩优业务员占绩优业务员占比比有效人均件数有效人均件数1313个月继续率个月继续率本人的经理津本人的经理津贴和管理津贴贴和管理津贴直辖组的指标直辖组的指标

38、与营业组主任相与营业组主任相同同本人及营业部本人及营业部的的FYCFYC及其他与及其他与考核标准的对比考核标准的对比营业组数量的营业组数量的增减增减准主任数量的准主任数量的增减增减正式业务员占正式业务员占比的变化比的变化部内持有代理部内持有代理人资格证的比例人资格证的比例直辖组的指标直辖组的指标与营业组主任相与营业组主任相同同正式以上人正式以上人员数量的净增员数量的净增减减累积下来的累积下来的一年以上正式一年以上正式业务员数量业务员数量新人三个月、新人三个月、六个月转正率六个月转正率新增兼职讲新增兼职讲师的数量师的数量本人累计的本人累计的经理津贴和管经理津贴和管理津贴理津贴直辖组的指直辖组的指

39、标与营业组主标与营业组主任相同任相同q分层级KIP指标简介营业部经理的营业部经理的KPIKPI指标指标每天每天二次早会的组织质量二次早会的组织质量出勤率出勤率每日出单业务人员及件数、保费每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的营业部经理的KPIKPI指标指标每周每周活动率活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的营业部经理

40、的KPIKPI指标指标每月每月本部人力净增减本部人力净增减新人三个月、六个月转正率新人三个月、六个月转正率活动率活动率绩优业务员占比绩优业务员占比有效人均件数有效人均件数1313个月继续率个月继续率本人的经理津贴和管理津贴本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的营业部经理的KPIKPI指标指标每季度每季度本人及营业部的本人及营业部的FYCFYC及其他与考核标准的对比及其他与考核标准的对比营业组数量的增减营业组数量的增减准主任数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例部内持有代理人资格证的比例直

41、辖组的指标与营业组主任相同直辖组的指标与营业组主任相同正式以上人员数量的净增减正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的营业部经理的KPIKPI指标指标每半年、全年每半年、全年六、绩效评估的办法六、绩效评估的办法1.1.尺度考核法尺度考核法: :n对每一需要考核的项目配上考核尺度，对每一需要考核的项目配上考核尺度，制作考核表来考核绩效的方法。制作考核表来考核绩效的方法。销售人员绩效考评表2.2.横向比较法横向比较法 n是把销售人员的销售业绩按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。 销售人员绩效考评表3. 纵向分析法纵向分析法 n将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，n包括对销售额、销售费用、新增的客户数、失去的顾客数、以及每个顾客平均销售额等数量指标进行分析的方法。 销售人员绩效考评表 4.360度考核法（全视角考核法） 如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结