HRM-6绩效管理

1、任务六任务六 绩绩 效效 管管 理理 Human Resource Management案例：张伟刚刚当了一年主管，是个优秀的经营者，案例：张伟刚刚当了一年主管，是个优秀的经营者，但他偶尔也会在处理人事关系上遇到麻烦，因为他但他偶尔也会在处理人事关系上遇到麻烦，因为他属下的六位职员是他上任前平级的同事。其中有一属下的六位职员是他上任前平级的同事。其中有一位名叫李乔的大学生，工作能力强，待人友善，但位名叫李乔的大学生，工作能力强，待人友善，但工作态度散漫。由于把握不好该如何激发李乔的工工作态度散漫。由于把握不好该如何激发李乔的工作热情，张伟对此并未采取措施。在实际工作中，作热情，张伟对此并未采取

2、措施。在实际工作中，张伟常常处于比较尴尬的状况，尽管他喜欢监督管张伟常常处于比较尴尬的状况，尽管他喜欢监督管理，但他又痛恨处理像李乔这样消极怠工的问题。理，但他又痛恨处理像李乔这样消极怠工的问题。Human Resource Management v在他部门中的另一个挑战者是郭林。他和张伟年龄相仿，单在他部门中的另一个挑战者是郭林。他和张伟年龄相仿，单位里人人都知道郭林当初想坐张伟现在的位子，因为郭林觉位里人人都知道郭林当初想坐张伟现在的位子，因为郭林觉得自己比张伟更胜任此职。自从张伟上任之后，郭林对他倒得自己比张伟更胜任此职。自从张伟上任之后，郭林对他倒是很客气，只是工作的质量和数量一落千丈

3、。面对这样的情是很客气，只是工作的质量和数量一落千丈。面对这样的情况，张伟该怎么办？况，张伟该怎么办？v Human Resource Management v解决的最好办法：绩效管理解决的最好办法：绩效管理 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ 几个值得思考的问题几个值得思考的问题 组织规模与绩效考核程度组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式

4、的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 一、绩效的含义和性质一、绩效的含义和性质 1.所谓绩效，就是指员工在所谓绩效，就是指员工在工作过程工作过程中所表现出来的中所表现出来的与组织目标相关与组织目标相关的并且的并且能够能够被评价被评价的的工作业绩、工作能力和工工作业绩、工作能力和工作态度作态度 。 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述Human Resource Management 2 绩效的性质：绩效的性质： 多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受 制于主客观的多种因素影响。制于主客观

5、的多种因素影响。 激励激励技能技能环境环境机会机会绩效绩效内因内因外因外因 Human Resource Management 多维性多维性 即需沿多种维度或方面去分析和考即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效评绩效 动态性 即员工的绩效是会变化的即员工的绩效是会变化的二、绩效管理含义二、绩效管理含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。Human Resource Management 区别点过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟

6、通与承诺人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效考评绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评价，强调事后的评价绩效管理关键环节，只出现在特定时期绩效管理和绩效考评的比较Human Resource Management 三、绩效管理的意义：三、绩效管理的意义：1.1.绩效管理有助于提升企业的绩效。绩效管理有助于提升企业的绩效。根据翰威特公司（Hewitt）对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。 绩效管理对企业绩效的影响绩效管理对企业绩效的影响指标 没有绩效管理系统 有绩效管理系统全面股东收益 0.0% 7.9%股票收益 4.4% 10

7、.2%资产收益 4.6% 8.0%投资现金流收益 4.7% 6.6%销售实际增长 1.1% 2.2%人均销售 126 100美元 169 900美元Human Resource Management 2.绩效管理有助于组织目标的实现。 3.绩效管理有助于提高员工的满意度， 4.绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低业绩效无明显变化 高高与企业与企业目标的目标的一致性一致性 低低员工工作努力程度员工工作努力程度高高低低Human Resource Management 四、绩效管理的战略地位四、绩效管理的战略地位v绩效管理是现代人力资源

8、管理的核心绩效管理是现代人力资源管理的核心Human Resource Management 五、绩效管理的原则五、绩效管理的原则v1.公开：评价标准明确，考核过程公开；v2.依据：实例、数据取代抽象字眼；v3.反馈与修正；v 4.定期化、制度化；v5.面向未来；v6.双向与双赢。Human Resource Management 绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效管理流程图第二节第二节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程Human Resource Management 一、绩效计划一、绩效计划1.明确绩效管理的参与者v （1）人力资源管理专业人员v （2

9、）员工的直线上级v （3）员工本人 Human Resource Management 2.绩效目标的确定（1）绩效目标的来源v组织的战略目标或部门目标v工作岗位职责v组织内外部客户的需求Human Resource Management （2）绩效目标的类型结果目标：行为目标：Human Resource Management （3）确定评价绩效目标达成的标准 v首先必须符合SMART原则。v其次设定的目标要层次分明 Human Resource Management 原则正确做法错误做法具体性Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量性Measura

10、ble数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现性Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期限过长现实性Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的时限性Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念Human Resource Management 3.绩效计划的内容v员工在本次绩效周期内要达到的工作目标是什么v如果一切顺利，员工何时完成工作目标？v完成目标的结果是怎样的？v这些结果可以从那些方面来度量，评价成功与否的标准是什么？v工作目标和结果的重要性如何/v从何处获得关于员工工

11、作结果的信息v员工各项工作目标的权重如何v员工在完成工作时可以拥有哪些权利？可以得到哪些资源v员工在完成目标过程中可能会遇到哪些问题和障碍v管理人员将为员工提供哪些支持和帮助v绩效周期内管理人员将如何与员工进行沟通v员工工作好坏对部门和企业有哪些影响v员工是否需要学习新技能以确保任务的完成Human Resource Management .绩效考核周期绩效考核周期（）考核频率应与在公司或某一职位上的经验成反比（2）员工行为对企业的长期经营影响越大，则考核期应越长Human Resource Management 二、实施阶段二、实施阶段（一）持续不断的绩效沟通（一）持续不断的绩效沟通Huma

12、n Resource Management （二）绩效信息的收集和分析1、绩效信息收集与分析的目的2、收集信息的内容3、收集信息的渠道与方法Human Resource Management 三、绩效评价阶段绩效评价阶段v（一）绩效评价的概念 绩效评价是一个按照事先确定的工作目标、工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。Human Resource Management （二）员工绩效评价的基本内容和形式.员工绩效评价的内容 通常把员工绩效评价内容分为:工作态度评价、行为评价、工作能力评价和工作业绩评价。 （）工作态度（德） 工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、服从、归属、敬业

13、和团队精神等。（）工作行为（勤）主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业的规范和要求，是否有效。例如，出勤率、事故率、表彰率、访问客户人次Human Resource Management （）工作能力（能） 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力就不可能创造好的工作业绩。工作能力包括体能、知识、智能和技能等内容。（）工作业绩（绩） 工作业绩是指员工的工作成果和效率。一般说来，可从数量、质量和效率等方面对员工业绩进行评价。Human Resource Management v.绩效评价的形式绩效评价的形式 v（）对于高层管理者而言，通常采用述职

14、报告的形式。 （）对于中基层管理者来说，他们承担着上传下达的职能，在大部分组织通常也采用述职报告形式。 （）对于业务人员来说，多采取评价表格的形式，按照预定目标进行评价。v（）对于操作类人员而言，评价相对比较简单，因为大多数都是可计量的，评价内容以时间、数量、质量和成本为依据，评价形式更多的是采用过程登记表。Human Resource Management v（三）确定绩效评价等级 评估等级有多种表示方法，常见的有以下几种: .三等表示法 .四等表示法 .五等表示法Human Resource Management （四）绩效评价的实施.评价者的选择 360360 绩绩 效效 考考 核核上司

15、考核上司考核 同事考核同事考核 下属下属 评估评估 自我评估自我评估 客户客户 评估评估 360360 绩绩 效效 考考 核核Human Resource Management .提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性考评的偏差主要原因考评的偏差主要原因v评价标准难以确定；评价标准难以确定；v考核标准缺乏客观性和准确性考核标准缺乏客观性和准确性v评价者执行标准的偏差评价者执行标准的偏差晕轮效应偏见效应近因效应晕轮效应偏见效应近因效应对比效应首因效应居中趋势对比效应首因效应居中趋势偏松或偏紧偏松或偏紧v信息不对称，数据资料不准确；信息不对称，数据资料不准确；v反馈不良；反馈不良；v程序不合理、

16、不完善；程序不合理、不完善；v工作绩效评价结果的使用有误。工作绩效评价结果的使用有误。Human Resource Management v.保证绩效考评的公正性保证绩效考评的公正性（）建立员工绩效评审系统（）建立员工绩效评审系统（）建立员工申诉系统（）建立员工申诉系统Human Resource Management 绩效考核表(科龙集团)姓名部 门职务或职称标准 项目测评要素评价标准优秀10良好8 较好6一般4较差2素 质 结 构 品德修养廉洁奉公 忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担

17、守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智 体 结 构 学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策Human Resource Management 能 力 结 构 决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误

18、判断能力甚 佳正 确尚 可偶尔错误不 良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很 强强较 强贫 乏较 弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险Human Resource Management 绩 效 结 构 工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实

19、绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民总计成绩： 0.2 + 0.2 + 0.2 + 0.4 = 结 论负责考核者意见： 年 月 日考评委员会意见： 年 月 日总经理意见： 年 月 日Human Resource Management 四、绩效反馈阶段四、绩效反馈阶段绩效反馈作为绩效管理活动的最后一个环节，起着承上启下的重要作用。 （一）绩效反馈的目的.让员工了解自己在本绩效周期内的表现.探讨绩效未合格的原因所在并制定相应的绩效改进计划.管理者向员工传达组织的期望.双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人的绩效和约Human Resource

20、 Management （二）绩效反馈的准备.管理者应该做的准备l选择适当的时间和场所l熟悉被面谈者的评价资料l计划好面谈的内容、程序和进度.员工应做的准备l回顾自己在本绩效周期的行为态度和业绩，准备好相关的证明自己绩效的依据l正视自己的优缺点和有待提高的能力，作好自己初步的职业发展规划l准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的困难和疑虑，探讨今后的工作的重心Human Resource Management （三）绩效反馈的实施v通报员工当期绩效考核结果。 （明确、委婉）v沟通协商下一个绩效考量周期的工作任务与目标。 v分析员工绩效差距与确定改进措施。 Human Resource Mana

21、gement 第三节第三节 绩效评价方法绩效评价方法v一、排序比较法一、排序比较法是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序（是一种相对比较的方法）。简单排序法交替排序法Human Resource Management 二、强制正态分布法二、强制正态分布法评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布呈正态分布的部门的部门和单位。）和单位。） 等级等级 卓越卓越 优秀优

22、秀 良好良好 需改进需改进 不足不足 比例比例 10% 20% 45% 20% 5% Human Resource Management 三、三、 对偶比较法（配对比较法）：就是在每一个评估要素上将每一对偶比较法（配对比较法）：就是在每一个评估要素上将每一个员工与其他的员工进行比较个员工与其他的员工进行比较.（一种相对的绩效评估方法，常（一种相对的绩效评估方法，常使用于少量人员的评估。）使用于少量人员的评估。） 评估要素：工作效率评估要素：工作效率 评估要素：创新精神评估要素：创新精神比比较较对对象象A BCDEA-+B + + +C +-+D -+-E-+比比较较对对象象A BCDEA+B

23、-+-C -+-D -+-+E-+-（B B工作效率最高）工作效率最高） （A A创造性最高）创造性最高）Human Resource Management 四、关键事件法四、关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。考评的一种方法。 优点：优点：可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一可帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的工作情况；使管理者年来的工作

24、表现，而不是近期的工作情况；使管理者掌握下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。掌握下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。 Human Resource Management 举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：好的关键事件： 客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：坏的关键事件： 在业务繁忙的季节里，客户经