培训计划的制定课件

1、游戏规则游戏规则n培训是机会培训是机会, ,培训是工作培训是工作, , 培训是责任培训是责任n开放的心态开放的心态, ,主动的态度主动的态度, ,积极发言积极发言, ,全心投入全心投入n跟上思路跟上思路, , 用心感悟用心感悟, ,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记n随时欢迎提问题随时欢迎提问题n定时休息定时休息, , 不要随便进出走动不要随便进出走动n排除干扰排除干扰, , 请将手机、请将手机、BPBP转为按摩器转为按摩器n随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质学习方法与信息吸收学习方法与信息吸收n学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量n读读 书书 10% 10%n听听

2、课课 30% 30%n参与操作参与操作 60% 60%n小组练习、研讨小组练习、研讨 90% 90%n“我听过，我忘记；我听过，我忘记；n我看过，我记得；我看过，我记得；n我做过，我学会；我做过，我学会；n我思考我思考, 我超越我超越 ”学习的过程学习的过程n 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。游刃有余。n 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。n 不懂，能否听明白；

3、懂了，能否说明白；说明白，能否写不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式己的行动模式n 做个小游戏：共享做个小游戏：共享 讲个小故事：知识与智慧讲个小故事：知识与智慧自自 我我 介介 绍绍n热心、勤快热心、勤快n为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难n积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动选选 组组 长长请小组讨论自己在培训请小组讨论自己在培训工作中遇到的最大问题工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望，以及本次培训最希望解决的问题！解决的问题！问问 题

4、题 研研 讨讨n观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。习惯决定命运。n每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。多的传统才可以培养一点点文化。”n观念运用

5、重于业务运营观念运用重于业务运营为什么要改变观念为什么要改变观念为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力

6、：l 未来的竞争，未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争而是一个团队与另一个团队学习力的竞争l 未来的竞争，未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力学习力学习力学习力培训培训竞争力竞争力竞争力培 训学习型与表现型组织学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现与学习的差别学习型组织表现时间n如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培

7、训（职业培训）无疑是劳动者把所学的件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师布道师”兼兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。劳动者的创造能力。n培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个培训虽不能保证每个员工都能

8、成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。人的潜能得到发挥，价值得以提升。n通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响亮的口号：德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，培训，再培训。培训，再培训。”职业培训职业培训企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场

9、看人才培训要求（1）创新创新改善改善维持维持 KAIZENKAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATIONINNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCEMAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心

10、增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持培训的目的与作用培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略

11、目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)Knowledge) 技能技能（Skill)Skill) 态度态度（Attitude)Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)T

12、eamwork) 企业文化企业文化（Corporate Culture)Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高能力能力意愿意愿/态度态度惠普惠普：员工培训是

13、投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构构ASTDASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平调查数以千计美国公司得到的平均水平( (每人每年每人每年10001000美元美元) )。在惠普公司的理念中，员工。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬硬”到到“软软”，不断深化：从，不断深化：从“技术业务技术业务知识知识”到到“沟通技巧沟通技巧”再到再到“文化、思维文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理

14、，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要在需要的时候提供必要的培训。的时候提供必要的培训。海尔海尔：贯穿：贯穿“以人为本以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，

15、并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影先学，立竿见影”。 麦当劳麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有

16、多少人、有要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 联想联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只只“看不见的手看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业

17、发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。” ” 摩托罗拉摩托罗拉：百年大计培训为本：百年大计培训为本 IBM IBM之所以能成为拥有之所以能成为拥有4040多万职工、多万职工、500500多亿美元

18、资产、多亿美元资产、500500多亿美元年销售额的首屈一指的国际多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学学无止境无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。铭牌，提醒员工不断加强学习。IBMIBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的费用相当总营业额的2 2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到。他们对员工有非常详细的培训计划，从新

19、人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBMIBM的业务与技术人员的教育可以长达的业务与技术人员的教育可以长达2020年，他们将年，他们将IBMIBM的理念融合在各种教育培训中，将的理念融合在各种教育培训中，将IBMIBM真正打造成为学习型组织。真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称曾有人戏称IBMIBM是是“魔鬼训练营魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，的培训外，IBMIBM所有市场部门和服务部门的

20、员工都要接受为期所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3 3个月的个月的“魔鬼式魔鬼式”训练，其中包括：了训练，其中包括：了解解IBMIBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBMIBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。越高栏，才能取得最后胜利。IBMIBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演

21、销售人员和客户有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在等。如果在IBMIBM做销售人员，就还要接受进一步的为期做销售人员，就还要接受进一步的为期1212个月的初步培训。他们会将个月的初步培训。他们会将7575的时间分配的时间分配在工作里，在工作里，2525的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBMIBM的新员工。在正式接受自己的职的新员工。

22、在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受责后。这些员工还要继续接受6 69 9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBMIBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBMIBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBMIBM培训理念的精髓。培训理念的精髓。IBMIBM里盛传着一句话：里

23、盛传着一句话：“如果你要提薪，如果你要提薪，IBMIBM可能会犹豫：如果你要学习，可能会犹豫：如果你要学习，IBMIBM肯定欢迎。肯定欢迎。” ” IBMIBM设置了设置了“师傅师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的教自己的“师傅师傅”。而培训经理是。而培训经理是IBMIBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文英特尔公司对于人才培养的独到之处并不

24、亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了化和辉煌成就的延续，采用了“一带一一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4 4位位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEOCEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的作就是为继任者

25、铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。力。 英特尔的经理人通常会经过英特尔的经理人通常会经过3 3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理

26、的培训，这一阶段会理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5 5个环节的培训，第一步是制定工作目标；个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。

27、经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。员管理方面的经理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有培训。有参加培训资格的只有6 68 8名杰出的经理人。名杰出的经理人。 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建

28、立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受年每位员工至少要接受

29、4040小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e-e-learninglearning），），公司要求到公司要求到20012001年每个员工每年要通过电子学习自学年每个员工每年要通过电子学习自学8 8个小时。个小时。 摩托罗拉大学（摩托罗拉大学（MUMUMotorola UniversityMotorola University）是一所摩托罗拉

30、内部专门设置的、为摩托罗拉各事是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与

31、采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。何运作的。 培训需求分析：理想状态与实际的情况差距培训需求分析：理想状态与实际的情况差距

32、 现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。力于更

33、好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。 著名公司培训费占工资总额比例（著名公司培训费占工资总额比例（20032003） 通用电气通用电气-5.2%-5.2% 惠普惠普-4.8%-4.8% 摩托罗拉摩托罗拉-5.0%-5.0% WHBRADY-4.4%WHBRADY-4.4% 德州仪器德州仪器-3.0%-3.0% 海尔海尔-2.4%-2.4% 平安保险平安保险-3.2-3.2，2 2年之内要达到年之内要达到6.56.5出发点出发点人力资源开发职能了解顾客传统培训与客户导向培训的对比传统培训与客户导向培训的对比特特 征征传统方法传统方法顾客导向方法顾客导向方

34、法中中 心心开发方法开发方法人力资源开发的目人力资源开发的目标标组织目标组织目标收收 入入计划跨度计划跨度运运 行行现有的项目和服务出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加技能的提高根据课程的数量或参加者的人天数短期让员工和管理人员接受提供给他们的东西顾客的问题顾客导向的活动：顾客化的项目和服务顾客满意顾客目标的实现顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供长期了解顾客的需求并满足这些需求 培训政策案例培训政策案例一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；三、老员

35、工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 观念篇总结观念篇总结朋友们：朋友们：此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。n流行什么就培训什么流行什么就培训什么 n培训是一

36、种成本培训是一种成本 n企业效益好时，不需培训企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训 n培训是灵丹妙药培训是灵丹妙药 n培训工作流于形式培训工作流于形式 n培训后员工流失不合算培训后员工流失不合算企业培训管理现状企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标

37、重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难培训工作层次低，深入推进困难 G 培训观念落后，培训意识缺乏培训观念落后，培训意识缺乏G 培训责任不清，培训组织建设滞后培训责任不清，培训组织建设滞后G 缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训资源G 缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度G 培训管理干部专业能力缺乏培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析诊断与思考诊断与思考为什么企业培训成果转化率低？为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结2、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、氛围营造缺

38、乏良性的内部学习环境4、培训实践培训设计与执行不到位5、成果转化不重视培训后成果转化推动以往培训模式的终结以往培训模式的终结n以往培训 现代培训n培训 学习n直接组织培训 提供学习指导n教室 任何工作场所n教师主导 学员中心n教育训导 辅导教练n学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分n强调个体的技能发展 组织的学习强调：强调：培训内容规划培训内容规划培训组织工作培训组织工作强调：强调：培训与发展平台培训与发展平台组织学习内升组织学习内升2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合n系统培训目标缺乏对战略目标支持n阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性n缺乏有

39、效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计n培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练3、缺乏良性的学习环境、缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。# # # # 时间，在时间，在 # # # # 地点，举办地点，举办 # # # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加内容的培训，请涉及对象务必准时参加特殊情况不能参加，必须向：特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理（冒号）请假，否则按旷工处理

40、员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境4、培训设计与执行不到位、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化5、培训成果转化不力、培训成果转化不力n培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析n内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励n限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备n反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导有效培训的

41、系统性思考有效培训的系统性思考n培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）n培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）n培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动n培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）n兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式w由管理者的意识转化为员工

42、的自觉行为w促进人力资源竞争力的实现并推动战略w使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训培训的过程培训的过程企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解

43、学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 - - 创业期或整和初期创业期或整和初期 - - 管理不规范管理不规范 - - 以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 - - 业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 - - 内部培训为主内部培训为主- - 负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题- - 凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 - - 无明确的经费预算无明确的经费预算- - 效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理 - - 整和期或规范初

44、期整和期或规范初期 - - 初步开始规范管理初步开始规范管理- - 规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 - - 管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点 - - 外部培训为主外部培训为主- - 有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题- - 以补课和应急为主以补课和应急为主 - - 培训评估难以推行培训评估难以推行- - 专业水平较低专业水平较低引入课程期引入课程期第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理 - - 整和后期或规范期整和后期或规范期 - - 管理基本实现规范化管理基本实现规范化 - - 持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 - -

45、 培训体系建立为重点培训体系建立为重点 - - 内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅- - 管理机构完整管理机构完整- - 计划性强计划性强存在问题存在问题- - 重点不明确重点不明确 - - 没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革- - 其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合资源建设期资源建设期第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理 - - 规范后期和精细期规范后期和精细期- - 管理体系完善管理体系完善 - - 提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 - - 培训体系完善培训体系完善 - - 整体协调，效果明显整体协调，效果明显- - 专业化分工专业化分工存

46、在问题存在问题- - 增加创造性增加创造性 - - 人员综合能力需提高人员综合能力需提高精细发展期精细发展期高效能高效能训练训练(IMPACT)I IM MP PA AC CT TInteractiveInteractiveMotivationalMotivationalPracticePracticeApplicationApplicationCreativeCreativeTouch(EQ)Touch(EQ)互动互动的的激励激励的的多多练习练习能能应用应用有有创意创意受受感动感动衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准培训结束的感受培训结束的感受个人良好工作习惯的养成个人良好工作习惯的

47、养成良好组织工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养企业核心能力培养经济效益提高经济效益提高培训评估培训评估Level 1 Level 5Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）Level 1. 反应评估反应评估(Reac

48、tion) 目的目的 了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象衡量对象 课课程主题及目标课课程主题及目标 时间安排时间安排 讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质课程内容及教材品质 场地设备及服务品质场地设备及服务品质 方式方式 使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level 2. 学习评估学习评估(Learning) 目的目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象衡量对象 与课程相关之知识与课程相关之知识( (Knowledge)Knowledge) 与课

49、程相关之技能与课程相关之技能( (Skill)Skill) 与课程相关之态度与课程相关之态度( (Attitude)Attitude) 方式方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3. 行为评估行为评估(Behavior) 目的目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作上出现 方式方式 现场评价、现场评价、Focus GroupFocus Group、行动计画、行动计画、IDP(IDP(个人发展计个人发展计划划) )、36036

50、0度回馈度回馈Level 4. 成果评估成果评估(Result) 目的目的 测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象衡量对象 数量数量( (生产力生产力) ) 安全安全 成本成本 方式方式 控制组控制组vs.vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估专家评估、当事人预估、主管预估对学习成果评估对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品对公司产品/ /服务的影响服务的影响对管理层管理水平的促进对管理层管理水平的促进对员工离职率有

51、无降低对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高对员工工作技能的提高Level 5. 投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI) 目的目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬及投资报酬 衡量对象衡量对象 投入成本投入成本 vs. vs. 产生效益产生效益 创造价值创造价值 vs. vs. 竞争优势竞争优势 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data职业技能管理：培训管理的基础职业技能管理：培训管理的基础 一、技能标准一、技能标准二、技能类别二、技

52、能类别三、技能标准层次设计三、技能标准层次设计四、技能管理过程四、技能管理过程人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划不同对象的技能提升不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者基层管理者设立培训中心设

53、立培训中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型建立学习型组织组织大培训体系建立大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learninge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解

54、公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBAMBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接

55、面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学员手册、培文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。事、视频资料等进行整理入库。培训

56、课程开发培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。核心能力课程和新员工入职培训。种种 类类培训对象或简要内容培训对象或简要内容职前培训职前培训新员工培训和新招人员培训新员工培训和新招人员培训专 业 技 能专 业 技 能培训培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训能性培训管 理 能 力管 理 能 力培训培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训的培训自我培训自我培训强调自我学

57、习、自工发展；以个人规划和自我控制为主强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系常用企业培训课程体系培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能企业培训：谁的

58、责任？企业培训：谁的责任？培培训训监监督督实实施施负负责责人人质质量量保保证证实实施施监监督督董事会董事会/ /经理办公会经理办公会总经理总经理/ /分管副总分管副总HRHR部主管部主管HRHR部部/ /培训主管培训主管各部门各部门/ /单位主管单位主管各部门全体员工各部门全体员工质量保证监督质量保证监督培训工作的决策机构培训工作的决策机构培训工作总负责人培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人部门培训工作负责人被培训者被培训者培训效果评估负责人培训效果评估负责人销售系列课程销售系列课程对象对象初级销售代表初级销售代表中

59、级销售代表中级销售代表高级销售代表高级销售代表/ /销售主管销售主管培训培训课程课程工作流程与工作标准工作流程与工作标准S01S01销售人员自我管理销售人员自我管理S09S09从销售到管理从销售到管理S17S17客户档案与客户维护客户档案与客户维护S02S02顾问式大客户销售训练顾问式大客户销售训练S10S10区域管理技巧区域管理技巧S18S18专业销售程序与技巧专业销售程序与技巧S03S03专业谈判技巧专业谈判技巧S11S11专业辅导技巧专业辅导技巧M02M02销售演说技巧销售演说技巧S04S04大客户管理技巧大客户管理技巧S12S12销售过程管理销售过程管理S19S19专业销售员的素质要求

60、专业销售员的素质要求S05S05微观市场分析与市场计划微观市场分析与市场计划S13S13主持销售会议主持销售会议S20S20团队合作团队合作B01B01消费者行为与销售心理消费者行为与销售心理S14S14销售队伍管理销售队伍管理S21S21异议处理与成交技巧异议处理与成交技巧S06S06产品策划与市场推广产品策划与市场推广S15S15市场营销管理市场营销管理S22S22竞争销售竞争销售S07S07品牌定位与广告原理品牌定位与广告原理S16S16渠道与经销商管理渠道与经销商管理S23S23目标与计划管理目标与计划管理S08S08专业解决问题技巧专业解决问题技巧B04B04协同拜访技巧协同拜访技巧