流程审计标准

1、审计维度审计要素审计标准1.流程建设环境1.1领导的作用1.1.1领导者完全认同流程是企业核心竞争力之一1.1.2领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素1.1.3领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升1.1.4领导者亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见1.1.5领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化1.1.6领导倡导按流程办事，并且以身作则1.1.7领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设1.2管理人员绩效导向1.2.1流程的建立和优化工作业绩已纳入管理

2、干部的重要述职指标，并形成了机制和标准1.2.2业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决，而不是简单地“重复打补丁”或“救火”，管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责1.2.3遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优1.2.4管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能1.3宣传与培训1.3.1公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施1.3.2公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训1.3.3业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”

3、的案例形式广泛传播，教育全体员工。员工都能将某事举例，并说出该事件中的流程问题和影响1.3.4经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部期刊中看到有关流程建设方面的宣传报道。如管理者的文章、摘抄的文章、包括流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等1.4流程意识1.4.1员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础1.4.2流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识1.4.3在执行方面，有流程就严格按流程做，有流程但发现流程有问题时，也能够先按流程做，同时提出改进意见，而不是直接改变规则1.4.4各级管理者都能够主动发现业务和管理中出现的问题，及时、系统地做出改进，而

4、不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作1.5变革意识1.5.1竞争环境对企业的经营已经形成了压力1.5.2企业高层不满足于现有有业绩，会设定更有挑战性的经营目标1.5.3中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务1.5.4企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫感1.5.5企业高层能理解变革带来的短期影响，对变革有合理的期望值管理2.流程系统性和完整性2.1流程与战略、商业模式的匹配2.1.1流程体系的规划以战略为出发点，围绕客户及商业运营模式进行流程结构定义2.1.2支持战略实现的核心价值元素被清晰定义2.1.

5、3与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰定义2.1.4成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略2.1.5战略的聚集使得流程的资源得以高度共享2.2流程与组织的匹配2.2.1流程体系的规划不会太理想化，导致目前的组织资源无法支持2.2.2流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件2.2.3组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，沟通效率低下2.2.4高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责，并被赋予整合资源的权限2.3流程以市场和客户为中心2.3.1有正式的流程收集市场和客户需求信息，并传递给内部

6、的接口流程，以更好地满足客户的需求和期望2.3.2市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好2.3.3流程的运作不是以职能为中心，流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户2.3.4有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息，并能在流程中加以改进2.4流程与制度的匹配性2.4.1管理制度作为流程构建的输入，而不是代替流程2.4.2制度不会影响流程运作的效率，而是更好地促进流程的有效运行2.4.3流程优化的同时，也会对不适用的制度进行修正2.5流程与信息系统的匹配性2.5.1信息系统的实施是以提升流程效率为目的2.5.2 IT应用实施，会对流程进行梳理和优化，不会将效

7、率低下的流程加以固化2.5.3各业务领域的信息系统会有比较好的集成性，信息孤岛的现象比较少2.6流程缺失的程度2.6.1流程体系的规划涵盖了市场、销售、产品研发供应链、售后服务、管理支持的整个经营过程2.6.2常规的业务和管理活动都能在流程中加以定义2.6.3除了主流程外，子流程及配套的支持流程以及底层的操作模板比较完备2.6.4流程的例行化程度至少达到90%以上2.7流程体系的集成化程度2.7.1流程体系进行了分层分级的定义，并形成了企业级的目录，而不是分散、片段2.7.2流程体系与ISO9001等各类标准进行了整合2.7.3流程与流程间的逻辑关系是清晰的，没有出现中断和重叠2.7.4流程体

8、系向客户端延伸，强化和客户内部流程之间的集成性，取得市场优势2.7.5流程体系向供应商和外包商延伸，强化整体价值链的集成性，提升流程的整体运营效率3.流程设计质量3.1客户价值导向3.1.1流程清晰展现了所服务的对象3.1.2流程清晰阐述了要实现价值的目的3.1.3流程对客户的需求进行了规范化描述3.1.4流程中客户接触点描述清晰3.2流程适用范围3.2.1明确了在什么情况下或什么范围内应用本流程（如客户、产品、区域、领域、阶段、人员、设备等范围控制）3.3流程触发条件3.3.1流程明确定义了驱动规划（时间或事件）3.3.2对于事件触发方式的，明确了事件的类型和内容；对于时间触发方式的，明确了

9、启动时间的要求及时间频率3.3.3流程明确定义了由谁来启动流程3.4流程的输入/输出3.4.1对流程的所有输入/输出进行了名称定义3.4.2对流程的输入/输出信息进行了内容规范化定义3.4.3明确了流程的输入信息来源3.4.4明确了谁对流程的输入信息负责3.4.5明确了流程的输出对象3.5流程的边界3.5.1流程没有按职能进行片段化设计3.5.2流程的起始活动明确3.5.3流程的结束标志清晰3.5.4流程基于价值导向形成了端到端闭环3.6流程的接口与协同3.6.1流程中的生产性活动得到了充分的呈现3.6.2流程活动间的接口没有出现断点3.6.3流程没有出现多头接口或重复中转3.6.4流程活动间

10、的输入输出是清晰的3.6.5流程明确活动间的协同采用了并行化的方式3.6.6流程明确了与上、下游流程及使能流程的接口关系3.7流程责任匹配3.7.1流程所有活动责任分解到岗位3.7.2流程主导角色明确3.7.3流程支持和协作角色明确且没有重叠或遗漏3.7.4流程决策者明确且没有重复设置3.7.5流程角色设置合理，没有明显的角色错位3.8流程关键活动的业务规则3.8.1业务活动产生的经验和教训在模板（包括各类操作指引、操作标准、检查表等）中的到固化3.8.2活动的操作说明符合5W2H的标准要求3.8.3活动的输入和输出有正式的文档（包括表单、计划书、报告等）进行规范3.9流程文件的规范性和统一性

11、3.9.1流程文件（含流程图）按照统一的规范格式进行编写3.9.2流程文件描述的要素完整3.9.3流程文件是唯一的，没有重叠4.流程执行力4.1流程文控管理4.1.1流程是由业务强相关的人员共同制定出来的4.1.2流程经过正式的途经审批后发布4.1.3流程的更新有版本化管理，没有出现版本混乱4.1.4员工可以方便地查阅与其有关联的流程4.2推行实施4.2.1新流程会进行试运行4.2.2针对试运行发现的问题会进行记录和修正4.2.3有计划地组织了推广前的培训，有专门的培训资料或教材4.2.4新员工上岗前会进行相关流程的培训和学习4.2.5员工对流程不明白的地方可以有途径进行询问4.3流程执行的符

12、合性4.3.1流程在运行中根据文档要求形成相关记录4.3.2流程的运行记录显示与流程文件要求是一致的4.3.3员工能很清晰地说出自己在流程中的角色职责4.4流程执行过程中的问题反馈4.4.1流程执行过程中发现有不完善的地方，执行者会主动反馈4.4.2针对出现的局部运行不匹配问题，执行者的态度是提出修正建议而不是抱怨4.4.3针对现有流程没有涉及到的例外情况，业务主管会亲自解决问题，并促进例外事件转入例行管理。5.关键流程能力5.1客户满意度5.1.1客户满意度的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.1.2会定期收集客户的需求和期望，并适度管理客户的期望值，流程能满足客户的期望5

13、.1.3客户满意度比较稳定和受控5.1.4客户满意度的测评不仅仅用来考核，而是用于暴露经营过程的各类问题5.1.5会对影响客户满意度的因素进行分析，并采用各种方法改善客户满意度5.2流程周期5.2.1周期的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.2.2周期能满足客户的需求（CPK正常）5.2.3会收集业界的最佳实践周期数据，并设定持续改善目标5.2.4会对周期进行时间分析，并采用各种方法优化不增值的时间，以达到改善目标5.2.5会向客户提供更严格的时间承诺，以提升市场竞争力5.3流程单位成本5.3.1成本的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.3.2单位成本能满足

14、公司设定的成本目标（CPK正常）5.3.3会收集业界的最佳实际成本数据，并设定持续改善目标5.3.4会对成本进行结构分析，并采用各种方法优化不增值的成本，以达成改善目标5.4返工/缺陷率5.5.1返工/缺陷率的质量指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值5.5.2返工/缺陷率的现状能满足公司设定的质量目标（CPK正常）5.5.3会收集业界的最佳实践质量数据，并设定持续改善目标5.5.4会对返工/缺陷率进行影响因素分析，并采用各种质量管理方法提升质量，以达成改善目标5.5决策效率5.5.1流程没有过多的重复控制点，决策过程高效5.5.2流程中的控制点针对风险要素进行设置，而非是管理层级

15、5.5.3流程中的控制点有明确的控制要素和标准，决策过程是透明的5.5.4流程采用了必要的授权，以提高效率5.5.5流程的审批环节尽量采用并行而不是串行的方式5.6资源效率5.6.1流程的人力资源被合理安排和使用，流程的人均产出比较高5.6.2流程中的人力资源得到必要的培训和技能提升5.6.3会对流程中的瓶颈资源进行分析，并加以改进5.6.4会收集业界标竿企业的资源效率的指标，并会持续改进流程中的资源使用的有效性，以更少的资源投入获取更高的产出5.7信息有效性5.7.1流程中的信息能及时获取和传递，信息传递的过程不会发生偏差5.7.2信息的内容通过规范化和标准化的方式加以定义5.7.3流程通过

16、信息化手段加以固化，信息技术提升了流程过程信息传递的及时性，降低了信息获得的成本5.7.4流程通过信息化手段进行了集成化，流程与流程间的信息可以有效整合和共享，减少了信息孤岛。5.8上游流程及支撑流程的有效性5.8.1上游流程的输出是及时的，不会因为输入条件不具备导致本流程产生时间的延误5.8.2上游流程的输出符合质量要求，不会因为潜在的缺陷而导致本流程返工和损失。5.8.3支撑流程的效率是有保障的，不会导致本流程的时间上的延误6.流程持续创新能力6.1流程管理的组织保障6.1.1公司已经明确流程管理的组织，并设置专门的机构或职能来持续推进流程建设，职责定位与分配是清晰的6.1.2流程管理的责

17、任已经分解到个人，每个流程都有一个拥有者6.1.3公司已经发布有流程管理制度，制度规定较为全面、简明并具有良好的可执行性，管控是有效的6.1.4流程拥有者会对流程进行例行的维护工作，定期或不定期地对流程进行完善和优化。6.2流程的时效性6.2.1会定期对流程的有效性进行审视，以确定需要完善的地方6.2.2当战略、组织、商业环境发生变化时，流程会发生同步更新6.2.3公司不存在二年以上仍未更新的流程6.2.4公司一年以上没有更新的流程比例控制在20%以内6.3流程优化的目标与计划6.3.1会收集最佳实践流程绩效数据，并结合本企业现状，形成流程建设目标，目标是明确的、具有挑战的和可实现的6.3.2

18、流程建设目标阶段性地被回顾，及时总结，并根据情况进行调整6.3.3流程管理部门和流程拥有者为实现流程建设目标都形成了推进计划，计划考虑得较为实际，不空洞6.3.4流程的优化计划体现了与公司的战略、经营目标、业务主要矛盾的关联性6.3.5流程优化计划和业务计划同等被重视6.4流程运行过程的监控与报告6.4.1关键流程会设定流程绩效指标和目标，并进行例行监控，通过定期的数据测评和报告，知会公司管理层6.4.2流程拥有者主动会流程的执行有效性进行自我审计，暴露问题，并主动改进流程问题点6.4.3独立部门或机构不定期针对业务问题进行专项流程审计，并促进流程改进6.4.4独立部门或机构定期对流程体系进行审计，促进体系的完备性和执行的符合性6.5流程持续优化活动6.5.1针对跨部门的突出流程问题，会成立专门的项目组专项优化6.5.2流程优