中层领导培训-战略-执行力

1、中层领导培训-战略-执行力1 1、看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施；看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施； 2 2、好的决策总是一而再、再而三地付之东流；好的决策总是一而再、再而三地付之东流； 3 3、企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题；企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题； 4 4、付出的比计划多了付出的比计划多了1010倍，结果却不到计划收益的倍，结果却不到计划收益的1/101/10； 5 5、企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层。企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层。 我们可能会碰到的问题1、有令不行有令不行-“将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受” 2、有

2、禁不止有禁不止-“你禁你的，我干我的你禁你的，我干我的”3、逃避执行逃避执行-“推诿扯皮，乾坤大挪移推诿扯皮，乾坤大挪移”4、歪曲执行歪曲执行-“割发代首割发代首”5、附加执行附加执行-“卖苹果搭洗洁精卖苹果搭洗洁精”6、盲目执行盲目执行-“拿着鸡毛当令箭拿着鸡毛当令箭”7、选择执行选择执行-“断章取义，为我所用断章取义，为我所用”8、机械执行机械执行-“照抄照搬，本本主义照抄照搬，本本主义”9、被动执行被动执行-“推一下，动一下推一下，动一下”10、越位执行越位执行-“越俎代庖越俎代庖”11、虚假执行虚假执行-“表里不一，阳奉阴违表里不一，阳奉阴违”12、错误执行错误执行-“街亭失守，蒋干中

3、计街亭失守，蒋干中计”执行力缺失的12个表现解读企业执行力问题解读企业执行力问题商界领袖谈执行力商界领袖谈执行力执行力：企业不能不长期重视的问题执行力：企业不能不长期重视的问题执行力三流程执行力三流程人员流程（用对的人）人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）运营流程（把事做对）1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定

4、战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略执行的关键点战略执行的关键点战略执行五大步骤战略执行五大步骤第一步：目标分解第一步：目标分解u 四个关键点

5、：责任者、数字量化、分解细化、时间节点四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u 目标时要考虑：目标时要考虑：利益共享利益共享u 具体指标：具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第二步：责任锁定第二步：责任锁定为什么员工总有很多

6、为什么员工总有很多“道理道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？第三步、行动计划第三步、行动计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表。就是实现目标而确定的行动方案和时间表。第四步：业绩跟踪第四步：业绩跟踪 员工只做你检查的事员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估每日、每周、每月、每季、每年目标评估两会制度：晨会夕会两会制度：晨会夕会3每每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对对照：每人、每天、每件事；对照目标

7、、对照过程、对照结果照结果 5定原则定原则：定时、定点、定人、定量、定责定时、定点、定人、定量、定责第五步：业绩考核第五步：业绩考核通过评估与检讨，通过评估与检讨， 必须知道目标实现了没有必须知道目标实现了没有要奖的要奖的(得得)心花怒放心花怒放要罚的要罚的(得得)胆战心惊胆战心惊 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管检讨缺失：糟糕管理者的八大检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状罪状”喜欢抓具体的业务工作喜欢抓具体的业务工作下属下属“闲得慌闲得慌”；

8、个人英雄式好大喜功个人英雄式好大喜功 下属下属“内心空虚内心空虚”；不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 下属成下属成“无头苍蝇无头苍蝇”；布置工作不明确布置工作不明确 下属下属“六神无主六神无主”；把布置当作完成把布置当作完成扮演扮演“一号摇控员一号摇控员”；救火现象普遍救火现象普遍 扮演扮演“王牌消防员王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌把员工素质作挡箭牌扮演扮演“首席推责官首席推责官”；关心事远比关心人多关心事远比关心人多扮演扮演“最大浪费官最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理管理者应该做些什么？管理者应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。不但

9、要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能以好奇心、甚至怀疑

10、精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。懂得欢庆。软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导你的团队属于哪一种呢？你的团队属于哪一种呢？团队三种情形一盘散沙人心齐泰山移人力资源浪费梦想（愿景、价值观）的作用梦想（愿景、价值观）的作用愿景可以团结人、吸引人才！愿景可以团结人、吸引人才！愿景可以激励人愿景可以激励人! !愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景

11、是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂企业的灵魂拉力 Tension 现况 愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！你的员

12、工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！造梦聚人四步曲造梦聚人四步曲造梦Dreams传播Delivery 追逐Chase兑现Cash人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。沟通目标：鼓舞对方达成行动沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：自我检讨：人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。努力干好每件事情。 人们是否将你的信息传达给其它

13、人。可人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。以用自己的话描述你的期望。人们是否知道什么是最重要。明白你设定人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。的优先级，知道哪些事必须要先做到。人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。信息印在心里和脑子里。沟通底线：说对方想听的、听对方想说的沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善幽默热情、亲和友善在适当的

14、机会和场所中。在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断；设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达；积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；确认理解、听完澄清；沟通策略：运畴惟幄，志在必得沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）（同理心）同理心：同理心：站在当事人的角度和位置上，客站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟，且把这种理解传

15、达给当事人的一种沟通交流方式。通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。馈。1.1.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。的观点。沟通关键：明确就是力量沟通关键：明确就是力量不知道执行的任务？不知道执行的任务？不知道执行的标准？不知道执行的标准？不知道如何来执行？不知道如何来执行？不知道缺乏执行力？不知道缺乏执行力？不知道后果是什么不知道后果是什么?不知道为何执行？不知道为何执行？不知道执行好处？不知道执行好处？不知道为谁执行？不知道为谁执行？不知道谁来执行？不知道谁来执行？不知道何时执行？

16、不知道何时执行？员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？通过激励创造执行通过激励创造执行激励关键：即时性激励关键：即时性激励策略激励策略:创造感动创造感动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原 因Reason修 路Road设红绿灯Red执行力案例 1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华 1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华。周总理特意让办公厅副主任参加接待小组，并陪同蒙哥马利到外地去访问。 在洛阳的时候，蒙哥马利和陪同人员晚上在

17、街头散步，路过一个小剧场，蒙哥马利要求进去看看。 当时，剧场里正在上演豫剧穆桂英挂帅。幕间休息时，蒙哥马利退场了，他说： “这出戏不好，怎么能让女人当元帅？”这位副主任解释说：“这是中国的民间传奇，群众很爱看。” 蒙哥马利认真地说：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人，爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”副主任也较上了劲：“中国红军就有女战士，现在解放军就有一位女少将。”蒙哥马利说：“我对红军、解放军一向很敬佩，不知道还有女少将，这有损解放军的声誉。”副主任也急了，说：“英国女王也是女的，按照你们的体制，女王是英国国家元首和全国武装部队总司令。”蒙哥马利涨红了脸，一声不吭。 回北京后，周总理

18、听取了副主任的汇报。当副主任提起和蒙哥马利的争论时，周总理变得严肃起来：“你讲得太过分。你说这是民间传奇就够了。他有看法，何必驳他？你搞了这些年外交工作，还不懂得求同存异的道理吗？弄得人家无话可说，就算你胜利了？鲁迅讲过，辱骂和恐吓绝不是战斗，引申一下，讽刺和挖苦绝不是我们的外交。” 周总理的批评很尖锐，但这位副主任还是打心里服了。接着，周总理又细心地问起之后为蒙哥马利安排的是什么节目，并一定要把演出节目单预先看一遍。果然发现了问题：那里又安排了一节折子戏木兰从军。周总理说：“又是一个女元帅，幸亏问了你，不然他会以为我们故意讽刺他。”之后，周总理让人将节目进行了调整，撤掉了木兰从军，换上了蒙哥

19、马利喜欢的杂技和口技表演。对于调整后的节目，蒙哥马利非常满意，后来他在回忆录中还谈到了那次演出。外交无小事，有时候，一个小细节的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。 或许，经过那场争论，我们不排除蒙哥马利可能会认为副主任的话也有道理，同意了他的看法，不再坚持女人不能当元帅观点的可能，并因此欣然观看木兰从军。但是，万一蒙哥马利还是不认同副主任的观点呢？那么再安排木兰从军，或许就真的会让他误认为这是在讽刺他。这样一来，就会因小失大，甚至引起两国的外交矛盾。 在这一故事中，周总理抓执行，最了不起的地方不仅在于他及时纠正了下级的认识错误，而且抱着“以防万一”的心理，将之后为蒙哥马利安排的节目单重新看一遍，发

20、现了其中的问题，并将这一问题及时解决。 可见，在执行中，要辩证地处理好“一万”和“万一”的关系。一般来说，“一万”是好的结果、乐观的估计，而“万一”则恰好相反，“万一”在大多时候都不会发生，但并不代表不会发生。因此，在执行的时候，我们要做到： 1、不要只想一种可能性，而要想多种可能性；不能只想好的结局，也要想到不好的结局。2、当担心有可能出现“万一”的迹象时，一定要像周总理这样及时核实，将问题消灭在萌芽状态。3、万一出现不好的结局，要有第二套方案和准备措施，以及时进行补救。 细节体现在细致中要想魔鬼在细节中无机可乘，就需要用细致作为后盾。 。做事不到位的中国人 有一次，希望集团总裁刘永行访问韩

21、国，安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。 这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。 为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设

22、在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。 两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长。 怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”那位厂长回答很含蓄：也许是中国人做事不到位吧。而正是这么一句轻描淡写的话，却让刘永行

23、回国后彻夜难免。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。 仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事做；他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们的效率就低了。 这些我们都日常工作的现象中都能看得出，但刘永行思考的远远不限于此，总觉得其中存在着一些问题，譬如说按照韩国人每个人干了中国1.2个人的事，彼此之间也不会有10倍以上的人力效率差距。 琢磨了好几个晚上，这位善于思考的总裁终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加的关系，不是一个韩国人做了1.2个中国人的事情，