部门经理如何做好选用育留人才学习教案

1、部门经理如何做好选用(xunyng)育留人才第一页，共66页。2004/10/27 关于人力(rnl)资源管理的几个观念 大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在 经理人和核心专业人才 三位一体总部引导、分店组织、个体(gt)开发 鼓励流动人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量首先是人力资源（本）的较量 制度规范人与组织的共同发展 承认差异人力资源管理的出发点 重在激励人力资源管理的切入点第1页/共66页第二页，共66页。2004/10/27人力人力(rnl)(rnl)资源管理的内涵：系资源管理的内涵：系统管理人统管理人 基础(jch) 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人

2、力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等第2页/共66页第三页，共66页。2004/10/27企业(qy)经营的本质 经营(jngyng)人才 经营(jngyng)客户企业的可持续性发展顾客忠诚为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链顾客满意第3页/共66页第四页，共66页。2004/10/27现阶段公司(n s)面临的人力资源问题 人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未

3、建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 分店人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 缺乏先进的人力资源管理思想，更缺乏如何将这些思想转化为适合公司特点的、可操作的制度和措施(cush)。 员工普遍对现状不满，难以有效激励员工努力工作，流失率居高不下。 部门主管没有认真思考员工培训，员工能力提高缓慢。 第4页/共66页第五页，共66页。2004/10/27 企业(qy)不同层级的关注点企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证(bozhng)。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！第5

4、页/共66页第六页，共66页。2004/10/27 HR系统系统(xtng)的作用力的作用力 构筑共同构筑共同(gngtng)(gngtng)的愿境的愿境企业的引企业的引导力；导力； 健全管理的体系健全管理的体系企业的推动力；企业的推动力； 创造纳新的环境创造纳新的环境企业的吸引力；企业的吸引力； 建立吐故的机制建立吐故的机制企业的优化力；企业的优化力； 形成学习型团队形成学习型团队企业的源动力。企业的源动力。 关键词：关键词： 渗透企业目标、建立管理回路；渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同倡导团队学习、构筑共同(gngtng)(gngtng)愿境！愿境！第6页/共66页第七

5、页，共66页。2004/10/27第二(d r)讲 部门经理对人力资源应有(yn yu)的认识第7页/共66页第八页，共66页。2004/10/27 对部门经理来说，由属下变主管，心态(xn ti)调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力(rnl)资源管理有什么关系呢？第8页/共66页第九页，共66页。2004/10/27 心态心态(xn ti)转变的心结转变的心结升迁并非因为管理(gunl)能力强时间差不等于管理(gunl)能力提升管理很难一步到位案例：超一流业务员变成尴尬主管的实例第9页/共66页第十页，共66页。2004/10/27

6、 部门经理懂得(dng de)人力资源的好处 你将有能力招聘到非常好的员工(yungng)； 你可以创造一个很好的工作氛围。在IBM公司，总经理空缺的时候，通常(tngchng)会首先考虑提升人力资源经理为总经理。第10页/共66页第十一页，共66页。2004/10/27 部门经理与人力资源部门的分工(fn gng)与合作职能部门经理人力资源经理录用（选）提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘安排、准备各种表单、组织笔试、面试、验证、背景调查、薪金核准等。保持（育）公平对待员工、沟通、当面解决

7、争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。薪酬和福利政策、劳动关系、健康与安全、员工服务。发展（用）在职培训、技术技能培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。调整（留）纪律执行、解聘、提升、调动员工抱怨调查、合理转岗、储备人才评估、政策修订与执行、咨询。第11页/共66页第十二页，共66页。2004/10/27 明确(mngqu)人力资源部门的功能人力资源功能(gngnng) 传统意义上的功能(gngnng)新形势下的功能(gngnng)第12页/共66页第十三页，共66页。2004/10/27 公司公司(n s)对

8、部门人力资源对部门人力资源管理的要求管理的要求 管好公司的重要资产人 尊重人力资源专业(zhuny)的规章第13页/共66页第十四页，共66页。2004/10/27部门经理的日常部门经理的日常(rchng)人力人力资源管理资源管理1、创造良好的工作环境2、确实要了解员工3、做一个好教练(jiolin)4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚 持对企业有利 5、公平合理分工和轮调学习机会6、保持双向沟通第14页/共66页第十五页，共66页。2004/10/27人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要(zhngyo)的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。部门经理与人

9、力资源部门的整合 定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定(zhdng)规章制度确定人力资源部门能给予(jy)的资源第15页/共66页第十六页，共66页。2004/10/27第三(d sn)讲 部门经理如何(rh)“选才”第16页/共66页第十七页，共66页。2004/10/27 人力(rnl)资源管理的基础工作招聘第17页/共66页第十八页，共66页。2004/10/27 岗位(gng wi)分析中的重要概念职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。 在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 例如营运人员的职务中可能有从事各种不同工

10、作的人，但他们(t men)的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。 第18页/共66页第十九页，共66页。2004/10/27岗位(gng wi)分析的程序信息源雇员主管机构图部门(bmn)职责信息收集方法(fngf)问卷面谈岗位信息考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容、任务所用设备岗位描述目标 任务 责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等第19页/共66页第二十页，共66页。2004/10/27 岗位分析岗位分析(fnx)(fnx)应收集的信息应收集的信息（6W2H6W2H）what （做什么）who（谁来做） when （何时做） why （为什么做）where（在

11、那里(n li)做） whom （为谁做）how to do（怎么做） how much（成本多少）第20页/共66页第二十一页，共66页。2004/10/27部门经理应了解人员招聘(zhopn)渠道 优势(yush)： 效率高 节省招聘费用 激励作用思考一下弊端？ 优势(yush)： 创新性节省培训费用压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端？内部招聘外部招聘第21页/共66页第二十二页，共66页。2004/10/27 招聘过程(guchng)中部门经理与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、用人计划、编制的制定1、计划、编制的审批，招聘信息的发布2、岗位说明书及录用标准的提出2、应

12、聘者申请登记，资格审查3、应聘者初选，确定参加面试人员名单3、通知面试人员4、负责面试、考试工作4、面试、考试工作的组织5、录用人员名单、人员工作安排5、个人资料的审核及工资待遇的确定6、正式录用的决策6、劳动合同的签订7、员工培训的决策7、人员报到及生活、工作方面的安置8、人力资源规划修订8、人力资源规划的调整第22页/共66页第二十三页，共66页。2004/10/27 如何如何(rh)看履历表看履历表 审查形式(xngsh)要件 工作(gngzu)经验 个性与爱好 能力证明第23页/共66页第二十四页，共66页。2004/10/27如何展开面谈(min tn)步骤1、致欢迎词2、请应聘者自

13、我介绍3、针对履历表提问4、提与工作内容相关的或 与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方(dufng)何时可以得到通知7、感谢并圆满结束假如(jir)你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？第24页/共66页第二十五页，共66页。2004/10/27录用，合适但并不是(b shi)最好的员工素质洋葱(yngcng)模型第25页/共66页第二十六页，共66页。2004/10/27入职培训(pixn)和新员工试用期入职培训的必要性1、了解(lioji)企业文化2、进入角色 3、度过危险期部门经理要对试用期的员工做以下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人具

14、体任务 4、制定工作、学习日程表 5、及时(jsh)沟通第26页/共66页第二十七页，共66页。2004/10/27第四讲 部门经理如何(rh)“育才”第27页/共66页第二十八页，共66页。2004/10/27在职(zizh)培训，让大象跳舞1、提出(t ch)需要的专业技能2、确定重点培训(pixn)对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿第28页/共66页第二十九页，共66页。2004/10/27 现阶段培训(pixn)管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组

15、织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作(gngzu)层次低，深入推进困难第29页/共66页第三十页，共66页。2004/10/27技 能 培 训技能类别： 一般(ybn)技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目： 每一类技能包括的技能项目第30页/共66页第三十一页，共66页。2004/10/27建立(jinl)部门培训系统培训体系方法体系 制度体系内容体系 建立部门(bmn)在职培训体系第31页/共66页第三十二页，共66页。2004/10/27 努力成为(chngwi)下属的教练教练式领导的本质

16、(bnzh)工作引导人们(rn men)愿意做指导人们如何做第32页/共66页第三十三页，共66页。2004/10/27知识(zh shi)态度(ti du)技能(jnng)行为通过教练改变下属的行为第33页/共66页第三十四页，共66页。2004/10/27 有效辅导(fdo)下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题 发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高， 并有效地保留员工。 辅导的流程 第一步：陈述(chnsh)目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结第34页/共66页第三十五页，共66页。20

17、04/10/27训练(xnlin)下属的四步流程第一步：准备(zhnbi) 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪第35页/共66页第三十六页，共66页。2004/10/27 员工成长(chngzhng)的五个层次 层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作(gngzu)的成长 层次一 一：缓慢成长人数(rn sh)越来越少第36页/共66页第三十七页，共66页。2004/10/27第五(d w)讲 部门经理如何(rh)“用才”第37页/共66页第三十八页，共66页。2004/10/27部门经理衡量下属 发展(fzhn)的两把尺子

18、任务(rn wu)或目标会不会(b hu)做？想不想做？第38页/共66页第三十九页，共66页。2004/10/27掌握(zhngw)下属的工作意愿工作(gngzu)意愿 信 心动 机第39页/共66页第四十页，共66页。2004/10/27 熟知员工发展(fzhn)的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高(t go)，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）第40页/共66页第四十一页，共66页。2004/10/27 部门经理弹性领导(ln do)风格选择 支 持 支持(zhch)式S3 教练式S2 性 行 为 授权

19、式S4 命令式 指挥性行为第41页/共66页第四十二页，共66页。2004/10/27明白(mng bai)企业为什么要雇佣员工 需要(xyo)能力(nngl)报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。雇佣动机第42页/共66页第四十三页，共66页。2004/10/27 掌握得到(d do)员工能力的条件权力(qunl)=钥匙需要=密码第43页/共66页第四十四页，共66页。2004/10/27判别(pnbi)什么人应该重用素质(szh)积极性重用(zhngyng)淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性第44页/共66页第四十五页，共66页。2004/10/27 判

20、别什么(shn me)人应该慎用慎用或不用(byng)素质(szh)文化适应性 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。第45页/共66页第四十六页，共66页。2004/10/27 判别(pnbi)什么人应该重点激励素质(szh)积极性重点(zhngdin)激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。第46页/共66页第四十七页，共66页。2004/10/27 判别(pnbi

21、)什么人应该调整岗位素质(szh)积极性调整(tiozhng)调整素质文化适应性 积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗 匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。 这种情况只需要调换岗位就可。第47页/共66页第四十八页，共66页。2004/10/27判别(pnbi)什么人应该培训素质(szh)积极性调整(tiozhng)培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。第48页/共66页第四十九页，共66页。2004/10/27判别什么(shn me)人应该淘汰素质(szh)积极性淘汰(to

22、ti)淘汰素质文化适应性第49页/共66页第五十页，共66页。2004/10/27 部门经理的知识(zh shi)素质社会学心理学行为科学(xn wi k xu)人文科学相关行业知识(zh shi)、相关专业知识(zh shi)管理科学知识(zh shi)、营销科学知识(zh shi) 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构第50页/共66页第五十一页，共66页。2004/10/27部门经理影响力的构成(guchng)权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位(zhwi)因素：社会性、敬畏感 3、资历因素

23、：历史性、敬重感非权力(qunl)性影响（自然性影响力)1、品格因素：本质性、 敬爱感2、才能因素：实践性、 敬佩感 3、知识因素：科学性、 信赖感4、情感因素：精神性、 亲切感第51页/共66页第五十二页，共66页。2004/10/27 第六讲： 部门经理如何(rh)“留才”第52页/共66页第五十三页，共66页。2004/10/27 企业留人的总体(zngt)原则 1、事业留人 2、环境留人 3、待遇留人 4、制度(zhd)留人 5、情感留人第53页/共66页第五十四页，共66页。2004/10/27员工(yungng)离职的导火索 员工离职“导火索”之一：一线经理导致员工离职 一线经理是

24、一个中层环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么(n me)大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。 员工离职的“导火索”之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业(qy)里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。第54页/共66页第五十五页，共66页。2004/10/27 运用“绩效(j xio)管理”留人员工的角度1、告诉我，你想要我做什么2、告诉我，我做的怎么样3、帮助我提高我的绩效4、奖励出色(chs)的工作业绩部门经理的角度1、

25、有效的沟通，确保(qubo)使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地宣布并予以实施2、对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划3、对企业和个人的表现和绩效了如指掌第55页/共66页第五十六页，共66页。2004/10/27需求(xqi)留人生理(shngl)安全(nqun)社会尊重自我实现第56页/共66页第五十七页，共66页。2004/10/27双因素(yn s)理论留人保健(bojin)激励(jl)按什么原则发工资？第57页/共66页第五十八页，共66页。2004/10/27 授权留人，做一个(y )“开明”的上司部门经理反对理由部门经理反对理由心理误区诊断心理误区诊断弊弊 端端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理部门经理总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去控制自卑心态，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好担心下属风头盖过自己我是老大，我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就是意味着权力的行使容易造成人心涣散，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下