可视化管理现场改善与班组基础管理培训讲义

1、可视化管理、现场改善与班组基础管理培训 培训内容u主题一：可视化管理u主题二：现场改善u主题三：现代生产管理u主题四：班组日常管理u主题五：问题分析与解决u主题六：沟通技巧和冲突解决主题一：可视化管理 1.目视管理概述 2.目视觉管理常见的实施方法 3.目视管理在生活中的事例 4.目视管理四要素 5.目视管理的对象 6.生产现场的目视管理 7.目视管理的最终作用 8. 现场目视管理推进的五个步骤 9 .可视化管理图片 案例u工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理

2、这样，任何人都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理. 目视管理概述目视管理概述u目视管理的概念目视管理的概念u目视觉管理是指通过视觉采集信息后，利用大脑对其进行简单判断（并非逻辑思考）而直接产生“对”或“错”的结论的管理方法这种方法最大的优点是直接快捷，因而被现代制造企业所广泛采用简单地讲，目视管理就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法2 .目视觉管理常见的实施方法目视觉管理常见的实施方法u示意图形u颜色标识u数字化标识u静态事物动态化u展示牌u声音提示u城市铁路站台的上车，下车箭头：中间是下车方向的指示箭头，两边是上车

3、方向的指示箭头；u交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯行，黄灯准备；u高速公路出口前，路边的“距出口米”标识牌；u中央空调出气口上绑着的小布条；看见布条飘起即知中央空调已经运行3 .目视管理在生活中的事例目视管理在生活中的事例目的判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证防止人为失误事先预防各类隐患和浪费原则视觉化：彻底进行色彩，形状声音等管理透明化：企业内部无论是管理还是信息都彻底变成“透明渔缸”界限化：正常与异常的界限彻底化，实际状态一目了然要点新进员工都能判断是好是坏新进员工都能迅速判断新进员工都能判断改进方法，而且不会出现偏差执行水准初级：有标识中级：谁能判断好与坏高级：管理方法（异常处置

4、方法）标识清楚4 .目视管理四要素5 .目视管理的对象目视管理的对象u厂区整体环境的目视管理厂区整体环境的目视管理u办公区（非生产现场）的目视管理办公区（非生产现场）的目视管理厂区整体环境的目视管理厂区整体环境的目视管理u企业为塑造形象，培养独有的企业文化，在整体形象上要形成一种独有的标准，比如整体的着色，道路的规划，企业文化的宣传等u企业内部为了方便各种设备的维护，区分各个职能区，对不同的设施，管道或者设备都需要清晰地区分办公区（非生产现场）的目视管理u工厂为了追求生产管理高效化，与生产现场密切合作的非生产部门（采购，仓库生管，技术，设计等）应首先导入目视管理非生产现场的目视管理主要指信息的

5、共有化以及业务的标准化，原则化，简单化等，借此迅速而准确一将信息提供给生产现场，以有效地解决问题办公区（非生产现场）的目视管理(续)a.文件管理的目视化u文件的分类标识u文件的保管场所标识u文件的定位标识b. 行动管理的目视化u人员的动态看板管理u个人的周工作计划看板管理c.业务管理的目视化u业务标准的手册化u项目推进状况看板管理d.办公自动化（）管理u工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态的目视管理，同时也要对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障，停机原因等，以视觉化工具进行预防管理这样，任何人都能了解生产运行状态的好坏，即使是新员工也能很快缩小作业上的

6、品质差异6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理(续)a.作业管理u作业过程中的各类事项通过标识进行目视管理b.生产管理u生产进度的看板管理u产量管理的看板管理u生产计划的看板管理u派工单或排班表的看板管理c.品质管理u检查标准的目视管理u不良品分类的目视管理u质量状态通过颜色差异进行目视管理u品质状况的信息板管理6 .生产现场的目视管理生产现场的目视管理(续)d.设备管理u设备维护类项目标识u设备维护顺序目视管理u安全提示目视管理u设备紧固类目视管理u设备管路开关状态管理e.工具管理u放置方式的目视管理u取用方式的目视管理u用途区分的目视管理f.物

7、料管理u物料放置方式的目视管理u物料定量的目视管理u物料周转顺序的目视管理u物料状态的目视管理g.安全管理7 .目视管理的最终作用目视管理的最终作用u需要管理的地方一目了然：u容易了解生产现场正常与否，且任何操作人员都能指出：u从远出就能辨认出生产运行正常与否：u任何人都容易知道应该如何遵守，且失误了容易更改：u有助于推进生产现场不断地向更整洁，规范的方向发展；u有助于维护安全，愉快的环境：u有助于营造员工和顾客都满意的场所8 .现场目视管理推进的五个步骤现场目视管理推进的五个步骤第一步：区分现场需要和不需要的物品，不需要的坚决清理第二步：清理各类物品后，在正常状态下制作标识本书中针对基础性的

8、标识给出了很多样本，请根据实际情况进行扩展第三步：对作业路径，顺序，方法等进行目视花标识第四步：结果和事例整理第五步：标准化可视化管理图片 案例u工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准u墙面颜色管理墙面颜色管理u现场颜色管理现场颜色管理u.区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法u .地面导向标识地面导向标识u6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法u .作业区通道的标示方法u .管道颜色的标示方法管道颜色的标示方法u .管道流向的标示方法管道流向的标示方法u .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法 .工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准目的规范工厂厂房，管道，设备等各种设施的基本

9、色，使工厂形象在整体上整齐划一对象厂房，管道，设备等工厂内设施标准.对工厂中的各种设施统计列表.针对所有设施表面的颜色制定标准.材料：油漆或者涂料.如果有不同请参照本厂特色，但一种设施最好只有一个标准工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准效果展示u不同物体不同色彩工厂基本颜色标准工厂基本颜色标准效果展示(续). 墙面颜色管理墙面颜色管理目的规范工厂内墙壁颜色，形成自己的风格：防止来往车辆弄脏白色墙面对象生产和办公区的一楼走廊标准.以地面为基准向上至200mm处为黑色.200mm1200mm处为绿色.1200mm1260mm处为黄色.1260mm到天花板为白色. 墙面颜色管理效果展示. 墙面颜色管理效

10、果展示(续) .现场颜色管理现场颜色管理目的对生产现场进行颜色管理，使其规范化对象生产车间内所有工作场所标准.按管理要求在相应的地方刷上不同颜色的油漆.划线的具体形状和要求可参照后面章节的相关规定展示效果 .现场颜色管理现场颜色管理(续).区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法目的让所有人员熟悉摆放的区域线体颜色规格，使现场物品类别清晰对象所有物品标准.一般物品的摆放区域使用黄色区域线，线宽50mm.生产中的废品，化学品，危险品摆放的位置使用红色区域线，线宽50mm.卫生用品的存放区域使用白色区域线，线宽50mm.电柜，消防轩等区域线使用黄黑斑马线绘制，线宽100mm.区域内物品的定

11、位采用四角定位法.各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的距离为：距离大于等于30mm小于等于400mm效果展示.区域线，定位线的绘制方法区域线，定位线的绘制方法(续) .地面导向标识地面导向标识目的让所有人员在交叉路口或引导路口处能够方便地找到目的地所在的地方，缩短走弯路的时间，提高效率对象工厂内部交叉路口，引导路口标准.在交叉路口或引导路口处附着通行方向引导标识，标识一般以附着在地面上为原则，根据情况也可以附着在墙壁上.标识板应表明地点和方位.行走方向箭头用白色标识，如地面颜色淡雅，则可用兰色标识.中央线及边线使用黄色标识，线宽为50mm. 字高字高80mm .地面导向

12、标识地面导向标识(续)6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法目的保护墙面与设备：区分人与车辆不同的通行道路：培养员工按道路通行的习惯对象车间内部主干道通道标准.不断有车辆往来的汽车车间内主干道的标识方法如类型一所示线宽：100mm材料:油漆；颜色：黄色；区分车辆与人不同的通行道路，并标明.通常，工厂内主干道的标识方法如类型二所示：a.线宽：100mmb.材料：油漆或地胶带a.c.颜色：黄色6 .车间主干道的标示方法车间主干道的标示方法效果展示 .作业区通道的标示方法目的区分人与物料不同的通行道路，培养员工按道路通行的习惯对象现场通道，设备边缘，走廊，仓库通道标准.线宽：50mm.材料：

13、油漆或地胶带.颜色：黄色.距离设备50mm的位置按直线划线.距离墙面120mm的位置按直线划线，墙面若有凸出的墙柱，则在离墙柱120mm处划线.若通道宽度大于1500mm，可在通道中间画中心线，线宽50mm；若车辆往来较多，则可规划出车行道和人行道 .作业区通道的标示方法效果展示 .管道颜色的标示方法管道颜色的标示方法目的管道内流体可视化；预知管道危险性，预防事故的发生；提高管道维护的效率对象工厂内所有的管道标准.压缩空气管道涂成天兰色.氮气管道涂刷成黄色.消防管道涂刷成红色.冷凝水管道涂刷成黑色.水管涂刷成银色（管道颜色标识详见国家标准） .管道颜色的标示方法效果展示管道颜色的标示方法效果展

14、示 .管道流向的标示方法管道流向的标示方法目的使管道内的流体，方向，压力等可视化，提高管道维护的效率对象工厂内所有的管道标准.制作防水不干胶标识，箭头的颜色为流体的标准色样.箭头颜色分别为黄色和红色，黄色粘贴在消防管道上，红色粘贴在其他管道上.参考规格；长150mm，宽25mm，具体操作可以依据管道粗细来选择使用.管道标识，可以采用80号宋体进行标示 .管道流向的标示方法管道流向的标示方法效果展示 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法目的左右平推门开门轨迹斑马线警示，防止开，关门时发生意外对象经常开关的左右平推门，自动门除外标准.黄黑斑马线宽200mm，从门的外沿向外延伸.黄黑斑马线

15、倾角为45C.黄黑条纹宽度均为50mm.斑马线画法：先刷黄漆，贴上透明胶带后涂黑漆10 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法效果展示10 .平推门警示线的标示方法平推门警示线的标示方法效果展示厂区厂区5S标准标准u1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法u2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法u. 重要车间的标示方法重要车间的标示方法u4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法u.道路路沿的标示方法道路路沿的标示方法u6.市政井盖设施的标示方法市政井盖设施的标示方法u7. 厂区车位的设置方法厂区车位的设置方法u8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法u9. 厂区

16、人行横道的画线方法厂区人行横道的画线方法u10. 道路命名标识道路命名标识u11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识u12. 反射镜的设置方法反射镜的设置方法1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法目的方便人员在远处辩识车间名称，缩短寻找时间对象大型厂区域厂房较多厂区的车间正门标准.制作大型的车间门牌，可参考图示进行.尺寸参照厂房门口的大小，车间门牌的宽度应该大于门口宽度.注意；此标示方法更适合于汽车加工车间或其他门口较大的车间.方法；喷塑1 .车间正门的标示方法车间正门的标示方法效果展示2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法目的明确工厂建筑入口位置，便于全员查找指定地点对象各厂房

17、，办公楼，仓库的侧门标准.在各建筑物的入口处张贴标示，编码规则由所在厂房名称和该入口在厂房中的顺序号组成，如或者等.参考规格：高，白底红圈红字.位置：张贴在厂房各入口的上方2.普通厂房入口的标示方法普通厂房入口的标示方法. 重要车间的标示方法重要车间的标示方法目的消除安全隐患，避免造成严重的生产损失对象各类机房重地标准1.参考规格：400mm*200mm2.材料：pvc,单面印刷3.颜色：蓝底白字：字体：黑体4.最佳悬挂高度：标识下边缘距离地面1600mm，符合员工视觉习惯，便于观看. 重要车间的标示方法重要车间的标示方法4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法目的提示访客进入车间应

18、该遵循的基本要求对象车间，厂区或者办公楼等工作区域标准.制作各种提示牌，数量由车间内注意事项的多少决定.参考规格250mm*300mm.板材：亚克力.悬挂位置：以人员观看视角为准，位置在水平视角略上4. 车间注意事项的标示方法车间注意事项的标示方法.道路路沿的标示方法道路路沿的标示方法目的在道路边缘标示，提示路面障碍及宽度，避免车辆靠近损坏路沿，保护基础设施的完好对象厂区主要干道或者辅助道路两侧的路沿标准.有标准石头路沿的情况；a.间隔一块石头路沿刷黄色油漆（普通反光油漆）b.间隔一块石头路沿刷黑色油漆（普通油漆）.没有标准石头路沿的情况：a.间隔500mm刷黄色油漆（普通反光油漆）b.间隔5

19、00mm刷黑色油漆（普通油漆）.道路路沿的标示方法效果道路路沿的标示方法效果展示6.市政井盖设施的标示方法市政井盖设施的标示方法目的标示井盖及其外沿的位置，既可以提示车辆避开行驶，又可以美化环境，增添色彩感对象污水井盖，供水井盖，电缆井盖，雨水井盖等标准.在井盖边缘涂刷油漆.颜色：黄色.宽度：井盖边缘起30mm50mm.井盖边缘上的文字说明的，文字区域空白，不涂油漆6.市政井盖设施的标示方法市政井盖设施的标示方法7. 厂区车位的设置方法厂区车位的设置方法目的规范车辆停放规则，合理分配车位，方便外来车辆停靠对象工厂内公用车，私家车等车辆放置区域标准.按照用途区分车辆，货车，轿车与商用车，大型客车

20、等区分放置.颜色：黄色；线宽：100mm.车位尾部编号.车位前部加防护栏杆，并涂布黄黑斑马线.其他类型车辆的车位规划方法可以参照此方法制订7. 厂区车位的设置方法效果厂区车位的设置方法效果展示8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法目的通过对厂区内道路进行油漆作业，区分行进方向，防止发生交通事故，改善厂区交通状况对象宽度大于双向车道的厂区道路标准.按照公路施工标准，对厂区内道路进行油漆作业.道路两边颜色为白色，路中线为黄色.道路宽度为两车道或三车道时，中间追加白色虚线.线宽200mm.（详细标准参照公路施工办法）8. 厂区道路的画线方法厂区道路的画线方法效果效果展示9. 厂区人行横道的画线方

21、法厂区人行横道的画线方法目的规划人行横道，规范员工过马路规则，防止交通事故，改善厂区交通状况对象车辆往来频繁的厂区标准.按照公路施工标准，对厂区道路进行油漆作业.斑马线颜色为白色.斑马线旁可以设置人行道标识牌，以提醒员工从斑马线过马路（详细斑马线画线标准参照公路施工办法）9. 厂区人行横道的画线方法厂区人行横道的画线方法效果效果展示10. 道路命名标识道路命名标识目的用名字的形式明确厂区内的每条道路，便于日常交流对象厂区内所有道路标准.道路名标识采用不锈钢结构.汉字，拼音同步标示.名字根据自身情况设定.路标底边距地面高度为1500mm，路标中间位置在路人平视视角偏上15C方向10. 道路命名标

22、识道路命名标识效果效果展示11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识目的在厂区宣传企业文化，使企业的精神印到每位员工的大脑中，延伸到每个产品中对象全体员工，访客及供应商标准.将企业文化用精练的文字，通过专业设计做成宣传版面.在路灯上制作广告盒，或在标志建筑，路边显著位置上安装广告牌，进行企业文化宣传.在竖立宣传标识的同时应辅以文化教育，可使用小篇幅，多地点的方式在厂区内各个地方进行宣传（具体宣传方式可参照专业机构的建议）11. 企业文化宣传标识企业文化宣传标识效果效果展示12. 反射镜的设置方法反射镜的设置方法目的预先发现工厂内行进通道上的人和车辆等前方情况，防止因冲撞而发生的事故对象主要转弯路

23、口：前方视野看不到的地方标准.反射镜设置在能够观察到前方全部情况的转弯处.固定要牢固，防止被车辆刮倒.镜面下边缘距地面高度为1500mm.反射镜镜面为凸型球面镜.反射镜支撑杆的颜色为黄色或斑马色12. 反射镜的设置方法效果展示主题二：现场改善u1 .认识现场管理u2 .现场改善现场改善u3 .生产管理不善的后果u4 .生产管理混乱的根源u5 .改善生产管理不善的措施u6 .生产管理范围u7 .生产管理职责1 .认识现场管理的目标u现场管理的要素u生产管理不善的后果u生产管理混乱的根源u改善生产管理不善的措施u生产管理范围u生产管理职责u生产管理职责现场管理的目标QCDSTPM六大管理目标u1、

24、Q品质（Quality）u2、C成本（Cost）u3、D交期（Delivery）u4、 S安全（Safety） u5、T 技术（Technology） u5、 P效率（Production）u6、M士气（Morale）现场管理的要素u人、机、料、法、环、测生产管理不善的后果u生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。u生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断u责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。u产品质量逐步下降，生产成本不断提高。u经营警戒线亮起红灯。每个企业都有类似的问题，真头疼！生产管理混乱的根源u最普遍、最常见的因素：u1、组织不良；u2、缺乏计划性；u3、控制工作不良。改善生产管理

25、不善的措施u强化科学管理意识；u培训生产骨干；u授权生产部的统领作用；u严格质量管理和成本控制；u定期召开一个有效的生产会议。严格检查制度。u强化现场管理及信息传递生产管理范围人 力 资 源 管 理成 本 管 理 物 料 管 理 现 场 管 理计 划 、 控 制设 备 管 理生 产 管 理 质 量 管 理生产总监生产管理职责u工厂的布置及工艺路线调整u主要机器设备的使用和保养u主要制造方法确定和工艺文件u各工序间的生产能力平衡u定置管理及产品转移方法确定u员工数量确定及员工的培训u检验标准及检验方法确定u保证生产与检验记录的完整性u加强沟通与协调工作u作好生产计划、控制和生产统计2.现场改善现

26、场改善现场改善今井正明三大理念今井正明三大理念日本式改善活动日本式改善活动 五心五心主主 要要 的的 改改 善善 观观 念念管理的主要两项功能管理的主要两项功能PDCA 循环与循环与 SDCA 循环循环u1.先顾大局，例外状况例外处理。先顾大局，例外状况例外处理。u2.不要先下结论，要尝试做做看。不要先下结论，要尝试做做看。u3.用头脑改善，不是用金钱改善。用头脑改善，不是用金钱改善。u4.不在会议室讨论，直接到现场改善。不在会议室讨论，直接到现场改善。u5.不要解释理由，去想出改善方法。不要解释理由，去想出改善方法。u6.问五次为什么，找出问题真相。问五次为什么，找出问题真相。u7.不要等到

27、百分之百把握才做。不要等到百分之百把握才做。u8.要精益求精，永无止境的改善。要精益求精，永无止境的改善。u9.不是要等待没问题后才能改善。不是要等待没问题后才能改善。u10.发挥团队精神，不要单打独斗。发挥团队精神，不要单打独斗。解决问题的两种方法解决问题的两种方法一创新：一创新：应用最新、最好的科技及设备应用最新、最好的科技及设备 但须投资大笔的金钱。但须投资大笔的金钱。 二二改善：改善：利用常识性的观念与方法利用常识性的观念与方法 不须花费多少金钱。不须花费多少金钱。一一环境维持环境维持Housekeeping：落实：落实5S活动活动 5S：整理：整理(Seiri)、整顿、整顿(Seit

28、on)、清扫、清扫(Seiso)、 清洁清洁(Seiketsu)、教养、教养(Shitsuke)二消除无駄二消除无駄Muda=浪费浪费 任何不会产生附加价值的活动就是任何不会产生附加价值的活动就是无駄无駄 三标准化三标准化Standardization 标准：做事的最佳方法标准：做事的最佳方法现场改善今井正明三大理念一重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简一重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、单、最不花钱的方式来寻求改善，而最不花钱的方式来寻求改善，而 非以投入资金，从外非以投入资金，从外界购买最新的科技设界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。备来提升工厂的水平。 二

29、最简单的改善方式：日本式的二最简单的改善方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、 5S、QCC及提案建议及提案建议.等。等。 三高阶层的承诺三高阶层的承诺Commitment 所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善 活活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事，而是一辈子的事。而是一辈子的事。日本式改善活动 五心一一信心：信心：相信这些改善活动会带给你好处。相信这些改善活动会带给你好处。二二决心：决心：下定决心赶快去做，不要犹豫不决。下定决心赶快去做，不要犹豫不决。三三耐心：耐心：要

30、永远持续做下去，成果自然呈现。要永远持续做下去，成果自然呈现。四四关心：关心：对员工表示出你的关怀及重视之意。对员工表示出你的关怀及重视之意。五五爱心：爱心：多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。主 要 的 改 善 观 念一改善与管理一改善与管理二过程与结果二过程与结果三遵循三遵循 PDCA 循环循环 / SDCA 循环循环四品质第一四品质第一五用数据说话五用数据说话六下一制程就是顾客六下一制程就是顾客 管理的主要两项功能管理的主要两项功能 一维持：一维持： 按计划按计划、按标准按标准行事行事 确实执行确实执行新标准新标准 使正常状态能使正常状态能持续持续出现出现 二改善

31、：二改善：将异常将异常迅速改善迅速改善至正常至正常(消极消极) 不断不断提升现有水平提升现有水平高层管理高层管理中阶管理中阶管理督导人员督导人员作业人员作业人员高层管理高层管理中阶管理中阶管理督导人员督导人员作业人员作业人员改进改进维持维持创新创新改善改善维持维持日本觀的工作機能日本觀的工作機能改进分为创新和改善改进分为创新和改善PDCA 循环与循环与 SDCA 循环循环AP改改 进进处置处置计划计划执行执行查核查核CDPDCA 循环循环计划计划-执行执行-查核查核-处置处置AS维维 持持处置处置标准化标准化执行执行查核查核CDSDCA 循环循环标准化标准化-执行执行-查核查核-处置处置u现场

32、之定义u现场与管理之关系u现场中心主义成功的条件u现场管理之屋u现场管理的金科玉律现场与管理之关系现场中心主义成功的条件u现场管理人员必须承担达成现场管理人员必须承担达成QCD的责任的责任u现场应给予充分的自由空间以便改善现场应给予充分的自由空间以便改善u管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果负责但应对其结果负责u现场的需求现场的需求,较容易被在现场工作的同仁所认同较容易被在现场工作的同仁所认同u在在线在在线,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答有些人总会去思考各式各样的问题及其解答u抗拒改变的阻力最小化抗拒改变的阻力最小化u持续不断地调整

33、变成可行持续不断地调整变成可行u可以获致具实质性的解答可以获致具实质性的解答u着重在以常识及低成本的解决方式着重在以常识及低成本的解决方式u员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞员工开始乐于改善而且容易受到鼓舞u可以增强改善得认知和工作效率的能力可以增强改善得认知和工作效率的能力u作业人员在工作时可以思索改善作业人员在工作时可以思索改善u为了从事改善为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准不需经常向上级管理阶层取得核准团队合作团队合作 士气强化士气强化 自律自律 目视管理目视管理 品管圈品管圈 提案建议提案建议标准化标准化5S(良好的厂房环境维持良好的厂房环境维持)销除无駄销除无駄成本成本管理管

34、理情报情报设备设备工人的工人的作业作业产品产品及材及材料料利润管理利润管理品质及品质及安全管安全管理理 物流物流 管理管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律u1.当问题当问题(异常异常)发生时发生时,要要先去现场先去现场u2.检查现物检查现物(有关的对象有关的对象)u3.当场采取暂行处置措施当场采取暂行处置措施u4.发掘真因并将之排除发掘真因并将之排除u5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生现场改善现场改善3u广义而言是指产品与服务的工作和过程的质量广义而言是指产品与服务的工作和过程的质量u前者为前者为 结果面结果面 的质量的质量, ,后者为后者为 过程面过程面 的质量的质量u质量涉及到公

35、司内每一个过程内之活动质量涉及到公司内每一个过程内之活动u涵盖了产品或服务之开发设计生产销售涵盖了产品或服务之开发设计生产销售和服务和服务一一.作业方式作业方式:u在现场生产之前之有关活动在现场生产之前之有关活动u是从管理阶层的方针开始展开是从管理阶层的方针开始展开u依序确认改善上游之需求依序确认改善上游之需求u必须建立企划质量的标准必须建立企划质量的标准u第一次就把企划做正确第一次就把企划做正确u了解顾客之需求了解顾客之需求u将了解转换为工程及设计上之需求将了解转换为工程及设计上之需求u做好事前的准备做好事前的准备一一.首先要检讨现有程序首先要检讨现有程序:u我们有标准吗我们有标准吗?u现场

36、的环境维持现场的环境维持(5S)做的怎样做的怎样?u现场里有多少无駄现场里有多少无駄(浪费浪费)存在存在?二二. .然后开始采取行动然后开始采取行动: :u推行现场的五项金科玉律推行现场的五项金科玉律u训练员工训练员工, ,承诺不将不良品送至下一制程承诺不将不良品送至下一制程u鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题u搜集资料搜集资料, ,以获取对问题性质有更多的了解并解决以获取对问题性质有更多的了解并解决u制作简单的治工具使工作更容易做制作简单的治工具使工作更容易做, ,结果更可靠结果更可靠成本管理成本管理: :u是指管理開發是指管理開發, ,生產及銷售良好品

37、質之過程時生產及銷售良好品質之過程時, ,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上上u降低成本必須實施下列活動降低成本必須實施下列活動: :1.1.改進品質改進品質2.2.改進生產力改進生產力3.3.降低庫存降低庫存4.4.縮短生產線縮短生產線5.5.減少機器停機時間減少機器停機時間6.6.減少空間減少空間7.7.降低生產交期降低生產交期這些消除無駄的努力這些消除無駄的努力, ,將可降低營運的總成本將可降低營運的總成本交期交期:u是从公司支付购进材料及耗材开始是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货到公司收到售出货物的货款时间为止物的货款时间为

38、止u较短的交期其意表较佳的资金周转率较短的交期其意表较佳的资金周转率,更有弹性的符合更有弹性的符合顾客的需求顾客的需求,以及花较低的营运成本以及花较低的营运成本u是衡量管理能的真实力是衡量管理能的真实力u隐藏在交期领域的无駄隐藏在交期领域的无駄,是改善的黄金时机是改善的黄金时机作作 业业 标标 准准标标 准准 的的 主主 要要 特特 征征u 企业的日常事务，应依据某企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作，种已达成共识的程序来运作，u 把这些程序清楚地写下来，把这些程序清楚地写下来，就成为标准。就成为标准。u 维持和改进标准。维持和改进标准。u 作业标准。作业标准。u 标准的主要特征。

39、标准的主要特征。u 丰田工机公司。丰田工机公司。u 改善事例改善事例(Kaizen Story)。u 改善改善/ISO 9000/QS 9000。u用改进的术语来说，管理人员应当推行标准化执行 查核处置(SDCA)的循环工作程序。u 在这两个循环的最后一个阶段，处置系指工作的标准 化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。u 我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度， 以及顾客抱怨的严重度，来检视这些标准建立的优先顺序。u 依照改善的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资 源，来配合这样的需求。u现行的标准必须透过改善活动来提升水平。作作 业业 标标 准准u 有两种不同型态的标准，

40、一为管理标准另一为作业标准。有两种不同型态的标准，一为管理标准另一为作业标准。u 管理标准包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明管理标准包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明 书、会计费书、会计费用准备规则等，是涉及管理内部的员工。用准备规则等，是涉及管理内部的员工。u 作业标准为员工实践达成作业标准为员工实践达成QCD所应执行的工作方式，并满足顾客之所应执行的工作方式，并满足顾客之外部需求。外部需求。u 日本公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视日本公司对所建立的标准，是热衷采纳与信奉，而欧美公司则将标准视为某种程度的轻蔑之事。为某种程度的轻蔑之事。u 标准一词，意为

41、应用制程使作业人员更安全，更容易地工标准一词，意为应用制程使作业人员更安全，更容易地工 作，以及作，以及公司为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式。公司为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式。标标 准准 的的 主主 要要 特特 征征u代表最好、最容易与最安全的工作方法。代表最好、最容易与最安全的工作方法。u 提供了一个保持技巧和专业技术的最佳方法。提供了一个保持技巧和专业技术的最佳方法。u 提供了一个衡量绩效的方法。提供了一个衡量绩效的方法。u 表现出因果之间的关系。表现出因果之间的关系。u 提供维持及改善的基础。提供维持及改善的基础。u 做为目标及训练目的。做为目标及训练目的。u 做为训练的

42、基础。做为训练的基础。u 建立成为稽查或诊断的基础。建立成为稽查或诊断的基础。u 防止错误再发生及变异最小化的方法。防止错误再发生及变异最小化的方法。u主题选定。主题选定。u 现况掌握及目标设定。现况掌握及目标设定。u 分析搜集到的资料，以确定真正的原因。分析搜集到的资料，以确定真正的原因。u 依据资料分析，立定改善对策。依据资料分析，立定改善对策。u 实施改善对策。实施改善对策。u 对改善对策做效果确认。对改善对策做效果确认。u 建立或修正标准，防止再发。建立或修正标准，防止再发。u 检视上述步骤以及进行下一步骤。检视上述步骤以及进行下一步骤。改善改善/ISO 9000/QS 9000u认证

43、活动计划，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持认证活动计划，绝大部份强调在对主要的制程的标准化，及持 续地改善续地改善活动上。活动上。u 在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场在改善的术语里，标准即意指最好的工作方法，而且现场 改善改善:诸如诸如消除无驮及厂房环境维持消除无驮及厂房环境维持(特别是特别是5S)，应当要写成标，应当要写成标 准。准。u 现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没现在的现场有太多的无驮及变异，而将它写下来做为标准是没 有用处的。有用处的。u 一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。在申请认证之前，现场一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些

44、标准。在申请认证之前，现场改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。改善绝对必须先做好，获得认证之后的水平提升也是必要的。u 现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部份，而且在取得认证之后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。后，现场改善应当做为持续提升水平的方法。 现场改善u生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。u生产现场管理方法：5S管理、目视管理、PDCA循环.u生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规范和领导的科学管理意识。u生产

45、现场管理要建立制度，形成文件。现场员工多能化u适应生产计划的变更；u适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；u解决缺勤造成的工作压力；u员工追求工作上的变化和进步。解决问题：1、培训计划2、工作时间调整3、员工思想沟通4、企业战略规划。教材时间主题三:如何有效的推进车间管理工作1、车间主管的基本职能2、车间生产现场出现的问题3、员工为何不去做4、车间主管应具备的职责5、成功与失败的现场管理者6、绩效管理的战略定位7、绩效的概念8、为什么要实施绩效管理？9、绩效管理流程10、绩效指标的主要形式与内容1、车间主管的基本职能认知教育认知教育认识企业学习管理知识角色与自我认知日常工作日常工作物料管理设

46、备管理人员管理环境管理方法管理109绩效管理绩效管理时间管理成本管理质量管理安全管理领导艺术领导艺术解决问题分析问题发现问题合理化建议团队协作协调人际关系学习型组织建设学习型组织建设职涯规划与自我发展职涯规划与自我发展车间主管的基本职能作风管理1102、车间生产现场出现的问题生产延期不良品多机械、工具破损多事故多没有正确的使用安全装置通道和作业现场混乱工人多工作不感兴趣缺勤者多准备工作没有做好没有正确的使用辅助工具与机械哪些问题与培训相关？3、员工为何不去做不知道自己应该做些什么不知道自己该如何做不知道为什么要这样做担心今后造成不良后果有些个人问题要处理认为自己已经在努力不做可以得到奖赏未认识

47、到自己能力有限认为自己无法克服存在的困难认为你的方法行不通认为自己的方法更好认为别的事情更要紧认定没有人能做好4、车间主管应具备的职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本现场管理者的主要项目5、成功与失败的现场管理者状 态成 功失 败对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标是我

48、错了，马上改进大家努力的结果努力不够又得到一次进步机会还不够好，继续努力为他人服务看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标这不是我的错都是因为我的努力运气不好找借口已经很不错了出于无奈评头论足，尽是不足看好看/表面一套明白再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地（三）现场管理执行力确保u不要官逼民反，但是也不能不逼u要巧妙地逼，刚好不会反u具体方法：结果负责，过程指导u关于事前、事中、事后关于事前、事中、事后6 6、绩效管理的战略定位、绩效管理的战略定位绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工

49、的责任和绩效指目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。有效激励员工有效激励员工的工作热情的工作热情作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员

50、调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。影影响响因因素素A A影响影响因素因素B B影影响响因因素素C C影影响响因因素素D D影响影响因素因素E E无法马上增加系统的无法马上增加系统的有效的产出有效的产出企业整体绩效取决于最低企业整体绩效取决于最低的那块的那块“板板”，加强对最，加强对最短的短的“板板”的管理，可以的管理，可以提高企业整体的绩效！提高企业整体的绩效！绩效指针绩效指针问题出问题出在在哪里呢？哪里呢？整体绩效取决于系统最短的那块板！整体绩效取决于系统最短的那块板！价值创造价值创造价值评价价值评

51、价价值分配价值分配回报回报激励激励依据依据改进改进要素要素牵引牵引绩效管理以价值链循环为主体绩效管理以价值链循环为主体核核心心能能力力模模范范榜榜样样完完全全具具备备尚尚需需发发展展达到目标超越目标未达目标工作工作 目标目标提升提升有潜能有潜能淘汰淘汰培训培训淘汰曲线淘汰曲线企业发展线企业发展线绩效管理员工与企业共同成长绩效管理员工与企业共同成长 绩效绩效=结果结果+过程（行为过程（行为/素质）素质） 绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益） + +能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）7 7、绩效的概念：、绩效的概念：如果没有绩效管理如果没有绩效管理奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒

52、投入 回报投入投入 = = 回报回报投入投入 回报回报来自经验的判断：组织中的三种人来自经验的判断：组织中的三种人觉得不公平，离开组织觉得不公平，离开组织奉献者经常吃亏奉献者经常吃亏由投入回报由投入回报投入投入=回报回报打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐由投入由投入=回报回报投入投入 回报回报使偷懒者变使偷懒者变得越来越多得越来越多无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入偷偷 懒懒打打 工工 奉奉 献献来自经验的判断：结果一来自经验的判断：结果一8、为什么要实施绩效管理？、为什么要实施绩效管理？u实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 u企业喜欢把更多的时间花在目前

53、正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。u以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 u做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。u所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题

54、的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。9、绩效管理流程、绩效管理流程 制订考核计划制订考核计划 进行技术准备进行技术准备选拔考核人员选拔考核人员 收集资料信息收集资料信息做出分析评价做出分析评价考核结果反馈考核结果反馈考核结果运用考核结果运用制订考核计划制订考核计划1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 进行技术准备进行技术准备u绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 选拔考核人员选拔考核人员u在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： u通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，

55、熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 u在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。收集资料信息收集资料信息u收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 做出分析评价做出分析评价u1）确定单项的等级和分值。 u2）对同一项目各考核来源的结果综合。u3）对不同项目考核结果的综合。考核结果反馈考核结果反馈1）考核结果反馈的意义。 2）考核结果反馈面谈。 建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 考核结果运用考核结果运用 u考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。10、绩效指标的主要形式与内容、绩效指

56、标的主要形式与内容（一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI) （二）工作目标与过程设定工作目标与过程设定 （一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI)u即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。uKPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的

57、基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定工作目标与过程设定 u即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 主题四：班组日常管理u（一）现场的日常工作u（二）作业日报的管理u（三）现场管理的实施方法u（四）生产准备u（五）目标管理与管理项目u（六）抓住工作重点u（七）晨会制u（八）看板管理u（九）标准与标准化 （一）现场的日常工作QCDu

58、1、现场的质量管理u2、现场的成本管理u3、交货期u4、现场实际作业应把握的内容u5、 基本方法u6、 注意事项1、 现场的质量管理u现场管理面临许多不同角度的质量问题。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。u大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。u管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。现场确保优良品质应避免失误的五原则u1、取消此作业。、取消此作业。u对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。不要人做。不要人做。u人往往被自己

59、的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。使作业容易化使作业容易化u对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。检查检查u当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。、降低影响。、降低影响。u不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如及其的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。2、现场的成本管理 u成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。u现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活

60、动所衍生的成果。为了降低成本，必须同时实施的七项活动u1、改进质量u2、提高生产力以降低成本u3、降低库存u4、缩短生产线u5、减少机器停机时间u6、减少空间u7、现场对总成本降低的作用3、 交货期u交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。u管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。u对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。u为符合质量第一的信念，质量是成本交货期的基础。4、 现场实际作业应把握的内容生产作业计划是否明确合理；生产计划（工作）计划与实际困难；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、异动的状况，员工精神状