供应链管理第五章

1、会计学1供应链管理第五章供应链管理第五章第1页/共57页2第1页/共57页第2页/共57页3改善和提高第2页/共57页第3页/共57页4第3页/共57页第4页/共57页5第4页/共57页第5页/共57页6战略协作战略协作传统企业关系传统企业关系物流同步关系物流同步关系合作伙伴关系合作伙伴关系制造创新与技术制造创新与技术开发开发技术与管理创技术与管理创新新供应链企业合供应链企业合作度作度 1960-70 1970-80 1990- 竞争因素：竞争因素： 成本成本 质量质量 品种、服务、时间、环保品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化

2、快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压力对变化响应的压力第5页/共57页第6页/共57页7区别点区别点传统供应商关传统供应商关系系供应链合作关系供应链合作关系交换主体交换主体物料物料物料、服务物料、服务选择标准选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）可靠性等）关系稳定关系稳定性性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期合同具有开放性长期合同具有开放性供应批量供应批

3、量小小大大供应商数供应商数量量大量大量少（少而精，长期紧密的合作）少（少而精，长期紧密的合作）供应商规供应商规模模小小大大信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享各信息共享（电子化连接、共享各种信息）种信息）第6页/共57页第7页/共57页8资源配置、委托机制、合资源配置、委托机制、合作策略作策略整合流程、共享信息、技整合流程、共享信息、技术支持术支持同步作业、即时供货、协同步作业、即时供货、协作服务作服务战略战略层层互联信息互联信息网网络络资源计划系资源计划系统统战术战术层层作业作业层层联合预测、联合计划、联联合预测、联合计划、联合开发合开发宏观宏观层层合作关合作关系系层次

4、层次合作目标与重点合作目标与重点信息交换要信息交换要求求信信息息交交换换与与共共享享程程度度交货信息交货信息订单信息订单信息共同改进供应链共同改进供应链新产品开发与引进新产品开发与引进共同制订运营计划共同制订运营计划共同预测市场需求共同预测市场需求合作履约评估合作履约评估物流战略规划物流战略规划目标市场调整目标市场调整设备停机与维护信设备停机与维护信息息库存信息的可见性库存信息的可见性销售数据的可见性销售数据的可见性电子商务电子商务模模式式作业层面合作决策进行同步作业、即时供货、协同服务等合作决策战术层面合作决策进行流程整合、共享信息、技术支持等决策战略层面合作决策进行资源优化配置、企业合作策

5、略以及委托代理实现机制等决策宏观层面合作决策共同改进供应链的结构和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决策第7页/共57页第8页/共57页9第8页/共57页第9页/共57页10第9页/共57页第10页/共57页11第10页/共57页第11页/共57页12第11页/共57页第12页/共57页13第12页/共57页第13页/共57页14第13页/共57页第14页/共57页15第14页/共57页第15页/共57页16合作关合作关系系程程度度战略层：相互交换定战略层：相互交换定性信息性信息宏观层：共同制定宏观层：共同制定决策决策战术层：正常处理交换的战术层：正常处理交换的定量信息定量信息作业层：网络互

6、联正常收集定量作业层：网络互联正常收集定量信息信息价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策第15页/共57页第16页/共57页17第16页/共57页第17页/共57页18有影响力有影响力的的合作伙伴合作伙伴战略性战略性合合作作伙伴伙伴普通伙普通伙伴伴关系关系竞争性竞争性/技技术性术性合作伙伴合作伙伴增值率增值率竞争力竞争力高高低低小小大大战略性合作伙伴“强

7、-强”联合，属于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。有影响合作伙伴“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合 ，可能是理想性的合作伙伴，也可能将成为竞争对手。第17页/共57页第18页/共57页19长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行的规划战略整合除具有明显物流特征之外的规划，还涉及合作伙伴的技术实力物流整合物流整合战略整合战略整合短期合短期合作作长期合长期合作作短期物流整短期物流整合型合型短期战略整短期战略整合型合型长期物流整长期物流整合型合

8、型长期战略整长期战略整合型合型短期物流整合短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系；长期物流整合长期物流整合关系主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高。第18页/共57页第19页/共57页20第19页/共57页第20页/共57页21第20页/共57页第21页/共57页22第21页/共57页第22页/共57页23第22页/共57页第23页/共57页24n企业环境第23页/共57页第24页/共57页25第24页/共57页第25页/共57页26第25页/共57页第26页/共57页27第26页/共57页第27页/共57页28第27页/共57页第28页/共57页29第28页/共57页第29页/

9、共57页30n高高层层意意愿愿相相互互信信任任了了解解相相互互的的企企业业结结构构和和文文化化解解决决社社会会、文文化化和和态态度度之之间间的的障障碍碍适适当当改改变变企企业业结结构构和和文文化化企企业业间间建建立立统统一一一一致致的的运运作作模模式式总总成成本本和和利利润润的的分分配配企企业业文文化化兼兼容容性性财财务务稳稳定定性性合合作作伙伙伴伴的的能能力力和和定定位位管管理理的的融融合合性性相相互互间间的的信信任任良良好好愿愿望望柔柔性性解解决决矛矛盾盾冲冲突突的的技技能能业业绩绩评评价价有有效效的的技技术术方方法法资资源源支支持持第29页/共57页第30页/共57页31n12理n（3）

10、销售管理（4）服务管理与客户关怀第30页/共57页第31页/共57页32第31页/共57页第32页/共57页33 客户感知价值客户感知价值 客户对企业所提供的产品属性效能和服务的价值的感知和评价。对于同一企业所提供的同样的产品或服务，不同客户所感知的价值是不一样的。 客户资产价值客户资产价值客户消费企业的产品和服务给企业带来的收益和企业维系客户购买行为所付出的成本之差。客户资产计算为企业客户终生价值的贴现之和。顾客价值顾客价值第32页/共57页第33页/共57页34 营 销 绩 效 市 场 分 额 顾 客 忠 诚 度 最 优 回 报 率 需 求 响 应 性 = 消 费 者 选 择 权 客 户

11、选 择 权 供 应 链 效 率 公 司 形 象 品 牌 价 值 便 利 性 即 时 性 个 性 化 顾 客 服 务 伙 伴 关 系 提 前 期 短 快 速 反 应 连 续 交 货 信 息 共 享 能 力 柔 性 资 源 配 置 反 应 敏 捷 成 本 低 廉 第33页/共57页第34页/共57页35开拓期时间时间货货币币量量开发客户投入客户带来的收入稳定期衰退期维系期 客户开拓期客户开拓期主要特征：主要特征：信息匮乏，合作风险管理重点：管理重点：主动提供区别于竞争对手的功能优势、服务优势等业务信息 。 客户衰退期客户衰退期弥合客户关系，二次开发；重新选择合作伙伴，淘汰这些客户。 客户稳定期客户

12、稳定期主要特征：主要特征：客户关系稳定，业务需求稳定。管理重点：管理重点：维系良好客户关系，提升客户价值和客户忠诚度，防止客户进入衰退期。 客户维系期客户维系期主要特点：主要特点：关系不稳定性。管理重点：管理重点：培养品牌信任感，稳固现有市场，提升客户价值使关系趋于稳定。第34页/共57页第35页/共57页36高风险型顾客风险型顾客上上等型客户等型客户低交易型客户交易型客户金金牌型客户牌型客户小 大客户资客户资产产服务成服务成本本上等型客户上等型客户高开发投入、高回报的成长期客户金牌型客户金牌型客户低维系投入、高回报的成熟期客户风险型顾客风险型顾客高开发投入、低回报的开拓期客户交易型客户交易型

13、客户低投入、低回报的衰退期客户第35页/共57页第36页/共57页37关键客户关键客户具有价值且相互合作的客户，企业的目标客户奇异客户奇异客户有与生俱来的价值，但并不倾向于与企业建立关系致命诱惑客户致命诱惑客户合作程度高，但合作的风险大幽灵客户幽灵客户 相对低价值且无回应的客户，保持交易性关系高致命诱惑客户致命诱惑客户 关键客户关键客户低幽灵客户幽灵客户 奇异客户奇异客户小 大客户客户资资产产合作合作程程度度第36页/共57页第37页/共57页38顾客产品ABCABC(A,A)组合：属于关键顾客与盈利产品，增值能力强，做 好客户服务，提供客户关怀；(A,B)和(B,A)组合：还有增值潜 力，需

14、要提高服务水平，发展客户关系；(B,B)组合：采取维持现有服务水平策略；(C,C)组合：需审查考虑是否淘汰，功能性产品则放弃关怀，降低服务水平；创新性产品则考虑发展，提高服务水平。产品、服务和技术产品、服务和技术顾客与员工业务流程业务流程客户支持客户支持关键产关键产品品关键顾关键顾客客发展发展发展发展维持维持审查审查第37页/共57页第38页/共57页39第38页/共57页第39页/共57页40n（2）新市场价值第39页/共57页第40页/共57页41n取消下达订单和定单确认作业，简化采购流程，降低采购的订货成本；n通过委托代理的采购策略，实施战略供应商管理库存，变革补货策略，实现多频次小批量

15、供货，减少库存成本。第40页/共57页第41页/共57页42第41页/共57页第42页/共57页43 传统的供应商管理行为：传统的供应商管理行为： （1）拥有大量的、分散的供应商； （2）没有与供应商建立特定关系； （3）没有正式的供应商行为评估； （4）以价格和质量为主要选择标准。 传统的供应商管理不足：传统的供应商管理不足： （1）企业与供应商只是短期的买卖关系； （2）信息沟通不畅，仅限订货与收货信息； （3）供应商的要求不能得到实时的响应； （4）产品质量的控制只能进行事后把关。第42页/共57页第43页/共57页44 供应商管理的内容供应商管理的内容（1）与供应商建立战略合作伙伴关系

16、；（2）正式的供应商认证；（3）关键供应商账户管理；（4）制定正式的服务协议和行为规范；（5）系统评估和反馈供应商履约情况；（6）与供应商同步双向沟通；（7）理解供应商成本构成；（8）和供应商一起优化供应链。第43页/共57页第44页/共57页45轴轴心心企业发展企业发展企业与供应商合作水平企业与供应商合作水平供应商的供应商的“评估选择、绩效考评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展评、拆伙淘汰和合作发展”的的动态管理过程动态管理过程不断滚动的不断滚动的车车轮轮。供应商的供应商的“研发、价格、质量研发、价格、质量、服务和交付、服务和交付”属性属性车轮的车轮的主辐条主辐条。企业根据物料的类别和性质

17、对企业根据物料的类别和性质对不同种物料对应的供应商属性不同种物料对应的供应商属性赋予不同的赋予不同的权重系数权重系数。企业对每种物料供应商的管理企业对每种物料供应商的管理视作视作滚动的车轮滚动的车轮。第44页/共57页第45页/共57页46 供应商 的选 择 潜在供 应商 评选 日常供 货商 列表 供应商 履约 数据 具体属 性统 计分 析 供应商 综合 评定 供应商 的考 评 提供指 导依 据 提供数据依据 供应商 的发 展或 淘汰 供应商的选择：供应商的选择：寻找与评估潜在的供应商、确定合格的供应商；通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商供应商的考核：供应商的考

18、核：考评范围：限于日常供货商收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据第45页/共57页第46页/共57页47的责任与权利、违约责任、担保条款、保密条款等。供应商排名确定供应商排名确定二次审查后要求二次审查后要求打样打样实地考察与综合实地考察与综合评估评估利用各种途径寻利用各种途径寻找找日常日常供货商供货商合格供应合格供应商商准合格供准合格供应商应商潜在供应潜在供应商商第46页/共57页第47页/共57页48n运作管理制度运作管理制度：流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等;n沟通协调能力沟通协调能力：信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决

19、等；n风险应对能力风险应对能力：保证企业的生产和经营的稳定性。定单履行分项考核输出报告供应商排名持续评估历史数据准备第47页/共57页第48页/共57页49n和交付等方面。供方赢供方需要改进双赢继续保持双输及时采取防范措施需方赢需方需要改进低 高需方满意度高 低供方满意度第48页/共57页第49页/共57页50第49页/共57页第50页/共57页51战略协作战略协作传统企业关系传统企业关系物流同步关系物流同步关系合作伙伴关系合作伙伴关系制造创新与技术制造创新与技术开发开发技术与管理创技术与管理创新新供应链企业合供应链企业合作度作度 1960-70 1970-80 1990- 竞争因素：竞争因素： 成本成本 质量质量 品种、服务、时间、环保品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压力对变化响应的压力第