生产计划管理培训教程

1、01020304生产管理概述生管部门职能生产计划制定生产进度控制05交期延误改善CONTENTSl 生产型企业运作架构l 生产管理的本质、定义及目的第一讲第一讲 生产管理概述生产管理概述l 生产管理的十大课题l 生产管理的推行原则l 生产管理体系l 销售与生产运作流程图l 合理组织生产的基本要求l 制造型企业的要素构成分析一、生产型企业基本运作架构投入投入转换转换产出产出信息更新资本增长价值提高素质提高生产作业平台生产作业平台功能：转换升值功能：转换升值营销网络平台营销网络平台功能：实现升值功能：实现升值人人财财物物信信息息人人财财物物信信息息组织结构平台功能：组织保障行政事务平台功能：后勤保

2、障物流控制平台功能：物资保障技术研发平台功能：技术保障人力资源平台功能：人力保障财务运营平台功能：资金保障二、制造型企业的要素构成分析企业战略规划企业战略规划人力资源人力资源生产决策生产决策财务决策财务决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产车间生产出货配送基 建采购广义广义工厂工厂管理管理狭义狭义工厂工厂管理管理生产支持工厂设计成本控制质量控制营销决策营销决策其他决策其他决策生产规模与技术决策工艺-设备配置厂区布置车间布置生产生产管理管理模式模式和和机制机制生产生产系统系统设置设置生产生产系统系统运行运行对生产活动有对生产活动有关之计划与控关之计划与控制所采取的各制

3、所采取的各种手段。种手段。确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。三、生产管理的本质及目的Method结合作业方法Machine机械设备Environment适宜的环境Measure检测手段Man 人Material材料Quality：品质：品质Cost：成本：成本Delivery：交期：交期四、生产管理的十大课题如何制定生产计划?如何保持生产计划的有效性?如何控制生产进度?如何协调生产管理同其他职能部门的关系?如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛?如何提高效率与产量?如何稳定与提高质量?如何降低消耗、节约成本?如何搞好安全生产，文明生产?如何提高员工学习技

4、能的热情与工作水平?01020304050607080910生产生产课题课题五、生产管理的推行原则0102030405计划计划管理管理事前事前管理管理重点重点管理管理例外例外管理管理科学科学管理管理生产计划的拟定是生产管理之首要任务。事前周详考虑以避免生产问题频繁发生。针 对 “ 人 ” 、“机”、“物”,考虑其“时间”及“数量”。对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施。欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。六、生产管理体系采购及到货计划采购及到货计划MPS产销协调产销协调生产会议生产会议交货顺交货顺生产顺生产顺能做多少能做多少生产排程生产

5、排程要做多少要做多少标准工时标准工时产能分析产能分析销售订单销售订单生产计划生产计划BOM销售接单销售接单MRP库存库存生产目标生产目标订单评审订单评审产销产能利用率及产能负荷分析工序负荷分析工序负荷分析生產日報生產日報整个体系要强调过程、数据过程、数据与逻辑与逻辑并且要注重部门间的沟沟通协调通协调业务业务生管生管PCPC物控物控MCMC仓库仓库采购采购IEIE车间车间各有关部门各有关部门生产管理体系销售循环销售循环先进的先进的PMC组织组织采购循环采购循环制造循环制造循环PC 生产控制生产控制主计划生产计划成品在制品直接生产资源MC 物料控制物料控制物料需求计划物料交货计划BOM物料辅料低值

6、易耗品产能计划物料管理PMC管理体系管理体系仓储物流循环仓储物流循环生产周期生产周期准时交货准时交货生产效率生产效率库存周转库存周转成本规划成本规划成本管理成本管理低成本低成本快反应、高交付快反应、高交付基础基础建设建设过程过程控制控制目标目标完善的业务流程完善的业务流程高效的信息系统高效的信息系统PDCA七、销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门l 产品/工艺图l 材料表l 生产程序单l 机器负荷表l 人力记录l 人工/机器设备计划l 材料需求计划l 工作进度计划l 前期准备工作八、

7、合理组织生产的基本要求01连续性连续性时间上的连续性和空间上的连续性03比例性比例性05适应性适应性02平行性平行性04均衡性均衡性平行交叉作业,缩短周期人数/设备数/生产速率/开动班次互相协调在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的能根据市场需求的变化，灵活多变地组织或调整生产l 生管的概念l 生管在企业管理中的角色定位第二讲第二讲 生管部门职能生管部门职能l 生产管理人员的主要工作职责l 做生管人员的必备条件l 生管工作技巧l 生管人员具体工作职掌l 生管工作流程一、生管的概念PMCPMC：Production Material ControlProduction Materi

8、al Control，生产计划与物料控制。生产计划与物料控制。PMCPCMC生产计划生产控制出货协调物料跟进物料控制物控：在日资和台资俗称MC (Material Control)，根据PC生产计划，负责物料管控和跟进。生管：在日资和台资俗称PC (Product Control)，主要负责生产计划编制和跟进。二、生管在企业中的角色定位 企业经营管理中心是总经理总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、制造是四肢，职能管理是血液。PMC是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。PMC是生产系统的协调员，充当着营运系统的通信角色。PMC是生产系统的指挥者，也是充当着企业营运系统的参谋角色

9、。PMC是生产系统的管家，充当营运系统的后勤角色。生管中心生管中心技术技术(含模具含模具)行行 政政财财 务务生生 产产品品 质质采采 购购销销 售售I E产品bom、新模/改模进度、工程变更信息订单信息、增模申请、设计变更物料信息新产品开发/产品更改信息/产品打样新产品开发进度、样品提供产品签样、检验/测试标准、变更信息订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知货期回复、生产异常反馈客户标准、检验标准，验货信息、客户投诉三、生产管理人员的主要工作职责计划计划生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度组织组织集权程度对外承包加班设备调度布置布置生产设备生产人员配备日程安排领导领

10、导激励员工工作命令工作指标人员绩效评估控制控制存货控制质量控制进度控制成本控制四、做生管人员的必备条件08良好的沟通协调能力09实事求是的工作态度10良好的生管专业能力（电脑、物料管控、数据统筹）01生产之产品及生产制程（行业经验）02良好的数据观念及数据分析能力03承受压力之下依然冷静04找出方法做到别人认为不可能的事05做解决问题的人而不仅是救火队06有条理，善于收集保存资料07强烈的责任心，坚定的抗压能力五、生管工作技巧（1）PDCA循环循环Do实行阶段实行阶段Check检讨阶段检讨阶段Action改革行动阶段改革行动阶段Plan计划阶段计划阶段PDCA五、生管工作技巧（2）5W2H法法

11、是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W2H法法Why何因何因What何事何事Where何地何地When何时何时Who何人何人How如何做如何做How much何价何价五、生管工作技巧（3）解决问题九大步骤解决问题九大步骤五、生管工作技巧（4）二八定律二八定律 “二八定律二八定律”要求管理者在工作中不能要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓胡子眉毛一把抓”，而是要抓，而是要抓关键人员、关键环关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。节、关键用户、关键项目、关键岗位。二八管理二八管理定律定律二八

12、决策二八决策定律定律二八融资二八融资定律定律二八营销二八营销定律定律抓住关键纲举目张重点投资加大收益重点用户渗透营销发动骨干带动一片20%决定性作用决定性作用80%非决定性作用非决定性作用六、生管人员具体工作职掌确定生产产品、数量、交期进行产能及负荷分析，并做好工作准备安排生产计划及进度确实掌握生产所需之各种物料供应状况分派与协调生产工作掌握实际生产状况，协调处理问题负责有关出货之各项联络工作定期参与产销协调会，召开生产会议分析、检讨生产绩效，核对与记录报表参与其他有关的生产活动、检讨会等七、生管工作流程见单独附件l 生产计划的定义、分类及作用l 生产计划指标体系第三讲第三讲 生产计划的制定生

13、产计划的制定l 生产计划的主要内容l 生产计划排产原则及条件l 编制生产计划的三要素及三周期l 周生产计划的编制/实施流程l 计划和生产控制八步骤l 生产前的准备工作一、产能负荷分析 1、产能分析的六个方面v规格（BOM）及流程（工序流程图)v设备v人员v总标准时间和每个制程的标准时间v材料v场地一、生产计划的定义及分类生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力生产能力和综合平衡综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种产品品种、数量数量、质量质量和生产进度生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划生产计划人员配置计划设备配置计划生产管理计

14、划长期计划中期计划短期计划生产指导计划生产作业计划生产进度 计划年度计划月度计划3-5年计划周计划日计划长中期计划短期计划按内容划分按内容划分按时间划分按时间划分按性质划分按性质划分二、生产计划的作用 生产计划为物料计划、人员需求计划及其他相关计划的提供依据。 统筹调度整个公司的生产运作，协调各部门的工作开展和进度跟进。 可以很清楚的了解公司的生产产能及订单排布状况，是超负荷还是不足，后期订单应如何排程，做到心中有数。 能很容易看出各部门、各组别、各机台的产能负荷是否合理。 跟进生产实效，及时找出生产异常原因并处理。 能帮助现场干部落实生产安排，做好前置准备。 能减少公司的不合理、浪费现象，降

15、低生产成本，提升效益。三、生产计划指标体系生产计划指标体系生产计划指标体系品种指标品种指标质量指标质量指标产值指标产值指标产量指标产量指标基本产品自制设备工具等产品产值在制品自制工具设备成品半成品产值来料加工产值对外加工产值总产值减物资消耗费产品型号规格计量单位产品品名成品半成品索赔率一次验货通过率产品产值合格品率总产值 净产值四、生产计划的主要内容A:生产什么生产什么B:生产多少生产多少C:在哪生产在哪生产D :何时完成何时完成产品名称、零件名称数量或重量部门、单位、车间期间、交期满足客户的满足客户的三要素三要素交货期交货期品质品质成本成本满足生产的满足生产的三要素三要素材料材料人员人员设备

16、设备五、生产计划的排产原则02OPTION03OPTION04OPTION01OPTION客户分类原则客户分类原则重点客户,越受重视交货先后原则交货先后原则交期越短,越应早排产能平衡原则产能平衡原则克服瓶颈,工序同步,速度统一,生产顺畅工艺流程原则工艺流程原则工序越多,时间愈长,越应早排六、生产计划应满足的条件01020304计划应是综合考虑综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础有能力基础的生产计划。计划的粗细必须符合生产活动符合生产活动的内容。计划的下达必须在必要的时期。必要的时期。七、编制计划三要素合理合理/有效有效的计划的计划010203生产工艺生产工艺编制计划编制计划三要素三要素标

17、准工时标准工时物料供应物料供应八、编制计划三周期u生产需要的时间生产需要的时间u采购物料需要的时间采购物料需要的时间u接单到生产计划、物料接单到生产计划、物料分析需要的时间分析需要的时间决定公司决定公司接单能力接单能力生产生产周期周期采购采购周期周期接单接单周期周期九、周生产计划的编制/实施流程订单订单需求需求物料状况分析物料状况分析设备负荷分析设备负荷分析人力负荷分析人力负荷分析生产效率分析生产效率分析工作环境分析工作环境分析2周的生产计划周的生产计划第第1周的生产计划周的生产计划执行计划生产执行计划生产进度追踪，异常处理进度追踪，异常处理计划调整计划调整计划与进度协调一致计划与进度协调一致

18、生产入库生产入库物控物控确认确认物料物料需求需求生产生产做好做好前期前期准备准备研发研发品保品保工艺工艺协助协助第第2周生产计划周生产计划准备结果追踪与调整准备结果追踪与调整十、计划和生产控制八步骤3456协调销货计划实施生产制订生产计划分析产能负荷生产数据统计制定物料计划1278控制生产进度生产异常协调十一、生产前的准备工作人员人员人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好生产工艺、制造流程是否有问题人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作机器是否够用,其产能是否满足要求,有无异常问题物料是否准备充分,是否确定能按时到位,品质如何品质控制方法、检验规程、

19、标准是否确定01020304050607十二、生产排程实操演练四、生产计划实施管理精细化建立基础资料订单登记标准产能建立建立生产主计划如何做好生产周计划订单交期负荷分析掌握员工出勤、设备等状况掌握生产计划目标的产量如何做好有关生产计划的相关资料完整性掌握周计划的各项产品进度如何召开生产会议订单延误与插单的处理l 生产进度控制点l 生产进度控制方法第四讲第四讲 生产进度控制生产进度控制l 现场巡视注意要点l 进度延误应对措施l 生产异常处理原则一、生产进度控制点事务事务进度进度采购采购进度进度检验检验进度进度生产生产进度进度进度进度控制控制 二、二、接受物控的请购单后,进行供应商选择、比价、议价

20、、采购、跟催等采购进度控制,(含外发加工）。四、四、生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用适当调整进度。一、一、从接到订单后,进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等进度控制（新品需考虑技术开发的进度）。三、三、物料进厂进行检验或试验，遇有异常情况需在限定时间内完成。二、生产进度控制方法现场现场巡查巡查A各种各种图表图表B各类各类报表报表C各种进度各种进度控制箱控制箱D电脑电脑系统系统E三、现场巡查主要控制点特别紧急特别紧急，各工序环环相扣的产品。订单量大订单量大，每天巡查关注进度，及时处理异常。工艺复杂，工艺复杂，易发生问题易发生问题之产品或机台。瓶

21、颈工序瓶颈工序产能需重点关注。四、生产进度落后需应对措施减少紧急订单减少紧急订单减少紧急订单，给生产充分准备时间。协调出货计划协调出货计划与客户协调，适当延迟交货日期或分批出货。延长工作时间延长工作时间延长工作时间，进行双班或三班制。改造工作流程改造工作流程技术人员设计一些夹具、治具,改善制程,提高效率。外发加工外发加工将一些订单或工序外发加工。增加人力或设备增加人力或设备增加瓶颈工序人力与设备招聘临时工。060102050304五、生产异常处理原则立即赶立即赶到现场到现场立即看立即看到现物到现物立即掌立即掌握现况握现况三即三现三即三现l 销售接单l 工程技术第五讲第五讲 交期延误改善交期延误

22、改善l 物料管理l 品质管理l 设备管理l 生产排程l 产能负荷l 其他原因一、接单管理不良紧急订单太多原因：原因：紧急订单多，交期过短,引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策改善对策业务要接单需了解公司的产能与设备。要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式。生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收。建立产销管理制度，明确产销的权责。 确立紧急订单的处理原则及应变能力，紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变会大乱。生管与制造单位的密切配合。1. 紧急插单的次数要愈少愈好一般公司超负荷的订单约10%可突破超过10%订单会人马仰翻, 员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场。二、产品技术变更频繁原因：原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。改善对策改善对策建立设计、技术、工程等变更的规范。技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测