战略实施培训教材

1、第五章第五章 战略实施战略实施n基本内容：基本内容： （1 1）公司战略与组织结构）公司战略与组织结构 （2 2）公司战略与企业文化）公司战略与企业文化 （3 3）战略控制）战略控制 （4 4）战略管理中的权力与利益相关者）战略管理中的权力与利益相关者 第一节第一节 公司战略与组织结构公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素一、组织结构的构成要素 1 1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。分和调配劳动力的方法。 2 2、构成要素、构成要素 （1 1）分工）分工 纵向分工纵向分工 横向分工横向分工 （2 2）整合）整合n二

2、、纵横向分工结构二、纵横向分工结构n（一）纵向分工结构（一）纵向分工结构n（1 1）高长型组织结构）高长型组织结构n（2 2）扁平型组织结构）扁平型组织结构n2 2、纵向分工结构组织内部的管理问题、纵向分工结构组织内部的管理问题n（1 1）集权与分权）集权与分权集权型对分权型集权型对分权型 集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层级式结构；将决策权分配给高层管理。级式结构；将决策权分配给高层管理。（一）集权决策的特点（一）集权决策的特点 1、优点、优点（1）易于协调各职能；）易于协调各职能；（2）对上下沟通的形式进行了规范；）对上下沟

3、通的形式进行了规范；（3）能与企业的目标达成一致；）能与企业的目标达成一致；（4）危机情况下快速决策；）危机情况下快速决策；（5）实现规模经济；）实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。）适用于由外部机构实施密切监控的企业。 2、缺点、缺点（1）高层可能不会重视个别部门的不同要求；）高层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）决策时间过长；）决策时间过长；（3）级别较低的管理者职业发展有限。）级别较低的管理者职业发展有限。第二节第二节 企业设计企业设计（二）分权决策的特点（二）分权决策的特点 1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较、分权型结构：包含更少的管理层，将决策

4、权分配到较低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 2、优点、优点 （1）分权制减少了信息沟通障碍；）分权制减少了信息沟通障碍； （2）提高了企业反应能力；）提高了企业反应能力； （3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。第二节第二节 企业设计企业设计分权理论提倡将非关键性活动外包出去。分权理论提倡将非关键性活动外包出去。n（2 2）中层管理人员人数）中层管理人员人数n（3 3）信息传递）信息传递n（4 4）协调与激励）协调与激励第一节第一节 组织结构组织结构（二）横向分工结构（二）横

5、向分工结构1、横向分工结构的基本类型、横向分工结构的基本类型（1）创业型组织结构（）创业型组织结构（“直线型组织结构直线型组织结构”） a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业 b、特点：、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。的指令。 总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。/ 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。/ 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业务复杂、规模

6、较大的情况下，最高主管难以胜任。务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。第一节第一节 组织结构组织结构（2）职能制组织结构）职能制组织结构 a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。立一些职能机构。 b、优点：、优点： （a）通过集中某一类型的活动来实现规模经济；）通过集中某一类型的活动来实现规模经济； （b）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联；）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联； （c）工作效率得到提高；）工作效率得到提高； （d）总部便于监控各个部门。）总部便于监控各个部门。 c、缺点：、缺点：

7、（a）过度细分，协调时可能出现问题）过度细分，协调时可能出现问题 （b）职能间发生冲突、各自为政）职能间发生冲突、各自为政 （c）难以确定各项产品产生的盈亏）难以确定各项产品产生的盈亏 （d）等级层次及集权决策放慢反应速度）等级层次及集权决策放慢反应速度 d、适用范围：现代企业不采用、适用范围：现代企业不采用n职能型结构职能型结构第一节第一节 组织结构组织结构（3）事业部制组织机构）事业部制组织机构 a、事业部制：、事业部制：高度（层）集权下的分权管理高度（层）集权下的分权管理体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制

8、。通过利润等指标对事业部进行控制。 b、适用范围：、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的规模大，品种多，技术复杂的大型企业。大型企业。 c、事业部划分依据：产品、事业部划分依据：产品/服务、市场或地区服务、市场或地区1、区域事业部制结构：、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类按特定的地理位置进行分类2、产品、产品/品牌事业部制结构：品牌事业部制结构：以产品种类为基础设立若干产品部以产品种类为基础设立若干产品部3、客户细分或市场细分事业部制结构：、客户细分或市场细分事业部制结构：4、M型企业组织结构：型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。每个事业部负责一个或多个产品线。n区域事业

9、部区域事业部n优点：在企业与客户的联系上，能实现优点：在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；二是通过建立地更好更快的地区决策；二是通过建立地区工厂或办事处会减少成本费用；三是区工厂或办事处会减少成本费用；三是有利于海外经营企业应多各种环境变化。有利于海外经营企业应多各种环境变化。n缺点：管理成本重复；难以处理跨区域缺点：管理成本重复；难以处理跨区域的大客户的事务。的大客户的事务。n产品产品/ /品牌事业部制结构品牌事业部制结构n优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部动和工作可以通过事业部/ /产品经理来予以协产品经理来予

10、以协调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的事业部。事业部。n缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。管理层会缺乏整体观念。n客户细分或市场细分事业部制结构客户细分或市场细分事业

11、部制结构M型企业组织结构（多部门结构）nM M型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部负型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线责一个或多个产品线 。n优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业次分配

12、；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。部的绩效进行财务评估和比较。n缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。第一节第一节 组织结构组织结构（4）战略业务单位组织（）战略业务单位组织（SBU） 1、战略业务单位：以企业所服务的独立的产品、行

13、业或市、战略业务单位：以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。组织。 2、适用范围：规模较大的多元化经营的企业、适用范围：规模较大的多元化经营的企业 3、优点：、优点：1）降低了总部的控制跨度；）降低了总部的控制跨度； 2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度；）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度； （3）有类似使命、产品、市场或技术的事业部）有类似使命、产品、市场或技术的事业部 能更好地协调；能更好地协调； （4）易于监控每个战略业务单位的绩效。）易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点：

14、（缺点：（1）总部与事业部和产品层的关系变的疏远；）总部与事业部和产品层的关系变的疏远； （2）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并对企业的总体绩效产生不利影响。对企业的总体绩效产生不利影响。 （5）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构 1、矩阵组织：、矩阵组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。 2、适用：、适用：横向协作和攻关项目横向协作和攻关项目n 3、优缺点、优缺点第一节第一节 组织结构组织结构 组成一个专门的产品（项目）小组去从

15、事新产组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。n优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场场的关注，从

16、而避免职能型结构对产品和市场关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关注自身的业务范围。注自身的业务范围。n缺点：一是可能导致权力划分不清（比缺点：一是可能导致权力划分不清（比如谁来负责预算），并在职能工作和项如谁来负责预算），并在职能工

17、作和项目之间产生冲突。二是双重权力容易使目之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。三是管理层之间管理者之间产生冲突。三是管理层之间容易产生互不信任感，感觉权力会被争容易产生互不信任感，感觉权力会被争夺。四是协调所有的产品和地区增加时夺。四是协调所有的产品和地区增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长的时间过长市场营销经市场营销经理理生 产 员生 产 员工工生 产 经生 产 经理理财 务 员财 务 员工工采 购 经采 购 经理理研 发 经研 发 经理理财 务 经财 务 经理理研 发 员研 发 员工工采 购 员采 购 员工工市场营销员市场营销

18、员工工B项 目 经项 目 经理理C项目经项目经理理A项目经项目经理理生 产 员生 产 员工工财 务 员财 务 员工工研 发 员研 发 员工工采 购 员采 购 员工工市场营销员市场营销员工工生 产 员生 产 员工工财 务 员财 务 员工工研 发 员研 发 员工工采 购 员采 购 员工工市场营销员市场营销员工工经经理理n（6）H型组织结构（控股企业型组织结构（控股企业/控股集控股集团结构）团结构） 控股企业：企业集团中一个企业控股企业：企业集团中一个企业对其他企业拥有一种控股权。下属企业对其他企业拥有一种控股权。下属企业是子公司，子公司具有独立的法人资格。是子公司，子公司具有独立的法人资格。 n

19、n（7）国际化经营企业的组织结构）国际化经营企业的组织结构n组织结构与国际化经营战略相匹配。组织结构与国际化经营战略相匹配。n与与“国际战略国际战略”相配套的相配套的“国际部结国际部结构构”n企业一般把产品开发的职能留在母国，企业一般把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销职能。国际部在东道国建立制造和营销职能。国际部是一种事业部制，既可以按区域划分，是一种事业部制，既可以按区域划分，也可以按产品划分，或是二者结合。也可以按产品划分，或是二者结合。n“多国本土化战略多国本土化战略”相配套的相配套的“全球区域分全球区域分部结构部结构”n这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略这里的地区分

20、部可以是事业部，也可以是战略业务单位。其下属公司就像母公司的小型翻版，业务单位。其下属公司就像母公司的小型翻版，它在较小的它在较小的“国内国内”市场规模较小地生产了同市场规模较小地生产了同样的产品。因而称之为样的产品。因而称之为“袖珍翻牌袖珍翻牌”。由于生。由于生产规模小，生产成本较母公司高，但可越过贸产规模小，生产成本较母公司高，但可越过贸易壁垒，仍能盈利。易壁垒，仍能盈利。n“全球化战略全球化战略”相配套的相配套的“全球产品分全球产品分部结构部结构”n全球化战略是向全世界的市场推销标准全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中化的产品和服务，并在较有利的国家中集中

21、地进行生产经营活动，由此形成经集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获取高额利验曲线和规模经济效益，以获取高额利润。润。n“跨国战略跨国战略”相配套的相配套的“跨国结构跨国结构”n跨国战略是将全球化战略的高效率与多跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类国本土化的适应能力结合起来的战略类型。可同时获得两种结构的优势。跨国型。可同时获得两种结构的优势。跨国结构是从全球性产品结构是从全球性产品- -地区混合结构思路地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构进一步优化。对组织结构进一步优化。n2 2、

22、横向分工结构的基本协调机制、横向分工结构的基本协调机制n（1 1）相互适应，自行调整）相互适应，自行调整n这是一种自我调控方式。组织成员通过非正式的、平等的沟通达到协这是一种自我调控方式。组织成员通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外界的干预。调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外界的干预。适合最简单的组织结构。适合最简单的组织结构。n（2 2）直接指挥，直接控制）直接指挥，直接控制n指挥的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。指挥的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。n（3 3）工作过程标准化）工作过程标准化n通过预先制定的工作标准，来

23、协调生产经营活动。通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。n（4 4）工作成果标准化）工作成果标准化n通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。n（5 5）技艺（知识）标准化）技艺（知识）标准化n组织对其成员所拥有的技艺、知识加以标准化。组织对其成员所拥有的技艺、知识加以标准化。n（6 6）共同价值观）共同价值观n组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地共同的价值观念，充分地了解组织的处

24、境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。达到高度完美的状态。n三、企业战略与组织结构三、企业战略与组织结构n钱德勒在钱德勒在战略和结构战略和结构中提出结构服从战略的理论。中提出结构服从战略的理论。n（一）组织结构与战略的关系（一）组织结构与战略的关系n1 1、战略的前导性与结构的滞后性、战略的前导性与结构的滞后性n（1 1）战略前导性。是指企业战略的变化快于组织结构的变）战略前导性。是指企业战略的变化快于组织结构的变化。化。n（2 2）结构滞后性。）结构滞后性。n新旧结

25、构交替有一定的时间过程；新旧结构交替有一定的时间过程；n管理人员的抵制。管理人员的抵制。n2 2、企业发展阶段与结构、企业发展阶段与结构n阶段一：阶段一：n企业特征：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个企业特征：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。产品系列，面对一个独特的小型市场。n结构类型：从简单结构到职能结构。结构类型：从简单结构到职能结构。n阶段二：阶段二：n企业特征：在较大的或多样化的市场上提供单一的或企业特征：在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品或服务系列。密切相关的产品或服务系列。n结构类型：从职能结构到事业部结构。结构类

26、型：从职能结构到事业部结构。n阶段三：阶段三：n企业特征：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。企业特征：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。n结构类型：从事业部结构到矩阵结构。结构类型：从事业部结构到矩阵结构。n阶段四：阶段四：n企业特征：在大型的多元化产品市场进行多种经营，企业特征：在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务。提供不相关的产品或服务。n结构类型：从事业部制到战略业务单位结构。结构类型：从事业部制到战略业务单位结构。战略与结构n（1）市场渗透战略）市场渗透战略n简单的结构或形式。简单的结构或形式。n（2）市场开发战略）市场开发战略n要求有职能部门结构。要求有职能

27、部门结构。n（3）纵向一体化战略）纵向一体化战略n运用事业部制结构。运用事业部制结构。n（4）多元化经营战略）多元化经营战略n矩阵结构或经营业务单位结构。矩阵结构或经营业务单位结构。n（二）组织的战略类型（二）组织的战略类型n1 1、防御型战略组织、防御型战略组织n追求一种稳定的环境，创造一个稳定的经营领域，占追求一种稳定的环境，创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。在这个有限的市场中，采用竞争领一部分产品市场。在这个有限的市场中，采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手的进入。性定价或高质量产品来阻止竞争对手的进入。n2 2、开拓型战略组织、开拓型战略组织n追求一种更为动态的环境，将其

28、能力表现在探索和发追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。现新产品和市场的机会上。n3 3、分析型战略组织、分析型战略组织n是上述两者的结合体，对各种战略进行理智的选择，是上述两者的结合体，对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。试图以最小的风险、最大的机会获得利润。n4 4、反应型战略组织、反应型战略组织n对其外部环境的反应采取一种动荡不定的形式，缺少对其外部环境的反应采取一种动荡不定的形式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。一个企业成为反应性组织，主要处于不稳定的状态。一个企业成为反应性组织，主要有