跨国公司教学课件-第7章-跨国经营组织讲课稿

1、 第第7章章跨国经营组织跨国经营组织(zzh)管管理理跨国公司组织设计跨国公司组织设计;比较组织设计比较组织设计;国际战国际战略联盟略联盟(linmng)管理设计管理设计第一页，共65页。一、组织(zzh)设计的性质o组织(zzh)设计代表组织(zzh)为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。o组织(zzh)的选择多种，每一种组织(zzh)设计都有其成本和收益。灵活性，效率o两个基本问题：如何在下属单位之间分解工作；如何协调与控制所设立的这些单位。o组织(zzh)设计的选择在很大程度上取决于战略、资源。世界上不存在最好的组织(zzh)设计。跨国公司跨国公司(ku u n s

2、)的组织设计的组织设计第二页，共65页。基本组织(zzh)结构o组织通常基于职能、地区、产品或将它们的组合将工作分解为部门或分部，各有优劣势。公司是基于对其实施所选定战略(zhnl)所需要的最佳结构的信念，采取其中的一种或几种形式的组合。o1、基本职能结构o2、基本的产品与地区结构o几乎没有几家公司采用纯粹单一的组织形式。每个组织都面临着对效率、产品和顾客需要的特有的权衡，它们会按照它们相信最能实施其战略(zhnl)的混合方式来设计其组织混合结构。第三页，共65页。二、服务(fw)于跨国公司的组织结构o1、出口部：当出口占公司销售的很大比重并且(bngqi)公司希望对其出后经营实施更大的控制时

3、，管理人员经常建立独立的出口部。o随着公司的发展超越出口与许可方式的起步阶段，便需要更高级的组织结构来实施更复杂的多国战略。总部(zn b)财务营销生产海外销售力量出口部研发第四页，共65页。o更复杂的多国公司组织结构支持包括在国外直接投资，这意味着在国外设立母公司的下属单位子公司。o对于遵循(zn xn)多国战略的公司，海外子公司经常是母公司的微缩，即微缩子公司。o与之相对的是跨国子公司。o跨国公司基于某些因素来为其子公司选择职能组合：战略，子公司的能力和资源，在他国的政治经济风险第五页，共65页。2、国际(guj)分部o随着公司扩大销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部通常成长(c

4、hngzhng)成为国际分部。o规模大，责任大，监督国外子公司o随着公司跨国经营规模扩大，这种形式变得不再有效。总部(zn b)国际分部所有产品国内分部产品D国内分部产品C国内分部产品B国内分部产品A具有国家或地区专长的人员国外子公司欧洲国外子公司日本国外子公司亚洲销售部第六页，共65页。3、世界地区结构(jigu)和世界产品结构(jigu)o世界地区结构中，地区或国家成为跨国公司以地区划分的分部(fn b)。o适合实施多国战略的公司。强调产品或服务的差异化。o但是，即使对于采取多国战略的公司，国家级分部(fn b)也只有当市场规模或重要性足以支持独立组织时才存在。对于小国应按相似性进行组合。

5、第七页，共65页。苹果公司世界(shji)地区结构全球(qunqi)总部欧洲(u zhu)公司美国苹果公司苹果产品太平洋公司销售，服务，营销法国西欧北欧南欧远东拉美日本澳大利亚加拿大第八页，共65页。世界(shji)产品结构总经理营销部产品(chnpn)分部C产品(chnpn)分部B财务部产品分部A人力资源部生产部产品分部E产品分部D亚洲大洋州欧洲南美北美法国德国意大利英国俄罗斯总公司部门经营部门第九页，共65页。o世界产品结构的基本单位是产品分部，每个产品分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务(fw)的责任。o支持以世界产品生产和销售为核心的战略（国际战略），公司试图通过销售世界产品而将

6、上游活动设在母国来获取规模经济。o牺牲地方调整优势换取产品开发与制造的规模经济。第十页，共65页。4、混合结构o世界产品结构和世界地区结构对于实施跨国公司(n s)战略都具有优势和劣势，产品结构最适合支持强调全球产品与合理化的战略；地区结构最适合支持强调当地适应性调整的战略。o但是，绝大多数公司(n s)采取的战略既包括对当地调整的考虑，又包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑，结果几乎所有的跨国公司(n s)都拥有混合结构。第十一页，共65页。宝洁公司混合结构首席(shux)执行官美国(mi u)宝洁公司宝洁国际(guj)分部保健拉美、加拿大亚太地区威克斯欧洲技术中心工业化工洗涤剂食品服务，

7、旅游美容饮料食品纸张第十二页，共65页。5、世界矩阵(j zhn)结构o为平衡地区结构和产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位。o为公司同时实施地方性战略和全球战略提供了理想的组织结构。o地区分部注重国别(u bi)反应能力，产品分部注重全球效率。o只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时，矩阵结构才能很好的发挥作用。第十三页，共65页。世界(shji)总部欧洲(u zhu)分部国家级经理(jngl)台湾亚洲分部美国分部国家级经理法国国家级经理意大利国家级经理波兰产品分部C产品分部B产品分部A地区经理东北部国家级经理日本地区经理西部地区经理南部国家

8、级经理中国第十四页，共65页。荷兰(h ln)德国美国(mi u)日本(r bn)法国英国西班牙比利时希腊澳大利亚马来西亚菲律宾新西兰奥地利尼日利亚玻利维亚泰国土耳其伊拉克黎巴嫩巴西智利厄瓜多尔秘鲁哥伦比亚墨西哥北欧瑞士乌拉圭印度以色列萨尔瓦多埃及爱尔兰加拿大卢森堡6、跨国网络结构（飞利浦公司）第十五页，共65页。6、飞利浦公司的跨国网络结构管理(gunl)委员会照明(zhomng)工业(gngy)和电子音响信息系统通讯系统家电和个人保健消费电器医疗系统“关键国家”当地生产和销售世界生产“当地商业国“销售“大国”当地销售有些当地生产有些世界生产美国英国荷兰法国日本奥地利，比利时，巴西，加拿大，

9、墨西哥，西班牙，瑞士产品产品产品尼日利亚，突尼斯，秘鲁第十六页，共65页。A.班邦卡尔松索姆斯万霍姆贝林斯基林达尔巴尼维克(CEO)加瑟副CEO舒尔梅约总公司员工(yungng)总公司员工(yungng)电站(din zhn)交通铁路车辆环保输电燃气轮机电站铁路养护大众交通工具拉美非洲东南亚东北亚地区地区业务领业务领域域业务分业务分部部总公司总公司员工员工集团执行集团执行管理层管理层工业配电冶金电缆电容超级充电器瑞士瑞典芬兰丹麦冰岛西班牙葡萄牙蒸汽电站核电站变压器继电器FLAKT集团环境服务意大利资源回收低压电器低压系统安装挪威英国爱尔兰法国自动化美国加拿大海上油气ABB公司的松散矩阵组织：第

10、十七页，共65页。鲁斯地区分部电力(dinl)传送（瑞士所有电力(dinl)传送业务）林达尔业务分部(fn b)电力传送（全球所有电力传送业务）斯迈荷姆瑞典，韦斯特落斯（瑞典所有(suyu)ABB公司）萨姆瑞士，巴登（瑞士所有ABB公司）纳维格地区分部电力传送（瑞典所有电力传送业务）拉森ABB高压开关瑞典（全球所有高压开关业务）乔-达ABB高压技术公司瑞士，苏黎士5个业务单位经理其他高压开关公司及单位瑞典其他业务分部其他电力传送公司其他电力传送公司瑞士其他业务分部执行管理层地区管理委员会公司管理层第十八页，共65页。小结：跨国公司战略选择与组织(zzh)结构选择的演进对当地(dngd)战略的调

11、整对全球战略的强调(qing dio)世界产品结构世界地区结构跨国网络结构世界矩阵结构出口部或国际分部历史发展的一般道路第十九页，共65页。跨国公司组织设计的基本(jbn)原则o平衡全球化与本地化原则(yunz)o合理化与灵活性原则(yunz)o扁平化原则(yunz)o文化适应原则(yunz)第二十页，共65页。三、组织的整合(zhn h)协调体系o公司战略不同，对于协调的需求也不同。多国公司对协调的需求最低，其次是国际公司，全球公司。对协调要求最高的是跨国战略的公司。o协调中的障碍(zhng i)：各子单位的经理有不同的行动方向，部分是因为他们的任务不一样；目标上有差异。第二十一页，共65页

12、。整合(zhn h)机制：正式的和非正式的o正式(zhngsh)的整合机制：直接联系，联络员，团队，矩阵结构o非正式(zhngsh)的整合机制：管理网络，组织文化第二十二页，共65页。四、组织(zzh)的整合控制系统o跨国公司(ku u n s)使用四种控制系统：o 个人控制o 官僚控制o 产出控制o 文化控制第二十三页，共65页。战略(zhnl)、结构和控制系统 战略战略组织结构与控制组织结构与控制 多国多国 国际国际 全球全球 跨国跨国 集权分权 分散核心竞争力集中，其他分散某些集中集中与分散相结合部门划分世界地区结构世界产品结构世界产品结构非正式矩阵协调需求 低中等高很高整合机制 无少多

13、很多业绩模糊性 低中等高很高文化控制的需要 低中等高很高第二十四页，共65页。联合利华的组织变革o90年代以前，联合利华对其洗涤产品放手经营，每一个主要国家市场都设有子部门，并全面自治。到九十年代，开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的企业(qy)。成本，变化。o80年代其主要竞争对手宝洁不断通过新产品占领市场。联合利华要说服17个欧洲分部生产新产品需要花4-5年时间。此外，由于在每个国家的分支机构中都要重复添置生产设备，成本高，价格无竞争力。第二十五页，共65页。o为改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。17个欧洲子公司直接向欧洲利华汇报；将欧洲市

14、场上洗涤剂生产集中在主要(zhyo)地区，生产肥皂的欧洲厂家由10家削减为2家，包装和大小实行一体化，以降低成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。估计节约4亿美圆。o加快新产品开发速度并在整个欧洲同时上市。第二十六页，共65页。一、不同社会(shhu)组织异同的理论说明o组织相似(xin s)o 1、趋同假说：o 2、无文化假说比较组织比较组织(zzh)设计设计世界范围内成功设计的知识经理们不顾国别，仿效成功设计所有国家相似的组织设计来自于有限选择范围的相似组织设计选择限制了成功业绩的设计选择范围环境随机性：规模技术战略第二十七页，共65页。趋同(q tn)假说：o顾客需要的日益相似o提高工业

15、化与经济发展水平o全球(qunqi)竞争与全球(qunqi)贸易o国际战略联盟和国际商务第二十八页，共65页。无文化假说(ji shu)与环境随机性o无论国家文化如何，管理人员在组织设计方面的选择在很大程度上取决于组织环境。o这种假说确定，组织环境制约管理的设计选择。也就是说，要具备有效的组织，那么组织设计必须(bx)与组织规模、技术和战略相适应。第二十九页，共65页。p不同的组织：国家(guji)文化和社会制度的影响o同一社会中的组织之间具有相似的设计，但来自不同社会的组织之间具有不同的设计，导致这种现象的两个基本且相关的原因:文化和制度（统称国家环境）。o国家文化影响偏好的组织方式o来自制

16、度环境的压力不仅影响战略(zhnl)选择，而且也影响组织设计。第三十页，共65页。社会制度造成了同化(tnghu)压力在国家范围内战略(zhnl)内容的相似性展示出组织(zzh)设计的成功和合法方式民族与企业文化决定了组织设计的文化可接受方式组织设计的国别差异国家环境不同的组织：国家环境对不同国家组织设计的影响第三十一页，共65页。o社会制度的影响(yngxing)：特别是法律与政治体系鼓励每个社会的管理人员去设立与其独特的制度要求相匹配的结构。o国家和企业文化的影响(yngxing)：集中决策的程度和对明文规则与规定的偏好；潜意识作用于组织设计，有目的地适应管理人员与雇员的当地文化期望。第三

17、十二页，共65页。组织相似与差异(chy)：简要的考察o全球贸易与投资在增强所有国家管理人员之间的接触，导致组织设计上更多的趋同。但国家环境之间的差异阻碍了无条件地借用管理管理。o尽管规模对组织结构的影响可能导致设计上的趋同，但是，一个组织的规模本身也受国家环境的影响。社会、历史、金融和文化有助于确定不同国家对不同规模组织的偏好。o无论在哪个国家，相似的技术都会导致相似的结构，但是，并不是所有的国家都使用相同的技术。o国家环境影响战略，战略选择影响组织设计的选择。因此，如果给定所倾向的战略选择范围，组织就可能需要相似的设计来支持这些战略。o总之 ，在组织设计上存在着趋同与分化两种压力。在组织设

18、计相似方面的趋同可能在一些跨国公司中达到最高水平，这些公司拥有跨国竞争战略、全球产品和区位(q wi)并雇佣任何国家的雇员。第三十三页，共65页。文化影响组织(zzh)设计的更详尽的考察o霍夫斯泰德模型：霍夫斯泰德主张，对于理解人们如何解决组织设计的基本问题差异化和一体化问题，权力化程度和不确定性规避的文化准则是最重要(zhngyo)的。o不确定性规避：一种文化中的成员对不确定性或不了解的情景感觉到的威胁程度。o权力化程度(权力距离)：在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。在强调公平与平等的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就小，而在强调等级的社会中，其社会与组织成员

19、之间的权力距离就大。第三十四页，共65页。文化内涵：低权力化程度和低不确定性规避偏好(pin ho)设计：低规范化代表国家：英国文化内涵：高权力化程度(chngd)和低不确定性规避偏好设计：家族官僚代表国家：中国文化内涵：低权力化程度和高不确定性规避偏好设计：专业(zhuny)官僚代表国家：德国文化内涵：高权力化程度和高不确定性规避偏好设计：完全完全官僚官僚代表国家：法国低权力化程度高权力化程度低不确定性规避高不确定性规避国家文化与偏好的组织设计第三十五页，共65页。1、低规范化o适合于人们能够容忍组织作用含糊并不太需要规范化的准则与规定这样的文化。o典型的低规范化包括以下特征：o 1、垂直与

20、水平差异化：层次少和控制跨度大，导致扁平的组织层级结构o 2、控制机制：倾向的控制机制是相互调整，对含糊状态的容忍造成低水平的规范化和标准化。管理人员依据环境要求进行组织程序调整，他们依靠组织文化来保证承诺和可靠性o 3、决策：决策是参与性和咨询性的，管理人员将下属纳入决策程序之中或至少(zhsho)在决策前征求下属意见。第三十六页，共65页。o霍夫斯泰德认为，英国是倾向将低规范化作为组织设计的国家文化(wnhu)的典型。其他大多数盎格鲁国家也都属于这个群体。尽管英国具有高度发达的社会阶层体系和规范的人际关系，但其组织却不受其规则的影响，规范化水平低。英国倾向的“无章法的”组织决策和确立常识性

21、的解决问题的方法。在许多方面，这是与英国的习惯法传统相平行的。第三十七页，共65页。2、专业(zhuny)官僚o这种组织的理想状态是如同一架运转良好的机器一般，只有发生例外情况时，管理层才会施加影响。o典型的专业官僚包括：o 1、垂直与水平(shupng)差异化：这类组织具有适中的垂直与水平(shupng)的差异化，在某些情况下，组织层级结构可能是扁平的，下属单位的行动在相当大程度上独立于总部。o 2、控制机制：倾向的控制机制是技能的标准化，从管理人员准确掌握人们能够胜任的工作这种意义上讲，标准化的技能意味着人们具有在很大程度上可以预期的行为。o 3、决策：尽管工人的技能具有可预期性，但是，专

22、业官僚通常是分散决策，最高层进行决策有助于降低组织内所发生事件的不确定性。第三十八页，共65页。o霍夫斯泰德认为，德国是最有可能产生专业官僚的国家。强调秩序和隔离。o隔离主导着德国人生活的很多方面。o基于(jy)技术能力来建立权力的层极结构， 高层管理人员通常具有博士学位。o倾向于采用标准化和规范化的准则与程序进行控制，而不是通过集中决策的人事控制。只要存在组织问题，德国人总是假定问题出在错误的程序上。相反，英国总是假定组织问题出在人际关系上。第三十九页，共65页。3、完全(wnqun)官僚o发生(fshng)在权力化程度和不确定性规避高的国家，是这里所讨论的最规范的组织类型，准则、程序和层级

23、关系主导该类组织。规范的组织职能和联系有助于支持管理人员的权威并降低不确定性。o典型的完全官僚的特征：o 1、垂直与水平差异化：庞大的层级结构和狭窄的控制范围保证管理人员充分了解下属的所有重大活动。o 2、控制机制：工作程序的标准化和高度规范化的准则与规定带来可预见性并可以完全实施控制。o 3、决策：决策高度集中第四十页，共65页。o法国被视为完全官僚的国家，组织僵化死板，层级明显，遵循与古罗马军队相类似的模式。上司极少与下属共享有关组织运营问题的信息，决策高度集中，期望管理人员实施并应该实施广泛的控制。领导通常是规范的、非人格的和权威的。o与德国的组织类似，准则、规定和程序在法国组织内大量存

24、在，但其应用方式不同。德国利用标准化和规范化的方式处理组织职能的细节问题，而法国人无论在什么情况下都看重处事方式或做事的某种方法的尽善尽美。德国人将依照时间表、遵守承诺和总体(zngt)有序地处理问题；而高度个人主义的法国则比较关心遵循适当礼仪的最终目标。第四十一页，共65页。4、家族(jiz)官僚o发生在权力化程度高和不确定性规避低的国家。它与一个以族长或父亲身份主导的延伸家庭最相近。o特征：1、组织小，职位的专业化程度低，组织层级平而宽o 2、倾向的控制机制是通过(tnggu)人员监督的直接控制，也就是领导直接面对下属，而不是通过(tnggu)中层管理人员。o 3、决策高度集中，但是，某些

25、社会的集体准则可能要求在领导决策之前需要征求关键的高级家庭成员的意见。第四十二页，共65页。五伦：五种基本(jbn)的人际关系与义务父亲(f qn)兄长(xingzhng)师傅朋友丈夫妻子朋友徒弟兄弟儿子尊重与服从保护和体谅追随和榜样照顾忠诚礼遇信赖信赖服从承担义务、职责第四十三页，共65页。5、一个特例：日本(r bn)的统一官僚o日本社会的权力化程度与不确定性规避的准则(zhnz)表明，日本组织倾向于完全官僚。但是，由于日本组织中的群体导向这一特有的风格，使得有些专家相信，日本已经建立了一种被称作统一官僚的特殊类型的组织。第四十四页，共65页。统一(tngy)官僚的组织设计特征：o垂直(c

26、huzh)差异化：很少专业分工，而是由整个课承担具体的职能。一个课内的人从事由其课长决定的很一般性的工作。具有庞大的层级结构，控制范围很少超过5人。o水平差异化：更偏好职能结构，而不是产品结构o控制机制：倾向于文化控制，而非官僚控制机制。o决策：日本公司的决策既不集中，也不分散。公司广泛的战略导向通常遵循着由高层管理或创建者的哲学所确定的总体框架，到中层决策变得分散。同时还包括广泛参与和强大的统一压力。在一项决定进入被称做禀议体系的正式决策体系之前，要进行大量非正式的讨论。第四十五页，共65页。禀议决策(juc)过程战略运作想法（大多数来自(li z)中层管理人员）1、非正式建议(jiny)2

27、、进行讨论4、形成正式建议5、传阅禀议书并且加盖同意印章3、达成一致与主管人员讨论检验建议；与有关人员讨论检验建议；得到更多信息6、最高管理层同意第四十六页，共65页。社会制度对组织设计(shj)的影响o日本的财阀集团：二战前家族公司；战后新财阀；o 原因：资源短缺(dunqu)-汇聚资源和资本；o 进出口贸易主导着经济和政府产o 业政策，贸易公司主导财阀集团，o 协调竞争；o 国际贸易与产业部（MITI）利用市场份 额作为审批扩大生产能力的评判标准，一旦一个财阀集团进入一个领域，它就会与其他财阀集团进行激烈竞争来争取主导地位，并因进入国际竞争而从政府获取支持。 第四十七页，共65页。o韩国的

28、财阀集团：类似传统的日本财阀（紧密联系的组织），可以得到政府融资o具有广泛的家族控制(kngzh)，有更多的家族成员并身居要职。领导有绝对统治权；与政府的密切联系是其生存的前提。o政府的强制性组织同构在更大程度上主导着韩国财阀的创立与成长。政府控制(kngzh)银行贷款o近年为降低资本风险，政府制定政策增大海外投资成本，限制财阀国际化步伐。第四十八页，共65页。o意大利Modena地区的现代外包组织：依赖小型家庭所有公司纺、剪、缝、印染和包装针织服装，每家企业典型地只专业化于生产的一个阶段，其中绝大多数企业的雇员都少于9人，并且在家里或邻近的车间经营。o尽管许多经济学家认为外包体系是陈旧(ch

29、nji)的和低效率的，但是它在一种辅助的制度框架中持续繁荣。其占该地区针织生产公司总数的67%。政治法律制度通过使其成为一种特殊类型的法律实体来支持小型手工业企业的发展。手工业公司的法定规模最高限是包括家庭成员在内的22名雇员，公司可以获取不超过10万美圆的国家贷款，还可以不受一些严格的劳工法和社会保障法的制约。o源于17世纪的草帽编织传统。适应了意大利分割的零售分销体系。第四十九页，共65页。管理(gunl)传统对组织结构的影响o公司(n s)的组织是在当前的外在任务要求和过去的内在管理偏好的共同作用下形成的。每个公司(n s)都受其过去的成长道路（组织历史、价值观以及管理实践）的影响。o这

30、种管理传统既是公司(n s)最大的财富，公司(n s)主要竞争能力的基本来源，同时也是一种很大的负债。第五十页，共65页。1、典型的欧洲(u zhu)公司分散联合体o主要国际扩张期在20世纪20年代到30年代o关税提高，歧视性立法当地设厂o交通、信息阻碍地方公司独立性强o强调人际关系(rn j un x)o多采用多国战略第五十一页，共65页。2、典型(dinxng)的美国公司协调联合体o大多美国公司在20世纪50-60年代经历了它们最快的国际扩张o主要优势是先进的管理技术(jsh)和管理过程o分权，复杂的管理体系，专家整体控制o母公司保留对子公司的控制。o更多采用国际化战略第五十二页，共65页

31、。3、典型(dinxng)的日本公司集中管理o国际扩张主要在20世纪70年代o环境变化飞快o以高效、规模密集的工厂为优势，其竞争战略强调成本优势和质量保证，并对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。o出口战略（全球战略）o适合强调团体(tunt)行为和重视人际关系的民族文化o出口战略而不是欧洲公司采用的分散国外投资，因为其终身雇佣体制下，必须保持组织活力和自我更新的动力。第五十三页，共65页。小结(xioji)：o导致不同国家组织相似与差异的力量o组织相似：相同技术，产品，顾客o组织相异：社会制度，文化，管理传统o霍夫斯泰德模型：低规范化，专业官僚，完全官僚，家族官僚；统一官僚（日本）o日本

32、财阀集团，韩国财阀，意大利针织生产的外包体系o跨国管理人员将与来自不同国家的许多组织相合作与竞争，因此，理解来自其他(qt)社会组织的内在机制，将在两个方面受益：理解对手的组织，更好的国际合作。第五十四页，共65页。国际战略联盟(linmng)的管理与设计第五十五页，共65页。o国际战略(zhnl)联盟：来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。o战略(zhnl)联盟的两种形式：股权国际合资企业和国际合作联盟o竞争对手之间的联盟方兴未艾o80、90年代战略(zhnl)联盟的数量急剧增加第五十六页，共65页。战略(zhnl)联盟的优点o进入外国市场(shchng)o分担成本与风险o技能与资产互补o建立有益的行业技术标准战略(zhnl)联