自考 企业管理概论 参考课件 完整版

1、企业管理概论企业管理概论公共管理学院：郭金云公共管理学院：郭金云课程简介针对非经济管理类专业的人才培养目标，以了解、理解必备的经济与管理的根本知识为出发点，介绍了企业管理的根本理论、方法及实务。主要内容包括：管理与企业管理、企业组织与战略、企业资源管理、企业运作管理和企业变革与开展。参考书目 教材 尤建新主编：?企业管理概论?第三版，高等教育出版社2006年版。 参考书目 黄速建，黄群慧主编，?现代企业管理变革的观点?，经济管理出版社2007年版 邬适融主编，?现代企业管理理念、方法、技术?第二版，清华大学出版社2021年版 美罗宾斯，库尔特著，?管理学?第9版， 中国人民大学出版社2021年

2、版教学大纲第一周 企业管理概论上第二周 企业管理概论下第三周 企业组织结构第四周 企业战略管理第五周 人力资源开发与管理第六周 公司理财第七周 市场研究与市场营销上第八周 市场研究与市场营销下第九周 期中考试或讨论第十周 生产运作管理第十一周 质量管理第十二周 企业物流与供给链管理第十三周 企业变革与开展第十四周 创业型企业的成长过程和管理上第十五周 创业型企业的成长过程和管理下第十六周 创业论坛第十七周 答疑复习第一讲 企业管理概述主要内容组织与管理企业与企业管理西方经典的管理理论走进管理猎狗与兔子目标动力长期的骨头骨头与肉兼而有之组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。管理的任

3、务就在于引导和协调组织成员的行为到达组织的目标。人员明确的目的精细的结构组织的特征需求的无限性资源的有效性群体管管 理理协协 同同组织的形成一、什么是组织胡夫金字塔塔高胡夫金字塔塔高146.5146.5米，由米，由230230万块万块1.51.5吨吨至至160160吨大小不等的石料堆砌而成，吨大小不等的石料堆砌而成，总重量为总重量为684684万吨，是公元前万吨，是公元前 2560 2560 年由年由1010万人花万人花 20 20 年时间建成的。年时间建成的。组织劳动是人类走向文明的一个重大步骤，管理阶层的出现时社会分工的结果。有人类社会就有管理管理的普遍性管理是不可缺少的各种规模的组织小型

4、的大型的所有的组织层次底层顶层组织的各种领域制造、营销、人力资源、会计、信息系统等各种类型的组织营利性的非营利性的对管理的普遍需要对管理的普遍需要 专家治国：1952年10月，以色列国第一任总统哈伊姆魏兹曼去世。“国不可一日无君，政府官员们竭力推荐爱因斯坦接任第二任总统。其一因为他是犹太人，其二因为他是全世界最受尊敬的大科学家。对该建议，议会一致通过。谁曾想，爱因斯坦接到邀请函立即写了回信，内容完全出乎大家预料。爱因斯坦在回信中说：“我这个人，自然科学也只懂得一点儿，关于管理我一窍不通，因为人是最复杂的，至于治国就更不要说了。管理的科学性 组织与它所出的环境发生着持续的相互作用，是一种开放系统

5、。l输入 原材料 人力资源 资本 技术 信息l转换 雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法l输出 产品和服务 财务结果 信息 人事结果反馈环境环境系统作为开放系统的组织作为开放系统的组织组织是一个开放系统二、什么是管理 管理(Management) 是优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。 管理定义的四层含义： 第一，管理是一个过程 第二，管理的核心是到达组织既定的目标 第三，管理的手段是优化配置组织拥有的各种资源 第四，管理的本质是协调 管理的目的 管理的效率和效果 效率efficiency 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 效果effectiveness所从事的 工作

6、和活动对投入后的产出与组织目标性的一致性目标实现程度资源利用程度程度未达到目标不浪费资源达到目标不浪费资源未达到目标浪费资源达到目标浪费资源 管理的有效性和效率管理的职能管理职能与过程实现实现组织目标组织目标三、谁是管理者管理者Managers是组织中有权指挥他人活动的人 按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者管理角色人际管理角色，包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息管理角色，有效地获取信息，处理信息和发布信息决策制定角色，决策和推动决策的实施 明茨伯格的管理角色理论管理技能 技术技能 能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力 人际技能 与

7、其他人能够一起有效开展工作的能力 概念技能 对复杂情况进行抽象和概括化的能力罗伯特卡茨的管理技能模型四、什么是企业市场机制运行过程中的企业市场机制运行过程中的企业2021年，公司为年，公司为81%的人口提供工作，的人口提供工作，构成了全球经济力量的构成了全球经济力量的90%， 创造了创造了全球全球94%的生产总值。在全球的生产总值。在全球100大经大经济体中，济体中，51个是公司，个是公司，49个是国家。个是国家。有有161个国家的财政收入比不上沃尔玛个国家的财政收入比不上沃尔玛公司，公司，10个最大的公司的收入超过最个最大的公司的收入超过最小的小的100个国家的个国家的GDP的总和。的总和。

8、 公司的力量公司的力量企业的目标范畴 市场地位 技术革新 生产率和生产能力 资源 获得利润 管理者的成就和开展 职工的成就和态度 社会责任 追求利润是企业的唯一目的追求利润是企业的唯一目的?企业的含义通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或效劳等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的根本经济单位。企业必须具备的根本要素 拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金 具有开展一定生产规模和经营活动的场所 具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者 从事社会商品的生产、流通等经济活动 进行自主经营，独立核算，并具有法人地位 生产经营活动的目的是获取利润 中

9、华人民共和国企业法人登记管理条例第七条 申请企业法人登记的单位应当具备以下条件：一名称、组织机构和章程；二固定的经营场所和必要的设施；三符合国家规定并与其生产经营和效劳规模相适应的资金数额和从业人员；四能够独立承担民事责任；五符合国家法律、法规和政策规定的经营范围。企业分类 工业企业 ：是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、适宜的设备，将原材料加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。 商业企业 :是指从事商业性效劳的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供给货物或劳务，以满足顾客的需要。 按社会分工划分工业企业、农业企业、商业企业、建筑安装企业、交通运输企业、金

10、融企业、电讯企业等类型；按企业的隶属关系不同划分中央企业、地区企业、乡镇企业、军工企业等类型；按企业规模划分大型企业、中型企业、小型企业三类；根据企业生产力各要素所占比例不同划分劳动密集型企业、资金密集型企业及技术密集型企业三类；按企业所有制性质不同划分国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等类型；按股东承担清偿债务责任的不同划分个体企业、合伙制企业、合作制企业、无限责任公司、有限责任公司、股份企业分类 2021年末，企业法人单位495.9万个，其中，国有企业14.3万个；集体企业19.2万个；股份合作企业6.4万个；联营企业、有限责任公司和股份共65.9万个；私营企业359.6万个；其他

11、内资企业11.9万个；港、澳、台商投资企业8.4万个；外商投资企业10.2万个。 第二届全国经济普查公报企业开展生命周期企业开展生命周期阶 段特点主要风险资金来源种子期处于技术研发和完善阶段，未处于技术研发和完善阶段，未进入市场阶段。进入市场阶段。此时，企业首先遇到的是技此时，企业首先遇到的是技术能否研发成功的风险，当术能否研发成功的风险，当然下面几个阶段的风险同样然下面几个阶段的风险同样存在。存在。 此时，对创业者不熟悉、不了解的个人和此时，对创业者不熟悉、不了解的个人和机构往往是不敢投资的。此时的投资者往机构往往是不敢投资的。此时的投资者往往是创业者本人、亲朋好友，在国外，这往是创业者本人

12、、亲朋好友，在国外，这种投资人称为天使投资者。种投资人称为天使投资者。创立期此时，企业已经完成研发工作，此时，企业已经完成研发工作，进入了市场开拓阶段。进入了市场开拓阶段。此时，企业主要面临着能否成功开拓市场的风险，当然下面几个阶段的风险同样存在。此时，在国外，往往有一些创业投资机构此时，在国外，往往有一些创业投资机构会考虑对其投资。在我国，其融资渠道还会考虑对其投资。在我国，其融资渠道还是只限于天使投资者。是只限于天使投资者。成长期企业产品已经进入市场，开始企业产品已经进入市场，开始有现金流入，但还未产生赢利。有现金流入，但还未产生赢利。此时，创业时投入的资金可能不足以支持继续开拓市场和扩大

13、再生产。企业面临的主要风险有同行进入的风险，能否继续扩大市场占有率，达到盈亏平衡点的风险，现金流断裂的风险。此时，在发达国家，往往有一些创业投资机构考虑进入。特别是美国，银行也开始考虑对其放贷，并可以在创业板上市融资。但在我国，银行还不会考虑对其放贷，也不可能上市融资，创业投资机构还对其很慎重，不会轻易投资，天使投资者也可能难以有资金实力对其进行继续投资。企业融资渠道还是很窄。扩张期企业产品已经大规模进入市场，现金流开始平衡，并有盈余此时，企业面临的主要风险有能否继续保持市场占有率和赢利能力，能否收回投资、能否做大、做强和能否上市的问题。企业进入此阶段后，在国外，特别是美国，融资渠道已经很宽，

14、银行会追着放贷，企业可以在创业板上市融资，创业投资机构会认为是难以寻找的好项目。在我国，民营创业型企业要进行银行融资还不是一件容易的事情，甚至股权融资和上市融资也不容易。成熟期企业已经有了稳定的现金流和持续赢利能力，并已经上市。此时，企业面临的主要风险有：同行竞争和能否继续保持市场占有率和赢利能力，原有产品是否顺利地换代升级，能否有很好的管理能力。企业已经有很宽的融资渠道。企业的成长特征企业的成长特征如何创业？如何进行创业企业管理？如何成为一名企业家？人类天生就是一个生意人！ 亚当斯密五、什么是企业管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行方案、组织、指挥、协调、控

15、制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 企业的生产经营活动生产管理，即对以生产为中心的根本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的效劳过程的管理。经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供给、产品销售、市场预测与市场调查、对用户效劳在内的管理企业管理的逻辑框架（管理职能与管理理论）（管理职能与管理理论）（主体）（企业资源管理）（企业运作管理）（绩效评估）（变革与发展）环境（客体）目目标标六、管理理论的演进孔茨：管理学丛林* *管理经典定律 世纪，英国奥卡姆的威廉对无休止的关于“共相、“本质之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只成认确实存在的东西，认

16、为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除。他主张：“如无必要，勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步理解为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其是要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 帶著簡單的思維思考，不要人為的製造複雜，帶著簡單的思維思考，不要人為的製造複雜，而把原本充滿活力的組織，弄得疲憊不堪。而把原本充滿活力的組織，弄得疲憊不堪。女儿：女儿：“妈妈，我是从哪里来的啊？妈妈，我是从哪里来的啊？妈妈：妈妈：“这个

17、，那个这个，那个妈妈：妈妈：“从生理上讲，从心理上从生理上讲，从心理上讲讲 女儿：女儿：“有那么复杂吗，小明说他是有那么复杂吗，小明说他是从北京来的！从北京来的！美国密执安大学教授卡尔。韦克做了一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂；而苍蝇那么会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种符合逻辑的行动。愚蠢的苍蝇那么全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最正确途径

18、、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。创业之道：唯一的不变就是变创业之道：唯一的不变就是变苍蝇的成功与蜜蜂的困毙苍蝇的成功与蜜蜂的困毙第二讲 企业组织机构主要内容企业组织结构的根本形式组织结构设计组织结构的开展走进管理分粥制度 有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题，每天一起来分吃一锅粥，但是他们没有任何称量工具和有刻度的容器。 那么，如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢？一、企业组织结构 组织结构Organization structure是组织中正式确定的

19、使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织的构成要素组织的构成要素机构机构 规章制度规章制度 团体意识团体意识 职位职位 职权职权 职责职责 组织设计组织设计 职能职能 支持硬件支持硬件 目标目标 人员人员 技术信息技术信息 组织结构内容管理层次：指组织内部纵向划分的等级。管理幅度：指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级管理人员或单位、部门的数目。管理幅度与管理层次的关系：反比关系 尖形的组织结构尖形的组织结构优点:权力集中,分工明确,便于统一行动缺点:容易造成信息失真,决策走样,阻碍下级积极性、主动性扁形的组织结构扁形的组织结构优点：信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员

20、拥有较大的自主性，决策、执行面广，也较灵活。缺点：相比照较松散，集体行动难度较大组织的结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线型组织结构直线型组织结构 特点：单一垂直领导优点：信息传递途径单一、信息传递速度快缺点：基层自主性小，容易导致僵化适合组织：规模不大、工作较为简单 职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 职能型组织结构职能型组织结构 特点：在水平方向依职能不同进行分工，再分别为对下级部门实施领导优点：水平分工领导，扩展了各层管理事务的范围缺点：多头领导，政出多门，执行混乱适合组织：相对较为复杂的管

21、理工作 班组长班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任车间主任职能科室厂长职能科室图3-3 直线职能型组织结构 特点：直线结构+职能结构优点：克服政出多门，促进决策科学化、民主化缺点：垂直领导有可能排斥水平领导，部门之间的关系更加复杂适合组织：职能部门职能部门职能部门职能部门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规划）小组C经理（厂长）图3-5 矩阵型组织结构 特点：以完成某项工作为核心，从有关部门抽调人员组成临时机构来履行工作任务优点：垂直领导与水平领导并重，综合优势强，灵活适应性强缺点：人员协作性适合组织：规模较大职能部门总经理事业部营业部董事会职能部门职能部门职能部门事业部事业部生产

22、会计销售工厂工厂工程图3-4 事业部制组织结构 市场研究生产技术研究销售财务管理专业成本中心事业部1事业部2事业部3事业部5事业部4产品利润中心亚洲大洋洲欧洲美洲美国地区利润中心图3-6 多维立体型组织结构 * *案例分析：杜邦公司的组织结构变革1亨利将军的“恺撒型经营管理 公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；经营产品比较单一，根本上是火药；公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；市场变化不甚复杂。但，当亨利的侄子尤金 登上舵位 2集团式经营的首创执行委员会 执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理 权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原那么，所以

23、秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的开展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药那么占100%。3充分适应市场的多分部体制第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。 4“三头马车式的体制 1967年公司的第十一任总经理科普兰，史无前例地把总经理让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式的体制。 在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸

24、缩性的管理工具。 二、组织结构设计 组织结构设计中的根本问题 怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较适宜？ 职权在组织中如何进行分配比较好？ 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。组织部门化的依据人数；职能；产品；顾客；地区；过程管理幅度管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V. A. 格瑞丘纳斯的公式式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。 ) 12(1nnNn影响管理幅度的因素领导的能力下级的素质 授权的明确方案的周全政策的稳定信息的畅通复杂的程度组织的内聚力管理幅度组织中的权力分配 指挥连：是指从组织高层延伸到基层的一种持续的职

25、权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权；职责；统一指挥 权力：是指为了到达组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。 集权与分权 直线权力和参谋权力影响集权与分权度的因素组织结构设计的权变思想组织是一个有机的“系统，其结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为根底。 权变组织理论考虑的影响因素组织规模 ；经营战略 ；技术 ；成员个性 ；目标一致性 ；系统状态；决策层次 ；环境稳定性 三、组织结构的开展任何一种组织要想在社会中生存和开展，都必须随着社会环境的变化而变化。 组织结构的开展是探讨管理者如何通过长期有方案有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。组织成长的演化和变革模型创业期：直

26、线制基层管理层基层管理层基层管理层基层管理层最高管理层中级管理层中级管理层基层管理层基层管理层基层管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层基层管理层基层管理层成长期：职能制最高管理层职能科室职能科室基层管理层基层管理层基层管理层成熟期：事业部制集团董事会集团总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司 子公司子公司子公司无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。学习型组织学习型组织由于所有组织成员都积极参与到与工

27、作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。学习型组织的特征学习型组织的特征 美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本?帕金森定律?的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。 一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。*管理经典定律 第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己那么高高在上发号施令，他们不会对自己的权威构成威

28、胁。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人，特别是一把手，要从自己身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑得更快。 第三讲 企业战略管理主要内容企业战略管理过程企业战略内外环境分析企业竞争战略走进管理马拉松选手的奇迹凭智慧战胜选手有专一的目标，才有专注行动目标的选择一、企业战略与战略管理 广义安德鲁斯：企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。 狭

29、义安索夫：是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的根本方法和具体方案。 5Ps明茨伯格：方案play、策略ploy、模式 pattern 、定位position和观念perspective。企业战略的层次 企业总体战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 每种事业组合在企业中的地位是什么？ 企业竞争战略 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？ 企业职能战略 我们如何支撑事业层战略。企业战略的层次公司层事业层职能层多事业公司战略事业单位1研究与开发制造营销人力资源战略事业单位2战略事业单位3财务二、战略管理过程分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估战略确定组织当前的

30、使命、目标和战略SWOT分析确定组织当前的使命、目标和战略一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由。组织使命的要素用户：组织的用户是谁？产品或效劳：组织的主要产品或效劳工程是什么？市场：组织在哪些地域竞争？技术：组织的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素观念：组织的根本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对雇员的关心：组织是否视雇员为珍贵的资产？美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括: 提

31、供交互式效劳、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。 美国在线时代华纳 通过创造性的接入、提供信息和效劳等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。 我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。 我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳 我们反响迅速关注变化、把握新的机遇。 我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。 我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。 我们吸收和开展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。 我们努力工作以增

32、益于社会以效劳于公众和股东的利益为骄傲。第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的根底上，开放合作地开展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生

33、活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准那么。第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于稳固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力开展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教

34、兴国为己任，为公司的开展为社区作出奉献。为伟大祖国的繁荣兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 IBM公司的观念 尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大局部时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的效劳。 一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。这是哪个公司的核心价值观？ 不许悲观失望； 弘扬和宣传健康向上的文化； 创新、梦想、想象； 对工作充满热情，细致入微，持之以恒； 永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？ 有人问三个石匠他们正在干什么。第一个答复：“我在混

35、口饭吃。第二个答复：“我在做全国数一数二的石 匠活儿。第三个答复：“我在建造大教堂。三个石匠的寓言三个石匠的寓言如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪里也去不了。如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪里也去不了。SWOT分析SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的时机opportunities与威胁threats和企业内部能力的优势strengths与劣势weakness进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最正确的竞争战略。宏观环境分析PEST分析政治环境经济环境社会环境科技环境 行业和市场环境分析 行业构成：主要产品和行业的市场划分 行业增长：整个行业增长率，主要市场的增

36、长率，增长方式变化的预测，增长的决定因素 行业力量：新进入者的威胁，替代品的威胁，消费者的讨价还价能力，供给商的讨价还价能力，行业的内部竞争竞争者分析竞争者组成：主要竞争对手及其市场份额竞争者分析：每个竞争者的目标、战略、优势和劣势竞争者的优势：竞争者提供差异产品或效劳的能力和本钱优势内部资源分析财务分析人力资源分析市场审计运作分析其他内部资源分析资源与核心能力核心能力是公司优于其竞争对手之处，可能是独一无二的技能和知识。资源是有价值的；资源是稀缺的；资源是不可模仿的；资源是有组织的企业内部因素评价例表 企业外部因素分析例表SWOT分析与战略形成组织分析优势（S）劣势（W）环境分析机会（O）威

37、胁（T）战略选择SWOT图解图解扭转战略增长战略防御型战略多角化战略WOTSSWOT矩阵图矩阵图集中集中同业多样化同业多样化分销渠道垂直一体化垂直一体化分销渠道集团多样化主要行业非相关行业公司战略BCG矩阵图矩阵图 业务战略迈克尔波特 低本钱战略 以低于行业平均本钱的本钱生产“标准质量的产品 差异化战略 通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或效劳，以获取高于行业平均利润水平的利润。 集中化战略 选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。职能战略人力资源；营销；财务战略实施战略实施的步骤定义战略任务评估组织能力制定实施日程实施方案 鲁梅特的四条战略评价标准 一致性 一

38、个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 协调性 协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反响。 可行性 企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 优越性 经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势 战略评价与控制 战略评价中需审视的内部关键问题 我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又表达在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们表达在何处？ 我们的外部时机是否仍为时机

39、？ 现在是否又有其他新的外部时机？如果是，它们表达在何处？ 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，表达在何处？ 适用于战略评价的一些关键财务比率 投资收益率； 股本收益率； 盈利率； 市场份额； 负债对权益比率； 每股收益； 销售增长率； 资产增长率。西摩蒂尔斯的战略评价定性标准战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？* *管理你的职业生涯进行个人SWOTSWOT分析 步骤1：评估你个人的长处和短处 步骤2：识别职业生涯的时机和威胁 步骤

40、3：描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估 步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动方案。一隻木桶能裝多少水，取決於木桶一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。組織的成員往往是優劣那塊木板。組織的成員往往是優劣不齊的，但劣勢局部卻決定組織整不齊的，但劣勢局部卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一局部，你不能把它丟掉，木桶的一局部，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了。因此，領否則就一點水也裝不了。因此，領導者應盡速設法把劣勢局部的水準導者應盡速設法把劣勢局部的水準拉起來，才能發揮團隊的精神

41、。拉起來，才能發揮團隊的精神。* *管理经典定律要提升組織的整體績效，領導者不僅要關注長木板優秀員工，要提升組織的整體績效，領導者不僅要關注長木板優秀員工，更要注重短木板一般非優秀員工更要注重短木板一般非優秀員工一個優質領導者，必須善於發現部屬中的短木板一個優質領導者，必須善於發現部屬中的短木板 ，並改造短，並改造短木板，才能大幅提高工作效率和經濟效益。木板，才能大幅提高工作效率和經濟效益。香港首富李嘉誠：大部人香港首富李嘉誠：大部人都會有長短處，就如大象食都會有長短處，就如大象食量以斗計量以斗計，螞蟻一小杓便足螞蟻一小杓便足夠夠，各盡所能各盡所能，各得所需各得所需，以量才而用為原則。以量才而

42、用為原則。領導者假设將過多的焦點放在優秀部屬身上，而忽略佔領導者假设將過多的焦點放在優秀部屬身上，而忽略佔多數的一般部屬，就會打擊團隊的士氣。多數的一般部屬，就會打擊團隊的士氣。美國職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基美國職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，是各球隊極欲挖角對象，羅德基思開思，是各球隊極欲挖角對象，羅德基思開出的條件是：出的條件是：20002000多萬美金年薪、訓練場多萬美金年薪、訓練場有自己專屬的棚子、供他自由使用的私人有自己專屬的棚子、供他自由使用的私人飛機。原本對羅德極有興趣的紐約大都會飛機。原本對羅德極有興趣的紐約大都會隊，最後打退堂鼓，原因是：他們需要隊，最後打退堂鼓，原

43、因是：他們需要的是的是2525個球員組成的團隊，而不是個球員組成的團隊，而不是2424個球個球員加上員加上1 1個特殊球員。個特殊球員。組織之中有短木板並不可怕，可怕的是領導者對短木板組織之中有短木板並不可怕，可怕的是領導者對短木板視而不見，結果是，整個組織可能因短木板而一敗塗地。視而不見，結果是，整個組織可能因短木板而一敗塗地。14851485年，理查三世在一場戰役中，因年，理查三世在一場戰役中，因坐騎的一隻馬掌少了一個鐵釘而失蹄，坐騎的一隻馬掌少了一個鐵釘而失蹄，理查從而戰敗被俘，失去了統治權，理查從而戰敗被俘，失去了統治權，於是，英國流傳著一首民謠：少了於是，英國流傳著一首民謠：少了一個

44、鐵釘，丟了一隻馬掌，少了一隻一個鐵釘，丟了一隻馬掌，少了一隻馬掌，倒了一匹戰馬，倒了一匹戰馬，馬掌，倒了一匹戰馬，倒了一匹戰馬，失去了一個戰役，丟了一個國家。失去了一個戰役，丟了一個國家。第四讲 人力资源管理主要内容走进管理智猪博弈大猪的无奈经济学家的实验人力资源的重要性 IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司。 另一位公司总裁：“许多年来，人们一直都在说，对于处于开展中的行业来说，资本是一个瓶颈。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能。 杰克韦尔奇：“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批

45、人才，他们比绝大多数的CEO都更优秀，他们的使用如鱼得水。人存地失，人地两存；地存人亡，人地两亡！一、人力资源管理概述 .人力资源的概念从广义来看，一国的人力资源泛指现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，它包括现实的人力资源即一个国家和地区中具有劳动能力的人口和未来的人力资源那些未到达劳动年龄的人口。从狭义来看，人力资源指一个国家、一个地区乃至一个组织能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口的数量和质量。0 16 男60女55少年人口 劳动适龄人口 老年人口人力资源的构成人力资源的构成.人力资源的特性管理对象的能动性能动性生成过程的时代性时代性使用过程的时效性时效性开发过程的持续性持续性

46、闲置过程的消耗性消耗性对象生成闲置开发使用一对象四过程.人力资源管理的概念宏观人力资源管理宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能，是国家对人力资源整体的管理。微观人力资源管理微观人力资源管理就是各个组织对其组织内部人力资源的管理，即对组织内部的人力资源实行规划、获取、评估、培训、薪酬、维护等。. .现代人力资源管理的总体开展趋势人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储事务人力资源战略管理外部资源利用，共享效劳的根底为其他部门效劳交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源管理的根本任务5批PERSERVATION留人选

47、人PICK识人PERCEPTIONPROFESSIONALPLACEMENT育人用人人力资源开发与管理的5P模型以工作的合理安排满足其需求生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说） 复杂人假设（权变管理理论）以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论） 社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）二、人力资源管理理论的出发点三、人力资源管理的职能1.人力资源管理的三层次职能 战略性职能 常规性职能 事务性职能 人力资源管理的主要常规性职能 (见表 人力资源方案 HR Planning ) 工作分析 (Job Analysis) 招聘 ( Emp

48、loyment) 培训与开发 ( Training & Development ) 绩效评估 ( Performance Appraisal ) 薪酬与福利 ( Salary & Benefit 员工关系 Employee Relations )人力资源管理的各种职能及其主要职责 现阶段现阶段人力资源管理活动结构图人力资源管理活动结构图 战略性活动 5%15% 文化与管理变革 常规性活动 15%30% 招聘 培训 绩效考评 薪酬 事务性活动65%75% 档案管理 福利管理 员工效劳高高低低10%价值价值60%30% 战略性战略性人力资源管理活动结构图人力资源管理活动结构图战略性活动战略性活动约

49、约40%文化与管理变革文化与管理变革常规性活动常规性活动约约40%招聘招聘培训培训 绩效考评绩效考评 薪酬薪酬事务性活动事务性活动约约20% 档案管理档案管理 福利管理福利管理 员工效劳员工效劳外包外包 E化化2.工作分析工作分析指确定某一工作的职责和任务，以及那些类型的人知识、技能和经验适合这个工作。因此，工作分析有两个产出：工作说明书：界定工作职责和任务；任职说明书：界定任职资格知识、经验、技能等。 工作分析信息的内容 1. WHO：谁来完成这项职务； 2. WHAT：这项职务具体做什么事情； 3. WHEN：职务时间的安排； 4. WHERE：职务地点在哪里； 5. WHY：他为什么履行

50、职务职务的意义是什么； 6. FOR WHO：他在为谁履行职务； 7. HOW：他是如何履行职务的工作分析信息的内容本岗位名称、工作地点担任本岗位职工个人资料职称、职务、年龄、工龄、技术与工资等级本岗位工作任务性质、目的以及与其它岗位关系岗位内容、程序，完成任务的时间情况本岗位责任本岗位的工作危险性本岗位的劳动强度、身体姿势、空间、操作的自由度本岗位使用什么设备、工具以及它们的复杂程度本岗位需要的劳动条件与环境本岗位的任职资格条件本岗位所需的心理、生理、行为特征其它. 工作说明书job descriptions-工作的内容是什么？内容工作标识-岗位名称与岗位编号、部门、地位等本岗位的说明-岗位

51、性质、特征.；岗位责任；工作环境与条件、工作活动与程序；社会环境与关系；工作权限；工作绩效标准；其它说明资格条件聘用条件，如时工资、福利、晋升、进修等工作标准，如一般要求、生理要求、心理与行为、经历与经验岗位评价与分级 任职说明书一般要求： 年龄、性别、学历等生理要求： 健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等心理要求： 观察、记忆、理解、学习. 决策、交往、解决问题 气质、性格、态度. 知识要求经历与经验.绩效考核受益群体需要知道他们所接受的效劳的质量情况，组织内部员工需要个人绩效的反响，管理者和理事会需要了解组织的有效性和员工士气，资助者需要知道资助是否被有效使用。好处：使人们关注结

52、果，更客观地设立目标，使人们关注达成一致的优先事项，同时也是员工参与的过程，有助于加深理解什么是组织的优先事项和如何利用组织资源来实现组织目标。绩效评估分成如下的步骤：回忆战略规划和部门工作方案；确认各岗位工作说明书和工作标准；确定绩效评估指标；确定绩效评估方法；确定绩效评估机制；进行评估；评估结果的反响。绩效指标设计 投入指标：衡量组织投入的资源(资金、员工时间、志愿者人数和投入时间、物资)；过程/活动指标：衡量组织进行的活动(回复时间、等待时间、结案时间)，以及人们在活动中所表现出来的态度和行为，如沟通能力，团队精神；产出指标：衡量组织的工作成果答复的问询次数、结案数量、提交立法修改建议书

53、的数量；效果：衡量组织工作产生的短期影响如有社会影响的案件数量；影响指标：衡量组织工作产生的长期影响如对有关立法的影响。.薪酬福利薪酬是指员工因从事某个组织所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是组织支付给员工的劳动报酬。全面的薪酬分为“外在和“内在两大类。把内在薪酬看作非货币形式的报酬，而且对其十分重视，这也是我们薪酬制度设计的核心局部。全面的薪酬 一個人手上只戴一隻錶時，可以明確知道現在是一個人手上只戴一隻錶時，可以明確知道現在是幾點鐘，但當他同時擁有兩隻錶時，卻無法確定。幾點鐘，但當他同時擁有兩隻錶時，卻無法確定。兩隻手錶並不能告訴人們更準確的時間，反而會兩隻手錶並不

54、能告訴人們更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的把握。讓看錶的人失去對準確時間的把握。 手錶定律的啟示：一個企業，不能手錶定律的啟示：一個企業，不能同時採用兩種不同的管理方法，也同時採用兩種不同的管理方法，也不能同時設置兩個不同的目標，否不能同時設置兩個不同的目標，否則將使員工無所適從；一個人不能則將使員工無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，同時選擇兩種不同的價值觀，否則，行為將陷於混亂。行為將陷於混亂。 領導者面臨領導者面臨兩支錶兩支錶的困境時須的困境時須： 1.1.選擇正確的方向選擇正確的方向 2.2.信任信任 3.3.思考著傾聽思考著傾聽選擇正確的方向選擇正確的方

55、向 領導者面臨選擇困境時，領導者面臨選擇困境時，不是隨意做選擇，而不是隨意做選擇，而是選擇正確且最有利的是選擇正確且最有利的方向，並防止受環境、方向，並防止受環境、他人的干擾而做出錯誤的他人的干擾而做出錯誤的策略，或成為父子騎驢策略，或成為父子騎驢般朝令夕改，讓組織無所般朝令夕改，讓組織無所適從。適從。信信 任任手錶定律的另一層意義是：看錶之人，假设手錶定律的另一層意義是：看錶之人，假设能相信其中的一隻錶，又何需第二隻錶能相信其中的一隻錶，又何需第二隻錶? ?因此，因此，領導者必須用人不疑，疑人不用。領導者必須用人不疑，疑人不用。松下幸之助松下幸之助：用他，用他，就要信任他，不信任就要信任他，

56、不信任他，就不要用他，這他，就不要用他，這樣才能讓部屬全力以樣才能讓部屬全力以赴。赴。相信部屬的道德品質相信部屬的道德品質認可部屬的工作態度認可部屬的工作態度理解部屬的內在需求理解部屬的內在需求明白部屬的工作方法明白部屬的工作方法肯定部屬的工作才智肯定部屬的工作才智信賴部屬的工作責任感信賴部屬的工作責任感一般而言，信任部屬有幾項特點一般而言，信任部屬有幾項特點尼克森競爭共和黨總統候選尼克森競爭共和黨總統候選人提名的角逐中，季辛吉均人提名的角逐中，季辛吉均是全力支持好友洛克菲勒，是全力支持好友洛克菲勒，而公開反對尼克森，但當尼而公開反對尼克森，但當尼克森當選美國總統時，卻能克森當選美國總統時，卻

57、能不計前嫌，對季辛吉委以重不計前嫌，對季辛吉委以重任，聘其擔任國家平安顧問，任，聘其擔任國家平安顧問，季辛吉成為尼克森外交決策季辛吉成為尼克森外交決策的高級智囊。的高級智囊。愛默生：你信任別人，別人才會對你愛默生：你信任別人，別人才會對你忠實，以偉人的風度待人，別人才會表忠實，以偉人的風度待人，別人才會表現出偉人的風度。現出偉人的風度。尼克森尼克森季辛吉季辛吉思考著傾聽思考著傾聽一個領導者，假设只會獨自思考而一個領導者，假设只會獨自思考而不吸納意見，將容易偏執，假设是不吸納意見，將容易偏執，假设是一味聽取而不加以思考，卻容易迷一味聽取而不加以思考，卻容易迷失，假设陷入手錶定律的困境，就失，假设

58、陷入手錶定律的困境，就會無所適從，身心憔悴，因此，優會無所適從，身心憔悴，因此，優質的領導者必須學會思考著傾質的領導者必須學會思考著傾聽聽 ，才能做出正確的判斷。，才能做出正確的判斷。楚懷王假设能思考著傾聽，屈楚懷王假设能思考著傾聽，屈原就不會懷著無可奈何的憤恨原就不會懷著無可奈何的憤恨投汨羅江。投汨羅江。第五讲 公司理财主要内容公司理财的对象和内容财务分析投融资管理本钱控制走进管理兔子比狐狸与狼的优越性任何一个企业都不能够轻视那些小的企业，一旦他们通过战略联合获得了大企业的支持，就具备和竞争对手竞争的资源和能力。一、公司理财的有关根本概念一、公司理财的有关根本概念 理 财目标一般性： 企业

59、财务 生存 以收抵支 按时还债 开展 筹集开展资金 获利 合理、有效使用资金财务管理的对象现金及其流转理理财财内内容容-筹筹资资、投投资资和和利利润润分分配配 途途径径 财财务务目目标标 财财富富最最大大化化 提提高高报报酬酬率率/减减小小风风险险 决决定定 投投资资项项目目 资资本本结结构构 股股利利分分配配政政策策 财务管理的内容： 企业的投资决策管理：指以收回现金并取得收益为目标而发生的现金流出。 筹资管理：即资产负债表下负债和所有者权益工程下的所有工程 股利管理：股利分配或者说是保存盈余决策是指，在公司赚得的利润中，有多少作为股利发给股东，有多少留在公司作为再投资。财务管理的职能图1-

60、1制定财务决策制定预算和标准预 测经济活动采取行动记录实际数据计算应达标准提出控制报告对比标准与实际差异分析与调查评价与考核激 励财务管理的方法 1财务预测方法。财务预测是财务人员根据历史资料，依据现实条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果所作出的科学预计和测算 2财务决策方法。财务决策是指财务人员在财务目标的总体要求下，从假设干可以选择的方案中，选择满意方案的过程财务管理的方法3财务预算方法。财务预算是在一定时期内以货币形式综合反映企业资金运动和财务状况形成与分配的预算 4财务控制方法。财务控制是指在财务管理活动中，以各项标准为依据，利用有关信息和措施对财务活动进行监控，以保证财