读《活学活用PDCA》

1、感受最深的是：管理工具原来可以这样用问题聚焦：发现问题，提出问题。发现问题比解决问题更重要。爱因斯坦曾说过：“提出（发现）一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。”他本人正是因为提出了解决牛顿力学体系中存在的问题或矛盾而建立了相对论。现状与原因利用各种管理工具，查找现状与提出问题原因准确准确有效有效恰当恰当真实真实该用什么工具用什么工具该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的能用简单的不用复杂的工具要工具

2、要“使用使用”不要事后编套不要事后编套正确正确先学后用、学会再用、学以致用先学后用、学会再用、学以致用how使用管理工具?我们是怎么做的?应该怎么做?PDCA循环工欲善其事必先利其器书中的三句话：“医务人员有素质，医院有品质，就会创造奇迹”“有始无终”-医院在质量改进的道路上，只有目标，没有终点。管理管理工具相关图与工具相关图与CDACDA活动步骤活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表正确正确认识管理工具认识管理工具鱼骨图查检表柏拉图对策表大 骨中 骨小 骨问题点数 据项目别百分比问题点次要因要 因排 序一、执行力在PDCA循环管理

3、中的心要性许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力，其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。一、执行力

4、在PDCA循环管理中的必要性管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多情况所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以，我确得管理者的执行力非常重要。二、管理者如何更好的发挥执行力作用管理者如何更好的发挥执行力作用对于“PDCA”至于管理者的重要性，但如何更好的发挥执行力作用，我认为有以下几

5、点需要着重把握。1、管理者要参与执行力管理当中去真正做到“I DO”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5在战略，95在执行。这与一位著名的管理大师余世维所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。对管理者来说，只有那些参与到当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其

6、他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导规范运营，并在此过程中落实各项计划。2，科学的程序是执行的保障是“D”（DO）的前提。管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在业内应建立一种“执行文化”。其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，

7、管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。其三，管理者要注重培养并具备以下能力：1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？人、财、物有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。交待事情要问：交待事情要问：“我说明白了吗？我说明白了吗？”最好不要说最好不要说“你听你听清楚了

8、吗？清楚了吗？”其四，时刻监督跟进，“PDCA”的“C”的部分。这就需要靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。最后，执行要有反馈机制，其中是“PDCA”中“A”的部分，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。3，培育一个执行力强

9、的团队管理者自身能更好的“PDCA”到培养团队的“PDCA”,形成良好的循环执行机制。执行终究依靠人来完成，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，传授落实执行力的科学方法，树立正确执行力态度。三、形成良好的三、形成良好的“PDCA”循环执行力机制循环执行力机制以上几点说明，管理者更是要从自身 “PDCA”- 执行力管理着手，到运用科学的执行力程序来保障，做到有章可循，然后更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强