国美电器营销策略

1、目 录摘要ABSTRACT一 绪论（一）选题的背景及意义（二）国内研究现状（三）本文研究内容（四）本文研究方法二 我国家电零售连锁业的市场分析（一）家电零售连锁业的发展现状（二）家电零售连锁业的竞争状况分析三 国美电器的营销策略现状（一）国美电器简介（二）国美电器市场发展的SWOT分析1内部优势2内部劣势3外部机会4外部威胁（三）国美电器的营销策略实施1产品2价格3渠道4促销 5服务四 国美电器营销策略存在问题及解决对策（一)国美电器营销策略存在的问题 1增长速度问题2价格模糊 3产品价格压榨供应商4品牌危机（二）解决对策 1门店整合 2明码标价 3战略合作4品牌管理 结论一 绪 论（一）选题

2、的背景及意义随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业本身的竞争力？本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。（二）国内研究现状目前有关我国家电零售行业发展现状及营销策略的文章比较多，如连玉新从经济学视角分析中国家电零售业

3、、刘浩对中国家电业连锁经营模式的思考、谢陈平家电零售业大趋势等等。连玉新（2009）在从经济学视角分析中国家电零售业中提到国内家电零售业现在是国美电器、苏宁电器两大巨头和为数众多的地方区域性零售商共存的局面。从厂商数目看是典型的寡头市场，整个市场看更多的是国美电器与苏宁电器两家主导的市场，其他众多的地方区域性零售商只是跟随者，与两家巨头实力悬殊太大，不可能与其对抗。但其实这只是市场的演进1。另外，对我国家电发展的趋势方面也有研究。刘浩（2007）在对中国家电业连锁经营模式的思考中论述连锁的根本优势在于规模带来的经济性，连锁的本质使家电连锁相对于其他业态具有独特的规模优势，规模首先体现在购买的方

4、便性。而更为重要的是，规模不仅能够带来采购价格方而的优势，还能够降低在采购、储运和管理等方面的运营成本，直接为家电零售连锁企业提供了发展、动力和支持。而家电零售连锁巨头向二三级市场的渗透，将给中国的商业流通领域带来大规模的变革。这场变革不仅仅关乎家电零售连锁巨头们的“成败”，对于中国高端家电的发展同样意义深远2。在家电零售连锁企业发展模式上，谢陈平（2008）则在家电零售业大趋势指出，面对不同顾客的消费需求，顾客需求的动态变化与需求升级，家电业态将发展为业态内部整合加强；大型企业跨业态经营；多种业态交织并存；新型业态呈现活力，对此，零售企业将进行多元化战略3。家电零售连锁企业发展模式是近年来较

5、热的话题，根据检索结果，目前对整个家电零售行业发展的研究非常多，但是对国美电器这样的家电零售连锁企业研究还是比较少的。本文在此背景下提出了国美电器家电营销策略，具有一定的研究意义。（三）本文研究内容本文分三个部分进行了研究。第一部分描述了我国家电零售连锁业的市场，对目前我国家电零售连锁业的发展现状及行业竞争状况进行了分析。第二部分是阐述了国美电器的营销策略现状，从国美的简介开始，进行了SWOT分析及营销策略分析。第三部分着重描述国美电器营销策略的不足及解决对策。（四）本文研究方法1研究思路本课题研究的主要思路是：文献调研阶段分析实证研究结论与建议本文通过对家电零售连锁业市场现状进行描述，结合国

6、美电器经营发展的形势及特点，利用有关理论，采取产品、价格、渠道和促销等竞争策略，提出了一套有关家电市场营销的改进策略。2研究方法 实地调查法：进行实地调查，了解营销策略，进行现场体验。 借鉴法：借鉴其他行业和企业的成功经验。 理论研究与资料分析相结合：在课题研究过程中，搜集部分相关文献，并通过对相关文件的研究和部分数据资料的借鉴，对文章的理论基础进行完善。二 我国家电零售连锁业的市场分析（一）家电零售连锁业的发展历程及现状按照销售渠道类型来划分我国家电渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种。专业家电零售连锁店是新兴渠道的典型代表，自2007年至2011年，中国专业家电零售连锁商的市场份额由42上升至

7、63，销售额年均增长率为16，而排名前五位的家电零售连锁企业则保持了30以上的销售增长速度。2005年以国美电器、苏宁电器、永乐电器为代表的企业疯狂扩张，2005年年底在全国的开店总数分别达到426家、363家和199家。2006年11月国美电器收购了永乐电器，2007年12月国美电器托管大中，从而使国美电器在家电零售连锁企业处于绝对的霸主地位。从20062008年的三年间，家电零售连锁行业遭遇了以国美电器、苏宁电器、永乐为代表的家电零售连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美电器、苏宁电器、永乐、大中“强方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。我国家电零售

8、业从业企业至2011年约有4万6千多家，中康怡市场研究公司给出的2011年家电零售行业市场总额约是9621亿人民币。（二）家电零售连锁业竞争状况分析家电零售连锁作为家电行业的下游产业，是一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。整个家电零售连锁行业市场形成了以国美电器、苏宁电器为首的两强争霸的格局。以国美电器、苏宁电器为首的零售连锁卖场几乎垄断一、二级市场。在家电行业的未来发展趋势中，零售连锁这一销售渠道越来越得到广大消费者的认可。图1.1 传统家电未来购买倾向百度数据研究中心显示，2011 年苏宁电器和国美电器分别以44.2%和39%的关注度排名第

9、一和第二，两者的合计关注度超过八成。国美旗下的大中和永乐分列第三和第四，关注度分别为6.4%和4.4%。其余品牌家电卖场的关注度皆不足2%。如下图：图1.2 2011年家电卖场关注度近年来，随着电子商务的快速发展，互联网成为消费者购买家电产品的另一选择，除了京东、新蛋为代表的3C网购平台，连锁卖场也积极拓展网络渠道，苏宁易购与国美网上商城是其中的代表品牌。并网上商城的关注度已经接近六成，超过连锁卖场。图1.3 2011年家电渠道销售关注度三 国美电器的发展现状及行业竞争状况分析（一）国美电器简介国美集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。曾一度在全国280

10、多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年与2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售连锁企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2009年，国美集团继续“精耕细作”，提出新活馆、新模式门店改造的经营策略，改善购物环境，提升门店质量。国美电器结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场，具

11、体涵盖范围为一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。国美电器2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电零售连锁企业中门店数量最多的一家。但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店、网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，截止2009年12月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。从此国美电器主要进行门店整合为主，数量扩张为辅的扩张计划，至2011年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1491家门店，仍然是门店数量最多的家电零售连锁企业

12、。 图2.1 20062011年国美电器门店数量在经营的二十五年中，国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒。在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展。国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美电器在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大。在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美电器通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张。苏

13、宁电器、永乐家电、大中电器等家电零售连锁企业相继崛起，竞争激烈。国美电器以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美电器成为家电流通业的航母。作为国美电器的创始人黄光裕认识到扩张和复制的力量：他认为企业壮大首选是不断提升市场占有率以进一步提高在供应商面前的议价能力；再来是卖场的增多可以有效地分摊固定成本；最后是市场占有率的提高能使当地的传统渠道进一步边缘化，增强对外部市场的控制能力。国美电器开始了大规模的攻城掠地。表2.1 国美电器收购时间收购企业涉及门店数2005.4收购哈尔滨黑天鹅13家2005.8收购深圳易好家10家2005.11收购江苏金

14、太阳家电8家2006.7.25收购上海永乐90%股份近70家2007.9收购陕西蜂星22家2007.12收购北京大中电器近90家2007.12收购山西北方电器5家2008.2收购大连讯店手机连锁近20家2008.3控股三联商社近200家（资料来源：第五步，在全球经济中寻突破。我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电零售连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。图2.2 国美电器发展步骤 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消

15、费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。在全球知名美国德勤与STORESMedia联合发布了2012全球零售力量报告，并公布全球250家零售企业排名，其中包含8家中国公司入围该榜单，国美电器位居第75位，再度蝉联中国家电零售连锁第一。在未来五年的发展预期中，国美电器的增速也位居全球电子家电零售连锁企业首位，是欧美家电零售连锁企业的1.5倍以上，成为全球最具发展潜力的家电零售连锁企业之一。国美电器于2012年3月发布了截至2011

16、年12月31日的2011年财报，财报显示，国美电器2011年营收598.21亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。国美电器走出了因“黄陈之争”及金融危机所带来的低迷。图2.3 国美电器的年度销售额（单位：亿元）(二)国美电器市场发展的SWOT分析所谓SWOT 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。1内部优势规模优势2012年3月底，全球知名美

17、国德勤与STORESMedia联合发布了2012全球零售力量报告，并公布全球250家零售企业排名，其中包含8家中国公司入围该榜单，国美电器位居第75位，再度蝉联中国家电零售连锁第一。在未来五年的发展预期中，国美电器的增速也位居全球电子家电零售连锁企业首位，是欧美家电零售连锁企业的1.5倍以上，成为全球最具发展潜力的家电零售连锁企业之一。品牌优势2009年12月，由人民网举办的共和国60年经济盛典“中国经济百人榜、中国品牌百强榜”暨第四届“人民社会责任奖”颁奖盛典在人民大会堂隆重举行，国美电器以家电零售连锁企业第一的身份位列60强品牌前列。2010年7月，国美电器荣膺“福布斯2010年度最佳中国

18、品牌价值50强”荣誉称号。产品价格优势“价格战”是国美电器一直领先家电零售连锁业界的法宝之一。国美电器与多家厂商达成协议，国美电器承诺销售量，厂家给国美电器优惠政策和价格，国美电器将其转化为自身销售优势，以低价占领市场。2内部劣势供应商战略联盟零售连锁商之间的竞争, 正在快速演变为以各自的核心供应商为后盾的企业链之间的竞争；没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售连锁商都有着当地雄厚的供应商的支持。而国内的家电零售连锁企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好，经常有争端诉诸于法律，像国美和格力之间“兵戎相见”等等。这些矛盾，大大削弱了厂商与国美电器的合作关系。国美电器与上游供应商

19、矛盾的加剧, 影响着企业零售能力与核心竞争力。顾客满意度不高中央电视台2011年315晚会曝光了国美人员骗取赠品的相关举动。2011年4月，“315”投诉统计苏宁电器为48宗，国美电器80宗，问题集中在质量、员工素质、工作效率、售后等多个方面，而网上关于国美电器的投诉帖也是不胜枚举。物流的延误及野蛮装卸国美电器实行的是外包与自建物流公司相结合的方式，普遍存在物流送货时间比较长, 搬运工人素质不高而导致“野蛮搬运”现象等等，最后造成顾客不满，从而引发各种“客诉”。如何提高物流送货时间的及时性和准时性是国美电器需要解决的一项难题。企业文化缺陷国美电器向来给人强硬恶霸，过于张扬的感觉。另外，过于强调

20、价格，忽视品牌作用，“国美电器”这个品牌没有给商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成强大的号召力和文化习惯，它更多的是让人联想到低价，广告促销结束，销量马上下滑。在公众对国美电器“国美电器的价格比较便宜，产品服务很一般。”的评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。国美电器以不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。可以说，国美电器的美誉度和忠诚度非常低，一旦出现更好的品牌家电零售连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美电器们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美电器的顾客。3外部机遇政策法规国家关于垄断和零售行业相关条款的

21、不健全，使得整个家电行业进入了一种快速扩张的态势，并购浪潮此起彼伏，同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势，纷纷打出价格战，加上五花八门的促销方式，吸引了大量的消费者为其扩张和发展奠定了基础。行业并购浪潮整个家电零售连锁行业并购事件不断，而国美电器存在横向并购的资金实力，合并将为国美电器带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美电器在一些高增长地区的覆盖率。国美电器可以借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。资本市场2004年6月，中国鹏润公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65%国美电器股权的Ocean Town而成为了“国美电器”的第一大股东。国美正式装入壳中，并正式更名为“国美电器”。 国

22、美电器集团经过近三年的周折，借壳中国鹏润终于实现了香港上市的目的。同年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。在资本市场上，国美电器公司可谓是游刃有余！2008年的贝恩资产的投入，更是让国美电器如虎添翼。中国潜在的三、四级市场目前大多数的家电零售连锁店都是开在一、二级市场，而对于三、四级市场，鲜有家电零售连锁企业问津，在这块占据家电市场50%左右的市场上，谁能占得先机，谁就能旗开得胜。4外部威胁家电行业价格战家电行业的价格战也带来了家电零售连锁企业的价格战，而一个共同的事实就是双方的利润都在逐步的摊薄，这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象，这种盈利模式对国美电器的未来发展起着阻碍的

23、作用。 供应商意识的觉醒随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体，而是开始走向矛盾的双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低, 使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。效益的大幅下降及与零售连锁商们合作经营成本的不断提升，使家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加与零售连锁商谈判的抗衡法码，从而变成目前国美电器最有力的竞争者。一些竞争对手

24、盈利模式的改变早在五星电器成立之初，即宣布“打破家电零售连锁行业的陋习和潜规则”，承诺将改变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。国美电器能否快速的进行这种盈利模式的转型呢？外资家电零售连锁企业随着我国加入 WTO 后, 家电零售连锁企业将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售连锁企业将加快进入我国的步伐。如世界上最大的家电零售连锁企业百思买已经收购了国内家电零售连锁四强的五星电器, 五星电器在全国近200家的门店为百思买进入中国市场提供了很好的平台。两者的结合也给国美电器敲响了警钟,只有自身具有相应的规模, 才能在激烈的竞争中保持自己的独立性。表2.2 国美电器SWOT分析矩阵 内部因素 （I

25、FAS） 外部因素 （EFAS）优势S1.迅速聚集的规模经营优势2.品牌优势3.产品价格优势劣势W1.与供应商关系紧张2.顾客满意度不高3.物流等后勤工作不到位4.企业文化缺陷机会O1.政策法规2.行业并购热潮3.资本市场4.中国潜在的三、四级市场 SO战略 1.扩大市场占有率，进入农村市场 2. 继续并购其他企业WO战略1.与供应商实现“双赢”的合作战略2. 提升品牌商誉3.加强销售过程中各个环节的服务威胁T1.家电行业价格战2.供应商意识的觉醒3.竞争对手赢利模式的改变4.外资家电零售连锁企业进入威胁 ST战略 1. 采用低成本战略，优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小

26、化的结果2.利用规模优势阻挡外企的步伐WT战略 1.协调内部服务营销，规范内部竞争 2.加快企业管理改革，以职业化代替家族化，促进企业健康发展（数据来源：（三）国美电器的营销策略实施1产品国产与进口并重国美电器自成立多年以来都是经销进口家电为主的，中国家电消费品供应渠道主要依赖进口，国人对国产家电认可度不够，国产家电对自己的产品信心也不足。以电视机为例，国内彩电厂商生产的电视机不仅屏幕小色彩差而且图像不稳定，成本又高，所以在国内市场上缺乏竞争力，很难打动消费者的心，1996年以后，情况发生了转变，长虹彩电连续两次大幅降价，引起消费者和许多家电商的重视，国美电器当时注意到了这一动向，进了一批长虹

27、彩电试销，结果商品刚刚到了专卖店就被抢购，自此国美电器由经销单一的进口电器变与国产与进口并重的策略。为最大限度的采购价廉质优的电器创造了很大的空间，当然也就取得了竞争的主动权。联合产业链，强化智能手机智能手机已成为不少消费者的购机首选，国美电器集团总裁王俊洲认为，手机定制已成为行业大势所趋，而定制成功的关键在于对消费需求的准确把握，只有彻底了解消费需求，定制出的产品才更有竞争力。2012年4月，国美集团与高通公司在北京达成战略合作协议，双方将联合中国三大运营商、全球知名制造商在智能移动终端设备联合定制、前瞻趋势研究等方面展开深度合作。此次国美电器借助与高通合作，联合产业链洽谈定制3G智能机，这

28、不仅开创了全产业链联合定制的新模式，而且提升了产业链运营效率，将从根本上降低智能手机价格，从而推动智能手机时代的真正来临。此次国美不仅加强了与高通的全方位合作，也联合了更多的产业链资源。这不仅将为消费者提供更加个性化、多样化的产品和服务，同时也将为未来智能手机的发展打造领先的技术与定制平台，推动我国手机行业的持续升级。2价格国美电器基本上是采取随行就市的竞争导向定价法。国美电器从成立时面临的境况是：由于缺乏足够的流动现金，无法大量的进货，进货少进货的价格就高，高价进的货如果再加上高利润的话，商品的价格自然就会一路攀升，居高不下，商品没有了价格优势也就没有了竞争优势，所以国美电器的战略很明确，无

29、论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，一律采取薄利多销的政策，同一个品牌，同一个型号的商品，大商店里要加几百元的利润才出手，但国美电器只要50到100元利润就会出手。这么低的价格国美电器主要是采取了承销营销模式和招标标采购的方式以较低的价格从厂家那里拿到较低的货，采取薄利多销的营销获利模式。承销营销模式国美电器主动向供货商们承诺销货量，把销售终端的零售额做大，将国美电器的盈利模式倒置过来，争取从厂家那儿得到更多的让利。当然承销模式是把双刃剑，承诺如果能变成现实，则国美电器可以理所当然的从厂家哪里得到低价的优惠和更多让利，如果承诺一旦兑现不了，国美电器不仅享受不到真正的优惠，而且会由此造成货物积压和相

30、应的经济损失，国美电器敢于承诺销售量的来源是对消费者的信心，国美电器采取的一系列的针对消费者的薄利多销和降价让利行为，即为了吸引广大消费者的眼球同时也是对消费者利益的一种尊重和维护，要想能长期给消费者提供低价格的商品，就必须从供货商那里的到更多的低价货物和返利政策，承销模式让消费者得到了实惠，消费者自然会更加支持国美电器。招标采购随着国内家电销售业态由原来的卖方市场向买方市场转变，国产家电的销售形势逐步开始趋缓，并呈现出饱和的状态，过去生产何种款式何种型号的家电完全是厂家自己的事，厂家生产什么经销商就销售什么，经销商是处于从属的地位。国美电器推出的招标采购打破了这种格局，商家从此可以积极参与到

31、产品上游的开发和生产环节中来，以生产出更能满足消费者需求的畅销产品，一千万元彩电大采购“国美电器订货会”应运而生。至2011年，国美电器已经举行了五届家电年货订货会。通过招标采购的方式，国美电器与厂家之间架起了一座紧密合作的桥梁，同时国美电器还采取了委托加工的方式定制商品，这就大大加强了国美电器在价格方面的主动权，从而使薄利多销战略得以顺利实施。3渠道实体专卖店的扩展国美电器以北京这样一个中心城市为背景，攻城略地，南征北战，为国美电器的发展提供了得天独厚的地理优势，国美电器先后挥师天津，进军上海滩，挥师进军大西南，辽沈战场，争夺济南青岛市场，南下香港厦门。国美电器2011年年报数据显示，截至2

32、011年12月31日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1029家，其中县镇店128家。国美电器称已在三、四级市场取得阶段性成效，店面数量占比率较上年末提升12.5%。网上商城随着电子商务的快速发展，越来越多的传统线下市场展开电子商务活动。作为国内最大的家电零售连锁巨头，国美电器重点发力电子商务，深耕家电网购市场，实现先线上线下双向领跑，成为国内家电网购市场示范与标杆。2010年12月国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，为国美电器在电子商务平台上增加了与其他企业竞争的砝码。当当网于2012年3月30日正式上线新电器城，国美电器将协同其全品类商品进驻，当当网方面将为国美电器

33、提供专属频道页面。也就是说，国美电器提供家电和数码类货品，以店中店的方式，放在当当网的平台上售卖。双方的合作属于战略合作，当当网全新打造电器城将全部由国美网上商城建立而成。双方的战略合作，将使得国美网上商城的线上销售规模以及市场占有率迅速提升。物流体系国美电器在中国家电零售连锁业中，率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库存，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流配送系统的运作效率。2005年10月，国美电器为了实现服务差异化及更快地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。至2011年，国美电器在全国有49个分部物流中心，2

34、00多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高速迅捷地为全国800多个销售网点及国美的日均30多万的顾客提供周到细致的服务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无线连接，形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。4促销 拒绝商业返券公共关系策略商业返券是一种厂家促销常用的手段由于该游戏的规则是由商家自己指定的，游戏解释权掌握在商家手里，所以许多经销商将这种返券当成了法宝，甚至有些不道德的商家把他作为拴住消费者的一种圈套，让消费者不能抽身，国美电器发现了这种促销手段背离了薄利多销，以信为本的经营原则，于是放弃了这种促销游戏，并揭露返券游戏的欺

35、诈内幕，郑重的在社会上公布取消返券白皮书来警醒消费者，中央一套“焦点访谈”播出了题为返券游戏的节目，对北京部分商家的返券促销活动进行了披露。由于国美电器在全国率先宣布拒绝返券，因此焦点访谈对国美电器进行了采访，国美电器从返券促销有损消费者等多个方面回答了记者的提问，很好的树立了国美电器的形象，国美电器诚信经营的良好形象，更加深入人心，同时维护了消费者的利益，巩固了消费者对国美电器的支持拥护，给竞争者沉重的打击，并且树立了自己的权威。丰富多彩的营业推广策略在同行业中的各类营业推广促销方式，国美电器几乎没有直接进行照搬，而是加以创新，进行研究之后又重新再以崭新的更吸引人眼光的方式推出，这样不仅激发

36、了消费者的购买欲望也激发了推销人员的工作热情，如：特价夜市，情侣套餐，购机送情人节玫瑰等等，营业推广的类型包括了现场试验试用、以旧换新、竞赛游戏和抽奖、购买奖酬等等，这些活动对刺激消费者购买需求起到了立竿见影的效果。5服务国美电器认为，价格是硬道理，服务更是大道理。在顾客服务方面，国美电器把其服务思想进化为“彩虹服务”工程。这是一种新型的服务模式和理念：缤纷颜色体现其服务内容的丰富多彩、细致全面；彩虹的七色还代表了服务工程中咨询服务落实单、顾客投诉回复率、安装调试合格率、维修合格率、用户档案完备率、上门服务到位率、服务时间准时率7项100%承诺。同时，“彩虹服务”的三个品牌核心：红色“个性”服

37、务、绿色“无忧”服务、蓝色“亲情”服务，内容全面，对当今零售领域的各项服务措施进行了整合，真正称得上是国内零售服务领域的一大创举。红色“个性”服务在具体内容上，国美电器的红色“个性”服务包括会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城等项目，力求使消费者买得称心。绿色“无忧”服务国美电器的绿色“无忧”服务的具体内容包括：购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，目的是使消费者买得安心。蓝色“亲情”服务蓝色“亲情”服务具体包括：亲情服务台、“三米三声”服务、电脑10项免费服务和培训、空调免费服务、发烧影院安装服务等。国美电器通过舒适的购物环境、亲情服务台、“三米三声”服

38、务等服务内容，让顾客在国美商城体验到“如沐春风”的亲切感觉，使消费者买得更舒心。四 国美电器营销策略存在问题及解决对策 (一)国美电器营销策略存在的问题国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行业的龙头，但成功之路并非一帆风顺，在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展：1增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张，虽增加了市场份额，但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。2价格模糊 国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。2011年，苏宁电器推行明码标价，有利于规范苏宁电器商品的定价，增加顾客的满意度。3产品价格压榨供应商国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低