如何做好质量管理工作

1、如何做好质量管理如何做好质量管理工作研讨会工作研讨会 编制：赵军编制：赵军品牌是企业的灵魂品牌是企业的灵魂 质量是企业的尊严质量是企业的尊严! !警示与配合警示与配合 手机振动手机振动 会后讨论会后讨论 会场安静会场安静质量工作的方向质量工作的方向 创造价值降低质量成本和损失、减少浪费； 市场就是彻底的价值主义价格要最低， 质量要最好；脱离创造价值的工作就是失去了方向浪 费。质量工作的目标质量工作的目标 降低客户投诉次数； 降低设计/更改、制造过程中批量 质量事故的发生次数； 降低内部质量成本； 坚持质量改善和固化； 坚持质量持续改进。团队绩效是衡团队绩效是衡量团队成员量团队成员（管理者）的（

2、管理者）的唯一标准。唯一标准。质量是如何走向灾难的质量是如何走向灾难的 问题隐藏起来能力问题 问题不了了之态度问题 问题越来越多作风问题 问题越来越大智慧问题 直到企业没有问题企业死了！质量管理质量管理5 5大问题意识大问题意识1、发现不了问题，就是最大的问题；2、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 的镜子；3、掩盖问题，就是制造危机；4、重复发生的问题就是作风的问题；5、没有问题，就没有机遇。东莞市金文华数码科技有限公司质量人员的基本素质要求质量人员的基本素质要求 走起来能发现问题并能快速地解决问题； 站起来能讲，能正确的指导并激励培训员工； 坐下来能写，能将问题分析的前因后果整理成

3、记录，形成文件或报告，有效地指导每个员工教练老师东莞市金文华数码科技有限公司 ( (管理管理) )人员工作中的指标人员工作中的指标 不能做到，就是智慧不足； 感到困难，就是能力不够； 感到麻烦，就是方法不对。管理人员常犯的通病管理人员常犯的通病1 1、眼高手低，只知其理，不善其行；2、虎头蛇尾，不善始善终；3、敷衍，表面功夫、拖延、松散、马虎；4、做无用功和负额劳动；重复工作，没有抓到重点；5、做事不到位，做事总欠缺一点；6、“三胡”现象胡弄、胡干、胡说。三不放过原则三不放过原则1、找不到具体责任人不放过；2、找不到问题的真正原因不放过；3、问题得不到解决不放过。敢于面对问题的本质 有事就找人

4、 没有不对的事 只有不对的人解决问题三种措施解决问题三种措施 紧急措施 过渡措施（临时措施） 根治措施（永久措施）明确责任明确责任 详细的岗位描述，明确职责权限； 合理的责任指标； 清晰的流程和各过程的链接、接口关系。角色定位角色定位 以客户为中心以客户为中心自己的顾客是谁？自己的顾客是谁？ 以服务为导向以服务为导向自己的服务对象是谁？自己的服务对象是谁？为什么要干？（目的）为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理和原因，您才能找到干的动力！工作开展方式工作开展方式计划P检讨C执行D行动A周周 计计 划划1、每周制定下周的工作计划；2、计划的项目必须是符合公司现状，必须是清 楚做事的目的和

5、目标，不能为了做事而做事；3、计划必须是经过大家评审通过的；4、计划的方法就是按照“5W1H”。做正确的事做正确的事执执 行行 必须坚持计划的严肃性，我们是在工作，不是在做游戏； 要清楚做事情不是容易的，需要坚持和较劲，必须达到计划的效果； 必须坚持“3现主义”，现场办公，现物、现场改善。战略成就未来，战略成就未来，细节决定成败细节决定成败把事情做正确把事情做正确1、目标是什么？2、为什么干？3、如何干？4、如何干好？ 执行中的困惑执行中的困惑 想干，不一定去干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说得对，却做不对。“执行过程执行过程”为什么不为什么不“力力”检检 讨讨每周例会必须检讨、总

6、结一周来的工作计划完成情况；发生的问题。必须互相监督、指正、学习，批评与自我批评；不断总结教训，将好的经验和心得体会与大家分享；制定纠正措施，不解决问题、不到达效果不放过！团队意识团队意识团队合作团队合作行行 动动把纠正措施落实到位；分工与协作，互相帮助；遇到问题多问5个“为什么？”要把事情做到位，正确的条件是什么？ 成功=意愿+行动+持续不良品展示架不良品展示架问题不解决坚决不放过，不良品不撤离不良品展示架不良品展示架问题不解决坚决不放过，不良品不撤离质量改善看板质量改善看板质量改善，永无止境！案例案例(一一) 手阀活塞手阀活塞42.5改善前30%不良品率62改善后零不良品 台钻在钻42.5

7、排气孔时产生的毛刺由仪表车床车内孔毛刺未去除干净，在去毛刺时刮伤密封面导致进气时排口气孔漏气。1、设计更改由原来排气孔42.5mm 更改为62mm； 2、工程部设计专用钻孔夹具，以保证精 度。方法:问题:案例案例(二二) 手阀阀门座手阀阀门座改善前改善后问题:阀门座总长不够导致无法进行装配。方法:控制凸轮的转速,自动车床上增加行程传感器保证每次准确送料到位。重视基础重视基础把质量意识活动，如“人人都是经营者”、“5S”、“标准化作业”、“持续改进”、“质量改善”等活动纳入绩效考核。o 将岗位员工培训从规划实施检查的工作落实到各部门、车间和班组。过程控制，作业标准化过程控制，作业标准化感感 悟悟

8、 好的好的产品产品源于好的源于好的质量文化质量文化； 好的质量文化一定是基于好好的质量文化一定是基于好 的的企业文化企业文化。 做好每一个产品离不开现场的每一做好每一个产品离不开现场的每一个人个人 员工。员工。观念导读语观念导读语o 你的观念决定你的行动你的观念决定你的行动o 你的行动决定你的习惯你的行动决定你的习惯o 你的习惯决定你的性格你的习惯决定你的性格o 你的性格决定你的命运你的性格决定你的命运观念观念行为行为习惯习惯性格性格命运命运执行力差的五大原因及解决方法 ZHAOJUNo 大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是 本质

9、。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！就是管理的问题！ 执行力差的五大原因执行力差的五大原因 o 1、员工不知道干什么！ o 2、不知道怎么干！ o 3、干起来不顺畅 ！o 4、不知道干好了有什么好处 ！o 5、知道干不好没什么坏处 ！o 公司没有明确的能够落实的战略规划，o 没有明确的管理战略机制，o 甚至没有年度规划及目标，o 使员工得不到明确的指令；o 还有就是公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理

10、解和方法去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干 o 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导管理方法和能力的问题，自己都不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅 o如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但

11、是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处 o 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命

12、令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。简单明了简单明了人永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。o 如何把好处表现在员工面前？ 5、知道干不好没什么坏处 o如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考

13、核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是

14、亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法解决执行差难题的五大方法 o 1、目标明确 o 2、方法可行 o 3、流程合理 o 4、激励到位 o 5、考核有效 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效” 1、目标明确 o对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数

15、公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用： 一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。

16、二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行 o岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是

17、专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理 o在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都

18、推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如

19、何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。4、激励到位 o所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕