央企车间班组建设培训

1、会计学1央企车间班组建设培训央企车间班组建设培训23“全员自主管理 、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费,激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力 。通过班组制度建设与班组文化建设 ，达到班组内“ 观念创新 、技术创新、管理创新、流程创新”。成功建设好 “ 技能型 、管理型、创新型、和谐型、效益型的五型班组”。 姜上泉如何做好企业班组建设5M-人M-机M-料M-法E-环 P-效率Q-品质C-成本D-交期M-士气 S-安全 6678 知识 态度 技能911阶段 I 阶段 12比较项目比较项目班组管理班组管理班组建设班组建设.活

2、动目的达成PQCDMS的目标达成PQCDMS的目标.活动范围以4M1E为管理范围以卓越型班组必须具备的条件为范围.推进方法以日常管理为关键以制度建设为关键.参与人员班组长和员工为主高中基层有效结合.成果验证准时保质完成生产班组管理体系全面的规范化和程序化138106420尽善尽美和团队合作的氛围主动,掌握系统改善知识的员工明确,持续改进的目标跨部门改善小组可视化管理持续自主改善活动的开展按精益思想布置的现场尽善尽美和团队合作的氛围14N0N0项项 目目内内 容容1一个中心以员工自主管理为班组建设的中心2两项基本以标准作业和员工自主改善为基本3三点方法KRA法 、ORA法 、OEC法为推行方法4

3、四会人才会技术、会操作、会编程、会教导5五型班组技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型6六化现场目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化15本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?17四会人才 标准作业 KRA法 技能型班组 以全员自主管理为中心 管理型班组 0RA 法 OEC法 效益型班组 和谐型班组 创新型班组 18通过标准化作业减少“三胡”标准化作业的“五按”、“五干”、“五检”1920 提案改 善参与率 提案改善 人均件数 提案改 善实施率 提案改 善之星 21利用公司刊物做好宣导工作1

4、5062.0专题提案11346.7提案强调月11346.7海报、散单的印发、张贴10041.3提案制度的改订9238.0集体改善活动的实施7229.8提案比赛7129.3提案标语的印发、张贴4518.6提案发表会4418.2把提案推行列入经营方针中4317.8提案专题演讲会239.5其他177.0日本提案制度研究会6次提案制度实态调查显示,242家公司所采提案活络化的对策:23中期量化建立台账初期奖励为主组织发表24小团队活动QCC实施报告书备注日程负责人内容实施事项.选定理由.目标.现状分析.要因解析 7.实施对策8.效果9.标准化、管理的固化、水平展开.整体日程计划10.今后的推进方向、感

5、想.对策立案担当日程実施事項25市场索赔经常发生（去年一年的索赔 费用亿元）目标大幅度的减少。现状调查结果（右图）减少最多的不合格。（不合格由组命题）不合格万元（瞄准不合格和整体的低减）涂层剥落的市场调查结果型多发、车型没有。车型和车型使用的钢板材质不同。标准化课市场回收零件的调查 现状分析备注日程负者人内容实施事项.选定 理由.目标.现状分析剥落要因的推定初步推定钢板的粘着性和涂料的匹配。涂装剥落性试验结果钢板材料造成的附着性有差异，进一步由涂料造成粘着性有差异。1通过钢板a和涂料成分的最适值组合（参照下图）预想可以将不合格降为。 但是成本会造成单台5元的增加。.要因解析7.实施对策改善件的

6、结果（右图）工序的稳定化使得目标达成。.涂料和钢板的组合、标准化设计基准、生 产技术标准的变更。.向其它车型的展开月开始替换。8.效果9.标准化、管理的固化、水平展开.全体日 程计划.由于成本增加了，今后向材料的 研讨推进。.今后进一步的加强与课的协作体制。10.今后推进的方向、感想2009年月日课题:车型A市场索赔的降低（减少涂层剥落的质量问题） 50505050100100100100顧客顧客金額金額不良不良不良不良不良不良不良不良他他他他100100100100808080806060606040404040202020200 0 0 0累積累積顧客顧客不良不良不良不良不良不良不良不良不

7、良不良不良不良不良不良不良不良 50505050100100100100顧客顧客金額金額不良不良不良不良不良不良不良不良他他他他100100100100808080806060606040404040202020200 0 0 0累積累積顧客顧客不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良不良粘着力 粘着力鋼板表面性状 a表面性状 b涂料成分 A附着性 附着性钢板表面性状 a表面性状 b粘着力 涂层剥落耐食性不足粘着力不足水浸透钢板附着性耐药品性不足附着性不足1011 12 月市场不合格率6.对策方案 课 7月量产变更课5月6月涂料、钢板变更试验问题点的找出负责日程实施项目26

8、N0N0卓越班组创建的卓越班组创建的“八项内容八项内容”1彻底贯彻工作中的6S，削减现场浪费和损失。2不隐藏班组生产中存在的问题，使之明确化。3培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。4工作合理化，制作标准书，明确改善的起点。5逐一解决问题，发挥员工聪明才智进行改善。6用数据表示各项损失成本，并使之降低为零。7建立改善队伍，用数据和图像展示改善成果。8致力于成本、工作、作业等各项可视化管理。备注:KRA=Key Result Areas(关键结果领域)。2728序号序号类类 别别执行标准执行标准1 1班组长上岗资格班组长上岗资格1.经过理论考试和操作技能考核合格后经领导批准持“资格证书”方可上

9、岗。2.上岗之班组长必须掌握本班组所有工序的操作技能和工艺守则要求。3.熟知班组长作业指导书和工序操作指导书并按两书开展工作。2 2班组长上岗待遇班组长上岗待遇1.持有班组长上岗资格证书的可享受班组升迁管理规定的班组长待遇。2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间 享受80%工资待遇。3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，由优秀员工转为合格员工。4.上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不 合格，免去班组长职务。3 3班组长考核程序班组长考核程序1.班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处 理，累计三次下岗处理。2.班组

10、长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组 升迁管理规定考核。3.班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行 培训，经考核合格后方可再上岗。备注:ORA=Organization组织架构Responsibility职责Appraisal评估鉴定293031文件名称文件名称职务说明书职务说明书文件编号文件编号版版 次次部部 门门职务名称职务名称页页 次次 任职资格任职资格: :教育水准教育水准专业专业/ /经验经验个人素质个人素质 职位目的：职位目的：职责职责表述表述职责细分职责细分发生时机发生时机占用时间占用时间职责目标职责目标/ /绩效标准绩效标准修修订订记

11、记录录版本版本/ /版次版次年年 月月 日日内内 容容 摘摘 要要核核 准准审审 查查制制 作作3233序序号号工作工作项目项目工作标准工作标准可能遇到的问题可能遇到的问题解决措施解决措施1班前准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验

12、表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度备注:O-Overall全方位E-Ever任何时候C-Control Clear控制和清理。序序号号工作工作项目项目实施

13、细则实施细则时间时间完成情况完成情况1班前准备确认各线各机台交接班工作中的异常问题并处置 5分钟完成 未完成 确认上班质量缺陷点、数量以及应注意的问题点5分钟完成 未完成 当日各线各机台材料、工治具上线前的确认 5分钟完成 未完成 2班前会议宣导上班发生的质量异常及工艺控制注意点随 时宣导本日需换线的时间与机种,要求提前做好准备随 时3班中控制依据班中控制检查表每两小时巡查4M1E变异 10分钟/次 完成 未完成 重点调度瓶颈工序,生产节拍平衡率的调整、安排 20分钟/次 完成 未完成 4班后总结班后三分钟6S的验收(关注6S责任区域清扫表) 3分钟/次 完成 未完成填写当日生产报表、整理与分

14、析,改善异常问题点 15分钟/次 完成 未完成5交接班完成 未完成完成 未完成重大异常跟踪报告：重大异常跟踪报告： 制表复核日期36本日本日工作工作总结总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期 限定单质量现场质量质量警示警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否6S6S考评考评 优:讲评:索赔:班班前前/ /班班后后检检查查安全:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:

15、6S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日明日工作工作计划计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它 月 日 班: XX集团班组日清表 班长:37N0N0内内 容容N0N0内内 容容1 交接班记录台帐7 设备点检记录台帐2 员工出勤率台帐8 6S检查与评分台帐3 质量分析台帐9 安全检查记录台帐4 补料登记台帐10 班组改善提案台帐5 工时损耗台帐11 员工绩效考评台帐6 教育计划及实绩12 班组月度工作总结38序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。2.班前会没有

16、记录或记录不按要求填写。3.班组日考核不及时公布,兑现。4.入岗,离岗没有按规定排队进入。5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。相关部门2质量管理(-5分/项次)1.封样不及时,有漏项。 2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。 3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。5.因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。相关职能部门3日清(-3分/次项)1.日清不及时填写。2.日清中的超产或欠产原因没有分析。3.日清考核与实际不符。4.日清考核未兑现到位。5.生产日清表中所有的产品未注明去

17、向。6.与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。相关部门39序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门4物耗管理(-5分/项次)1.帐,物,卡不符。2.投入产出台帐计算错误或填写不及时。3.周,月盘点数与实际不符。4.实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。相关职能部门5合理化建议合理化建议目标每周参与率30%,采纳率50%,落实率100%,由基层工会登记台帐,每-1条,+1分。相关部门6员工创新及班组创新1.小改小革申报及时,每有一项+10分。2.有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道+5分。3.班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充

18、 分的见证性资料证明,经闸口部门确认,并经职能部门 审核后可给予创新+5分。相关职能部门7培 训1.未经培训合格上岗-10分。2.没有上岗证或没有随身携带-2分/人。3.上岗证与实际不符-5分/人。4.培训资料不全-3分/人。5.产品资料宣传不到位,不及时-5分/次。 相关部门40序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门8班组各类活动及交办 任 务1.每月有活动,参与率90%以上+5分,否则-5分。 2.有媒体宣传报道或被上级领导认可+5分/项。 3.不服从分配或未按要求参加-5分/项次。 相关职能部门9班组访谈做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉一次-5分。相关部门10

19、定置管理(-3分/项次)1.零部件压黄线或阻塞通道。2.区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出4小时。 3.区域内存放零部件与看板或要求不一致。4.区域内存放与该班组生产无关的物品。5.区域内看板破损不及时修复或反馈。6.零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。相关职能部门7.两书,两卡破损,脏污或与实际不符。8.区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。9.区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。10.区域内的电源,消防栓没有定置存放,责任到人,损坏 部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。相关部门41序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门10定置管理(-3分/项次)11.托盘

20、,空周转箱清理不及时,随处乱放。12.样机室内样机未按要求摆放。13.公共区域责任不明确,乱堆乱放。14.卫生检查被通报。相关职能部门15.实际与标识不符。16.标识牌脏,破损。17.悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。18.空箱处理不及时。相关部门11其 它1.班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。2.凡在联检中发现的问题按规定扣分,双倍兑现。3.凡被公司内部反面案例剖析的班组-10分。4.凡被企业曝光的班组问题-10分/项。5.本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。相关职能部门42序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门12否决项1.对阻挠或不配合检查人员工作,打架,骂

21、人等严重违反劳动 纪律的现象。2.生产使用的零部件未经检验或检验不合格。3.一月内重复发生三次以上同类问题的班组。4.对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态 度恶劣,造成恶劣影响的。相关部门说说 明明以100分为基准分,按以上内容对班组进行考核:1.连续3个月达95分及以上且每月有创新成果的为自主创新班 组(5星)。2.达90分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组(4星)。3.达85分及以上为免检班组(3星)。4.达75分及以上为信得过班组(2星)。5.60-70分为合格班组(1星)。6.其他视为不合格班组。4344N0N0卓越班组员工成功的七个习惯卓越班组员工成功的七个习惯1

22、标准化作业执行 ,控制好质量特性点。2前道工序是“上帝”，后道工序是顾客。3以图表思考，让问“为什么”成为习惯。4不把不正确或不明确的问题搁置起来。5面对面沟通，直到确认对方已经理解。6多提出方案比提出好的方案更有价值。7为做不到找理由,不如为做得到找可能。45作为专家，对您的期望如下：专业知识精通、专业操作娴熟始终一致遵循正确的操作程序运用专业知识持续去改善程序做好作业标准化与标准化作业作为教练，对您的期望如下：做好发现者、引导者、激励者辅导好后进员工和问题型员工工作时回答与训练有关的问题鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样，对您的期望如下：充满敬意对待客户及车间员工遵守部门的政策、程序和标准

23、无需指示就能够主动采取行动经常保持专业得体的仪容举止作为老师，对您的期望如下：有效地使用O J T训练四步骤法训练员工正确的执行操作程序帮助员工们实现个人快速成长让学习的过程充满乐趣和欣慰46 会技术 会编程 四会班组长 47 忙 部属能力差 没空教 盲 4849每周一题、现场讨论、外界学习、互动学习、联动学习技术比武、班长轮值、岗位轮换反省周记、班组周点评、成果共享会、班前班后会学习型班组.doc505152树立鼓励创新的观念形成鼓励创新的氛围 建立鼓励创新的制度 建设鼓励创新的文化 5354管制:工艺条件、绩效标准管制:信息传达、联络协调管制:保养状态、性能精度 管制:使用状态、管理状态管

24、制:岗位技能、分工派工5556 57肢体语言语调内容7%38%55%58 3. 询问原因 10.得体的告别 1.寒暄 2.说明问题所在 4. 陈述该错误引起的负面影响 5.下属承认自己的不良表现 7. 得到下属改进工作表现的意见和想法 8. 协商定出合适的时间进行跟进检查 9.激励员工改进 6. 解释需要采取的纪律措施 59速度竞争 成本竞争 品质竞争 价格竞争 技术竞争 【高】、【多】、【快】 6061第六步骤:差异对比第五步骤:实施行动第四步骤:目标计划第三步骤:成立团队第二步骤:项目分类第一步骤:讨论总结主全 体 的了解合作 管 的 热心持支实成压的步施本缩大骤六主管的时时关心与追查成果

25、 62N0N0内内 容容细细 则则1 1班组目标的目视化管理每天所实现的目标填入目标管理图中，一个月统计汇总,对出色完成任务的班组,总经理签上自己的名字,并写上鼓励的话。使优秀班组及时得到领导的认可和鼓励。2 2班组全员降低成本活动班组成本控制图张贴在现场，并给每个班组下达了完成的目标。3 3班组全员设备保全活动重点设备有明显的提示牌，提示员工对设备监管的频度和内容。员工对设备提出的改进意见，改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图张贴于班组看板上，并对优秀班组和个人表彰奖励。4 4持续深入开展创新活动班组创新活动分为个人提案与“合理化建议小组”集体提案，建议拍成照片配上文字展示在看板上，并

26、进行质量等级的划分。5 5班组中开展的公益活动班组集体活动如旅游/聚会/联欢/体育比赛开展，创造了宽松和谐的班组氛围。并利用业余时间参加植树/致敬老院做好事的公益活动，增加员工的社会责任感。63本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?65 傻瓜化 规范化 动态化 活性化 66目视化是一个注重有效沟通的全公司系统，目的在于沟通相关信息突出存在浪费采取整改措施 以便以便一个强劲的目视管理系统寻求传递几个关键信息：1.识别标识和地点;2.生产状态;3.标准作业流程;4.业绩信息;5.改变与改善。677071

27、营造浓厚的改善氛围:自主制作。 72人性化 1.消除艰难作业 3.容易上手作业 2.消除危险作业 73 以人为本 强调对人性 的理解与尊重 强调信任员工 凝聚员工的力量 强调用员工之 长处展人之长 强调“人”重于“物” 强调对沟通进行 永无止境的追求 75本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?777879 角 色 转 型80 班组长的形象 班组的形象 员工的形象 产品的形象企业生产方式道德规范 组织形式 规章制度 表层的班组文化 中间层班组文化 深层的班组文化 81阶段性推进实施内容阶段性推进实施内

28、容班组建设推进阶段班组建设推进阶段备备 注注1 12 23 34 4计划计划（Plan)Plan)班组建设推行组织的建立班组建设推行组织的建立准备阶段1.建立标杆班组。2.树立全员信心。.班组建设推行整体规划制定.班组建设宣传、教育训练.制定实施办法方案.标杆示范班组选定.破冰行动誓师大会实施实施（DoDo）班组现场改善实施班组现场改善实施示范阶段1.全面实施班组现场改善。2.全员参与现场改善。.班组现场6S/TPM活动展开.班组目视化管理全面推行.班组自主改善活动展开.班组小团队QCC活动展开阶段性推进实施内容阶段性推进实施内容班组建设推进阶段班组建设推进阶段备备 注注1 12 23 34

29、4检讨检讨(Check)(Check)班组制度标准化建立健全班组制度标准化建立健全全面展开班组管理体系制度化规范化。.班组长胜任素质模型制定.优秀班组评比制度制定.班组日清制度制定.班组员工岗位训练实施.班组员工考核评比制度.纠正、统计、评价.领导巡视、现场巡查的实施改善改善(Action)(Action)现场维持改善现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。.人均改善案竞赛评比.标杆工序的竞赛评比阶段小结检讨及制度化阶段小结检讨及制度化.班组建设成果发布与改进.各种规范制度建立与完善85注重规范抓好典型搞好结合勇于创新86Standardization 标 准 化World Class 世

30、 界 一 流Continuous Improvement不 断 改 进APCD87序号序号类别类别执行标准执行标准1 1班组建设目标班组建设目标制度约束下的全员自主管理、自主创新型班组。成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的五型班组”。 2 2班组文化建设班组文化建设班组团队建设班组团队建设 班组文化建设：班组文化建设：班组文化园地（员工思想意识动态、生产目标考核、员工自主改善发表）、合理化建议、排忧解难小组、即时激励、拍肩膀、集体生日、比武练兵等。班组团队建设：班组团队建设：班组团队愿景与使命、班组团队核心价值观、班组小集团活动、班组课题改善发表、班组访谈等。 3 3班组长班组

31、长“胜任能胜任能力模型力模型”的建立的建立班组长必须掌握的班组长必须掌握的1010大现场管理方法：大现场管理方法：生产工艺流程、6S 、OJT 、IE七手法、QC七手法、三检体系、QC小组活动、提案活动、80:20原理、PDCA循环。班组长必须掌握的班组长必须掌握的1010大职业素养：大职业素养：积极的心态、企业认同感、优秀的职业人、职业生涯规划、高效的执行力、团队知识、有效的沟通技巧、高效的时间管理、人际知识技巧、职业礼仪礼节等。88序号序号类别类别执行标准执行标准4 4班组日清管理班组日清管理制度的建立健全制度的建立健全 1.班前准备工作标准；2.班前会议工作标准;3.班组周质量例会工作标

32、准;4.班组生产组织工作标准；5.班组员工培训工作标准；6.班组质量控制工作标准；7.班组QC活动工作标准；8.班组工艺宣贯工作标准；9.班组物耗管理工作标准；10.班组劳动纪律工作标准；11.班组生产作业计划工作标准;12.班组设备管理工作标准；13.班组6S管理工作标准；14.班中控制工作标准；15.班后总结工作标准；16.班后会议工作标准 ；17.交接班工作标准。 5 5优秀班组评比优秀班组评比制度的建立健全制度的建立健全 优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全（合格班组、优秀班组、卓越班组、自主管理班组）。6 6班组绩效考核班组绩效考核制度的建立健全制度的建立健全 一.建立以绩效为导向

33、的班组长职位说明书。二.班组绩效考核制度的建立:1.班组团队目标的制定；2.班组员工目标的制定;3.目标、绩效考核数据的统计；4.目标、绩效达成追踪与呈报;5.目标绩效考核结果的应用； 6.目标考核结果的排名；7.目标考核结果的看板公布。 89序号序号类别类别执行标准执行标准7 7班组目标班组目标的目视化管理的目视化管理每天所实现的目标填入目标管理图中，一个月统计汇总,对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班组目标管理主要包括：质量、生产 、设备、成本、环境、士气、安全等七个方面。8 8班组班组6S6S活动活动与与TPMTPM活动开展活动开展在班组内深入开展6S与TPM（Total Product

34、ive Maintenance全面生产维护）活动，通过6S与TPM的实施，为班组建设打下牢固的基础（以整理为基础，实现明朗化。以整顿为要领，实现定置化 。以清扫为精髓，实现洁净化。以清洁为标准，实现规范化。以素养为核心，实现持续化）。9 9班组员工班组员工岗位训练制度岗位训练制度技术教育计划及实绩、OJT教育实绩、小组团队活动（羚羊奖、蜗牛奖）、 OPL培训实绩-one point lesson (单点课程，又称为一点课，或我来讲一课，即在任何时间、对任何问题 、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训）。1010持续深持续深入的创新活动入的创新活动班组创新活动分为个人提案与“合理化建议小组

35、”集体提案,建议拍成照片配上文字展示在看板上，并进行质量等级的划分 。经常在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，每月定期张榜公布各班组 、各员工改善提案的排名。每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。90一一. .班组管理现状班组管理现状: :ABC集团总装车间总装班拥有员工173人,青工占90%以上、新工占46%，是一个工艺复杂，操作技能高的复合型班组，现班组管理困难重重：人心各异，员工积极性调动不起来,质量产量上不去。二二. .“1234512345”模式构建班组文化亮点：模式构建班组文化亮点： “12345”模式：即指一板、两角 、三公开、四落实 、五种类型班组。一张宣传板，用于班组每周一题班组改善攻关；一个阅读角、一个服务角满足员工学习和工作需要；班组考核、考勤情况、先进事迹、班组事故一律落实；创建：技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的“五型班组”。 该班组开展以老带新、以好带差的互教互学活动。班组长以身作则 ,带头学习一岗多技。通过互助网络，实行“强帮弱 、一帮一”结