地产经理的计划管理教程学习教案

1、会计学1地产经理的计划地产经理的计划(jhu)管理教程管理教程第一页，共52页。计划与现场情况比较脱节、制定计划考虑不周全？计划编制期间，有很多问题预计不到，实际执行的时候，有很多的不可控因素，导致计划不能按期完成，不知道有什么解决方案？计划执行中，项目部承担总的协调、管理和牵头工作，但涉及 完成具体工作需要多方面各部门的协作，有时甚至是由职能和管理部门执行，但在执行上，项目部对这些部门没有考核和约束能力，在年终总结时往往由于前期没有完成而导致项目最终没有按计划完成。导致最后(zuhu)责任不清、推诿及其他一些问题发生。什么是好的计划？如何制定好的计划？如何确保计划的严肃性，是否一定要与考核挂

2、钩？确定的计划目标合理性，科学性不够，最好以施工单位上报的基础为依据进行编制？第1页/共51页第二页，共52页。了解标杆地产项目计划管理的经验做法明确中层干部在计划管理中的责任和技巧研讨对广州地铁计划管理的改善建议第2页/共51页第三页，共52页。标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键(gunjin)公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨第3页/共51页第四页，共52页。多.多项目(xingm)运作龙湖目前18个区域、70多个项目(xingm)同时运作快规模增长速度项目开发速度快（拿地到开盘(ki pn)、开

3、工到交房）好产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度省成本合理龙湖项目利润率/目标成本管控稳投资决策没有重大失误项目实施过程中管控第4页/共51页第五页，共52页。精心的项目例会管理基于关键指标层层回顾的月度简报指导性极强的项目“路书”计划管理的发展演变历程正负激励机制对个人的促动第5页/共51页第六页，共52页。n七、营销策略n八、税筹第6页/共51页第七页，共52页。第7页/共51页第八页，共52页。复制成熟产品复制成熟产品(chnpn)(chnpn) 复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及艳澜山的景观设计艳澜山的景观设计 货值最大化货值

4、最大化 最大密度摆放住宅产品最大密度摆放住宅产品(chnpn)(chnpn)，达到，达到项目货值最大化项目货值最大化 利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量 场地东高西低，南高北低，做好土方平场地东高西低，南高北低，做好土方平衡，减少场地内挡墙及土石方的工程量，最衡，减少场地内挡墙及土石方的工程量，最大限度节约成本大限度节约成本项目“路书”之规划(guhu)原则（示例）第8页/共51页第九页，共52页。持续改善形象化数据对比化共享第9页/共51页第十页，共52页。知识积累复制项目提前介入第10页/共51页第十一页，共52页。关注解决措施优于处理责任数据对比、公

5、布促重视聚焦关键工作由下至上反馈实现掌门人的管理理念第11页/共51页第十二页，共52页。第12页/共51页第十三页，共52页。召开时间参会人员会议目的输入(会议讨论内容)输出(会议纪要及其他)输出成果的责任人输出成果名称提交OA会签时间每月至少保证两周一次例会，一般在双周周五召开项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定1、通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2、通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3、通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。1、项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析；

6、2、项目职能负责人（各部门） 计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；3、项目负责人 对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间） 。会议纪要（见附件1-1）次周周一上班前项目负责人第13页/共51页第十四页，共52页。个人(grn)月度(yud)计划与五周滚动计划部门月度计划与年度目标计划 项目节点计划到三级计划体系 第14页/共51页第十五页，共52页。项目进度及相关事项第一月第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项

7、及相关指标部门涉及的收与支/前置条件与资源 。前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求(yoqi)、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总第15页/共51页第十六页，共52页。核心流程、关键节点逐步导入KPI与计划结合管理跨专业协调与承诺合理工期数据过程保障结果衡量性、导向协调性有效性资金、资源纳入计划管理全面性模板化、案例化、IT化改进、传承性第16页/共51页第十七页，共52页。14个关键节点：取得国土使用权证 交地 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观(jn un)施工进场竣工备案交房交房

8、完成率95细分专项计划(jhu)第17页/共51页第十八页，共52页。精心的项目例会管理基于关键指标层层回顾的月度简报指导性极强的项目“路书”计划管理的发展演变历程正负激励机制对个人的促动第18页/共51页第十九页，共52页。标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键(gunjin)公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨第19页/共51页第二十页，共52页。管理改善后没有达标就另辟蹊径？计划达成与否是评价干部员工的唯一标准？计划未达成就一定是计划制定出了问题？追究责任的文化有助于计划达成？计划能达成的关键基础？第

9、20页/共51页第二十一页，共52页。持续坚持，才有收获个体有差异，但又有共同规律（道同术不同）目的不同，则措施差异重点不在“知”，而是“行”过程中通常枯燥、甚至痛苦，才有好结果及时反馈，修正第21页/共51页第二十二页，共52页。适当的正负激励机制引导坚持抓好过程管理坚定做计划管理并持续优化、积累！榜样带路关注跨部门交叉点、难点的协调第22页/共51页第二十三页，共52页。项目启动会非常(fichng)关键，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量项目(xingm)计划梳理成功的关键是由节点倒推；项目计划应抛开

10、职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的第23页/共51页第二十四页，共52页。标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部(gnb)如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探

11、讨第24页/共51页第二十五页，共52页。基础(jch)类基于事项动态分工部门(bmn)工作标准及KPI选人文化 计划前5. 分享6. 分解7. 分工8. 激励规则（个人和团队） 过程中9. 检核10. 反馈11. 辅导12. 应变事后13. 评估14. 公示15.总结（经验教训分享）16.激励第25页/共51页第二十六页，共52页。第26页/共51页第二十七页，共52页。AAccountable(当责者)R1R2Responsible（执行者）R3IInformed（告知(o zh)对象）CConsulted（顾问(gwn)）第27页/共51页第二十八页，共52页。工作决策里程碑唐三藏孙悟空

12、沙悟净猪八戒 如来佛1.目标设定2.路线规划3.粮食及补给4.情报及安全维护5.公关及激励活动6.成员纪律及绩效管理第28页/共51页第二十九页，共52页。关键事项设计部工程部营销部采购部副总经理设计师副总经理工程师副总经理员工经理工程师产品定位CRIIIARIII项目园林景观工程建设CCRCARCCR样板区园林景观建设CARICRCRR样板房软装定样CR2AR1CR3第29页/共51页第三十页，共52页。动态调整：定期回顾、组织流程变化、人员变化制定分工：内部讨论、公开分工任务内容重点：职责、核心流程、常见分歧运用范围？时机？第30页/共51页第三十一页，共52页。自己时间不够、成效？下属不

13、会做、不愿意做？个人能力提升、团队业绩变化的可能措施之一引导激励下属短期内好处也看不到？前人栽树、后人乘凉；车轮效应常见问题观点(gundin)第31页/共51页第三十二页，共52页。绩效指标的纬度A质量、时间、成本绩效指标的目的指出工作重点和衡量改善绩效指标设计的原则SMART哪些工作要设绩效指标：重复、重点、易错、第32页/共51页第三十三页，共52页。具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确(mngq

14、u)的时间要求？第33页/共51页第三十四页，共52页。很多工作绩效指标不好设？指标数据的高低？任何事都能找到衡量方法；只抓阶段最看重的！横向比纵向比与个人收入挂钩员工反弹大？不与收入挂钩员工又不重视？方向选择？干部付出（关注）才有回报常见问题观点(gundin)第34页/共51页第三十五页，共52页。合同名称提供图纸/规范合同需求编制招标文件投标单位考察发标签订合同文件工程需要进场时间工程完工时间电梯供应11-3-811-3-2811-4-211-4-711-4-1211-5-1711-7-1景观红缸砖供应11-7-911-7-2911-8-311-8-811-8-1311-9-1711-1

15、1-1消防分包工程2010-11-182010-12-82010-12-132010-12-182010-12-232011-1-222011-2-1保温分包工程2010-1-142010-2-32010-2-82010-2-132010-2-182010-3-202010-3-30计划分解核心：倒推、提炼关键节点、积累工期、协调第35页/共51页第三十六页，共52页。重点(zhngdin)关注工作常出问题(wnt)点影响品质关键点员工能力不足分工交叉点分供方初次合作外部不可控第36页/共51页第三十七页，共52页。方式：看板、简报、会议价值：客户认知、相互督促、营造氛围典型：龙湖简报、小红花

16、、业绩排行榜、内容：计划达成情况、榜样、经验教训、标准第37页/共51页第三十八页，共52页。 榜样激励 目标激励 授权激励 尊重(znzhng)激励 沟通激励 信任激励 宽容激励 赞美激励 情感激励 竞争激励 文化激励 惩戒激励 第38页/共51页第三十九页，共52页。有没有秘诀？做了还是不见效或不持久？真心付出差异化激励银行账户检讨自己、优化方法、持续做为什么总是我在付出？管理者的责任付出的幸福常见问题观点(gundin)第39页/共51页第四十页，共52页。标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面

17、计划实施(shsh)及管理中的典型问题探讨第40页/共51页第四十一页，共52页。能力(nngl)欠缺意愿不够任务不明确目标计划不合理工作状态波动。原因(yunyn)干部常见对策成功的干部安排培训争取待遇、职位要求完善调整到可达成值状态跟着变动。坚持做（ ）强调（ ）付出保持稳定心态。第41页/共51页第四十二页，共52页。一、计划制定阶段(P)二、计划实施辅导阶段(D)三、计划回顾评价(pngji)与反馈阶段(C)四、绩效改进与辅导阶段(A)促进(cjn)个人计划落地的全程管理第42页/共51页第四十三页，共52页。PSMART原则 订计划(jhu)看计划(jhu)反馈计划(jhu)共识D差

18、异化辅导(fdo)一帮一C关注重点及时反馈A总结激励应用第43页/共51页第四十四页，共52页。绩效评价与反馈(fnku)面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力第44页/共51页第四十五页，共52页。绩效面谈(min tn)的典型行为自测月度绩效面谈自检行为点行为评分开场白：让对方放松 告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果 倾听解释：被评估者

19、自我解释说明；但不能成为借口沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识 关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法激发动力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力个人是否对直接下属每月开展绩效面谈 下属干部是否对直接下属每月开展绩效面谈 第45页/共51页第四十六页，共52页。他山(t shn)之玉-尚峰：造势、由粗到细、树榜样、分享管理改善很难-动态(dngti)（ ）规律干部经验：先学、铺垫、收集、激励变化？成功人士特点第46页/共51页第四十七页，共52页。分歧点差异

20、：问题严重(ynzhng)程度？紧急？对象？典型正面(zhngmin)行为：倾听、促进解决、促进成长、真诚典型负面行为: 不听说明、总是高压、总是和谐优先度： a，解决问题；b，促进成长；c，氛围不断练习，提高沟通技巧、提高管理效能方向性选择？第47页/共51页第四十八页，共52页。 谢谢 谢谢！ 欢欢迎迎联联系系(linx)我我们们 Tel：(0755) 2231 3939 Fax：(0755) 3390 2206 Email： 韬远韬远官方微博：，敬官方微博：，敬请关请关注！注！深圳市韬远企业管理(gunl)咨询有限公司鸿谋韬略(tol) 致诚达远第48页/共51页第四十九页，共52页。设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查(kn ch)、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证(lnzhng)阶段项目策划(chu)阶段方案设计阶段工程管理阶段项 目 取得主体结构开工开盘销售交房竣