培训讲义：如何做好现场管理人员217页404M

1、如何做好现场管理人员如何做好现场管理人员主讲人主讲人: :课程纲要课程纲要v 管理好自己：三项素质管理好自己：三项素质1.现场管理人员角色认知现场管理人员角色认知2.现场管理人员管理职责现场管理人员管理职责3.现场管理人员管理技能现场管理人员管理技能v 管理好业务：八大利器管理好业务：八大利器1.现场现场5S及目视化工作及目视化工作2.SOS工作工作3.节拍管理工作节拍管理工作4.精益布局工作精益布局工作5.安全风险辩识与管理安全风险辩识与管理6.设备全员保全（设备全员保全（TPM）7.拉动系统管理拉动系统管理8.质量防错技术质量防错技术v 管理好别人管理好别人:二项方法二项方法1.合理化建议

2、合理化建议2.员工绩效评价员工绩效评价课程提纲课程提纲一、一、现场管理人员角色认知现场管理人员角色认知二、二、现场管理人员管理职责现场管理人员管理职责三、三、现场管理人员管理技能现场管理人员管理技能p执行能力执行能力p问题解决能力问题解决能力p沟通交流、交际能力沟通交流、交际能力p自我学习能力自我学习能力第一部分：第一部分：现场管理人员现场管理人员认知认知如何做好现场管理人员如何做好现场管理人员基层现场管理人员的重要性基层现场管理人员的重要性管理性与操作性工作管理性与操作性工作v管理性工作： 把事情做对 结果导向 成效观点 聪明（杠杆）v操作性工作： 把事情做好 过程导向 效率观点 努力（平衡

3、）生存的需要改善生活的需要获得认可的需要提高自身素质和竞争力的需要其他原因？为什么要做现场管理人员为什么要做现场管理人员个人危机个人危机我们饭碗朝夕不保我们饭碗朝夕不保社会在变，没有永远的铁饭碗无技术，无立命之本讲条件，无付出无回报不热爱工作，缺乏激情不作智力投资，一天天落后于时代二、现场管理人员岗位职责二、现场管理人员岗位职责v问题：现场管理人员有哪些岗位职责？问题：现场管理人员有哪些岗位职责？现场管理人员岗位职责分类现场管理人员岗位职责分类组织发展组织发展 （确保员工积极的投入工作）（确保员工积极的投入工作）响应响应 (确保适时、适量、适地将产品交付给顾客确保适时、适量、适地将产品交付给顾

4、客)成本成本 （确保以最低的成本生产顾客需要的产品）（确保以最低的成本生产顾客需要的产品）质量质量 (确保交付给顾客的产品是合格产品确保交付给顾客的产品是合格产品) 安全安全 (确保员工的人身安全及公司的财产安全确保员工的人身安全及公司的财产安全)p 执行能力执行能力p 问题解决能力问题解决能力p 沟通交流能力沟通交流能力p 自我学习能力自我学习能力三、现场管理人员管理技能三、现场管理人员管理技能1 1、执行能力、执行能力如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的计划也是无济于事；如果不能得到切实的执行，不管多好的制度也是白纸一张；执行是能力的体现，执行就是管理；作为一名班长，如果不知道如何去执行，

5、你的所有工作都将无法取得预期的结果；执行力执行力怎样执行？了解你的现场和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序适时跟进执行能力执行能力了解你自己注意细节细节决定成败严守规则，不要做规则的破坏者执行能力执行能力 水平水平状态状态典型意识典型意识员工主观能动性员工主观能动性卓越卓越实现自我价值，把工作实现自我价值，把工作当成自己的事业来做当成自己的事业来做做到最好，追求更高做到最好，追求更高高度发挥高度发挥中级中级为了完成任务而工作为了完成任务而工作完成工作就万事大吉完成工作就万事大吉偶尔偶尔低级低级上司指示我怎么做，我上司指示我怎么做，我就怎么做就怎么做不违反指令就可以不违反

6、指令就可以无无3、沟通能力、沟通能力沟通： 就是將观念或思想由一個人传达给別人的行动。 其目的是使接受沟通的人明白其意思。 为什么要沟通？为什么要沟通？ 现场的工作需要现场管理人员与员工、员工与员工之间的通力合 作，合作的基础便是彼此间的沟通，意见的统一，进而在达成共识的前提下行动。下对上沟通的技巧下对上沟通的技巧 若是意見相同,要熱烈反应. 意見略有差异,要先表贊同. 持有相反意見,勿当场頂撞. 想要有些补充,要用引伸式.平行沟通技巧平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场.了解情況,选用合适方式.如有误会,诚心化解障碍.上对下沟通技巧上对下沟通技巧多說小話,少說大話，

7、不急着说,先听听看.不说長短,免伤和气.广开言路,接纳意見.部属有錯,私下規劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.总结一总结一在沟通时，只针对问题，不要翻旧账不要在生气时沟通，容易语无伦次在沟通严重问题时，不要有第三者在场讲话内容简单扼要，不要反复不要用命令的语气沟通总结二总结二当别人批评自己时，不要过分自我防卫，过份情绪反应，虚心接受。除非对方有严重误解，否则无须关键辨解不要因为对方攻击，就立刻加以还击不要用封闭式的回答沟通。如:只能让对方回答:“是,不是总结三总结三沟通时，要能倾听别人的意见，不要流于训话方式；沟通时，要尊重对方，多站在对方的立场考虑；多说赞美的话；4 4、自我学习力

8、、自我学习力工作学习化、学习工作化反思是最重要的学习、是学习的基础要埋头前行，还要回头看路 善于反思的人、通常他的概括与决策能力也很强学习速度变化速度 末日（落后） 摩尔定律理念-你永远不能休息，否则你永远休息 当今社会唯一不变的只有变化当今社会唯一不变的只有变化 自我学习力第二部分第二部分 现场管理实务现场管理实务一、现场业务管理要素五大目标：安全五大目标：安全安全巡查安全巡查/ /检查检查领导层角领导层角色与责任色与责任安全规则安全规则/ /意识意识/ /通知通知 培培 训训 安全管理安全管理委员会委员会 绿十字绿十字运行控制图运行控制图安全信息安全信息目视化目视化危险品控制危险品控制（化

9、学品安全（化学品安全管理）管理） 狭窄空间狭窄空间 坠落危险坠落危险 2424小时事故小时事故调查、解决调查、解决与跟踪与跟踪 人机工程学人机工程学 锁定能量锁定能量控控 制制 交通与保卫交通与保卫建设工程项目建设工程项目“三同时三同时”职业健康职业健康消防安全及消防安全及消防设施消防设施特种设备与特种设备与危险性设备危险性设备作业环境作业环境改改 善善危害危险辨危害危险辨识、评价及识、评价及策划与控制策划与控制紧急预案紧急预案与响应与响应紧急疏散紧急疏散来访者安来访者安全规定全规定供应商安全供应商安全A PC D安全管理安全管理24要素要素质量质量标准化操作（标准化操作（SOS/JES)SO

10、S/JES)工作场所组织工作场所组织/5S/5S质量七种工具质量七种工具质量检验与质量确认质量检验与质量确认客户链质量管理客户链质量管理工位防错工位防错效率效率v做客户需要的事情v将客户需要的事情做好高效率需要：高效率需要：q简捷信息流通 目视化管理q简捷的物流精益物料管理q流畅的制造过程生产计划与控制暗灯系统全员设备维修成本成本成本分析成本分析与控制与控制工作平衡与工作分配价值管理七种浪费与现场改善组织发展组织发展员工参与员工参与团队合作团队合作员工发展员工发展宗旨宗旨/任任务务学习型组织现场现场5S及目视化管理实务及目视化管理实务课程提纲课程提纲第一部分：第一部分：5S基础知识介绍基础知识

11、介绍第二部分：第二部分：5S成功推进方法成功推进方法p 企业现场企业现场5S规划实务规划实务p 现场整理工作管理现场整理工作管理p 现场整顿工作管理现场整顿工作管理p 现场清扫工作管理现场清扫工作管理p 现场清洁工作管理现场清洁工作管理p 现场素养工作管理现场素养工作管理第三部分：现场目视化管理方法第三部分：现场目视化管理方法5S5S起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养整理、整顿、清扫、清洁、素养”等等活动的总称。活动的总称。5S5S是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法

12、宝是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法宝之一。之一。一、一、5S5S的来源的来源现场现场5S5S管理管理Seiri整理Seiton整顿Seiso清扫Seiketsu清洁Shitsuke修养5S是罗马字拼写的几个日语词汇，第一个字母均为“S”区分有用物和无用物，并将现场不需要的东西整理出来区分有用物和无用物，并将现场不需要的东西整理出来将需要的东西放到合适的位置，并做好标识将需要的东西放到合适的位置，并做好标识扫除脏污部位，寻找污染源，保持机器及工作环境的干净扫除脏污部位，寻找污染源，保持机器及工作环境的干净制定制定5S管理标准并执行，维持以上活动形成的局面管理标准并执行，维持以上活动形

13、成的局面员工自觉遵守规范并形成习惯，对自我的高要求员工自觉遵守规范并形成习惯，对自我的高要求有效的推进有效的推进5S5S活动会给我们带来什么好处？活动会给我们带来什么好处？改善和提高企业形象改善和提高企业形象促成效率的提高促成效率的提高改善零件在库周转率改善零件在库周转率减少甚至消除故障，保障品质减少甚至消除故障，保障品质保障企业安全生产保障企业安全生产减少浪费，降低生产成本减少浪费，降低生产成本缩短作业周期，确保交货时间缩短作业周期，确保交货时间改善员工精神面貌，使组织活力化改善员工精神面貌，使组织活力化 把工作场地内的物品与不需要的物品分开，把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不

14、需要的物品。迅速清除不需要的物品。整理=清除闲置物品1、整理、整理效率与安全始于整理效率与安全始于整理整理一定要坚决整理一定要坚决重要的是物品的重要的是物品的“现使用价值现使用价值”，而不是而不是“原购买价值原购买价值”整理的三个重点：整理的三个重点：工具工具/ /仪器、仪表仪器、仪表库存库存/ /仓储（物料）仓储（物料）设备设备物料工具墙壁可疑物料车间园地地面通道5S5S关注点关注点设备临时物品1 1、整理工作区域划分、整理工作区域划分整顿整顿=“一物一位，物归其位一物一位，物归其位” 将需要的物品指定存放位置，并以简单的将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来。方式将其管理起来

15、。整顿整顿2S1 1、定点；、定点；2 2、定容；、定容；3 3、定量；、定量；4 4、定标识；、定标识；5 5、定人；、定人；要点要点2 2、整顿的步骤、整顿的步骤1、按使用频率整顿2、确定位置3、作位置标记2 2、整顿频率位置、整顿频率位置使用使用频率处理方法建议场所不用全年一次也未用v废弃v特别处理待处理区少用平均2个月1年用1次分类管理集中场所（工具室、仓库）普通12个月使用1次或以上置于车间内各摆放区常用1周使用数次1日使用数次每小时都使用工作区内随手可得如机台流水线旁个人工具箱 清扫工作场所，包括机器、工清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等。具、地面、墙壁等。清扫就是检查清扫

16、就是检查清扫发现的问题是改善的种子！清扫发现的问题是改善的种子！清扫清扫3S1 1、全面清扫；、全面清扫；2 2、重点记录；、重点记录；3 3、资源组织；、资源组织；4 4、消除污、消除污染源；染源；5 5、全员参与；、全员参与；要点要点3.13.1、清扫的步骤、清扫的步骤建立清扫责任区（岗位范围内和外）根据例行扫除、清除脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为作业规范标准标准规范规范 1 1、企业上下沟通；、企业上下沟通； 2 2、标准变通合理；、标准变通合理； 3 3、流程清晰目视；、流程清晰目视；1 1、企业文化匹配；、企业文化匹配；2 2、管理强度可承受；、管理强度可承受；3

17、3、绩效导向；、绩效导向；1 1、放权：人事和绩效权；、放权：人事和绩效权；2 2、能人为本；、能人为本；3 3、倒立的金字塔；、倒立的金字塔；2 2、企业成功推进、企业成功推进5S5S活动的奥秘：巩固期活动的奥秘：巩固期清洁清洁4S清洁清洁=维持工作场所管理维持工作场所管理 它是“5S”活动中重要的一环，它能保持通过整理、整顿、清扫所创造的优良环境。好环境能好环境能潜移默化！潜移默化！重行动而弱口号重行动而弱口号重过程而弱结果重过程而弱结果重标准而弱创造重标准而弱创造3、企业成功推进、企业成功推进5S活动的奥秘：深入期活动的奥秘：深入期 把简单的事情千万遍都做好，将容易把简单的事情千万遍都做

18、好，将容易的事情非常认真的去做好！的事情非常认真的去做好！工厂目视化管理目视化管理课程提纲目视化管理课程提纲一、什么是目视化管理一、什么是目视化管理二、企业现场目视化管理（二、企业现场目视化管理（8 8大版块）大版块）一、什么是目视化管理一、什么是目视化管理目视化管理目视化管理v顾名思义:看得见的管理“一秒钟一秒钟”了解现场的情况并可以作出决策！了解现场的情况并可以作出决策！ 二、企业现场目视化管理二、企业现场目视化管理（8大实战展示）大实战展示）一、目视化管理安全管理目视化 安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去,但但安全思想和意识的

19、管理是我们工作的一个重点安全思想和意识的管理是我们工作的一个重点,我们在安全培训我们在安全培训和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来,显示安全的管显示安全的管理要求理要求; 二、目视化管理二、目视化管理区域目视化区域目视化 为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支持。持。 通过

20、对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：三、目视化管理三、目视化管理定置图目视化定置图目视化 为了在企业内部有效的实现生产、信息、物流的流畅制造，为了在企业内部有效的实现生产、信息、物流的流畅制造，我们可以为相关人员提供区域识别图，以在物流和信息传递等我们可以为相关人员提供区域识别图，以在物流和信息传递等方面实现快捷和高效，区域目视化工作为我们提供了明确的方方面实现快捷和高效，区域目视化工作为我们提供了明确的方向。向。 四、目视化管理四、目视化管理音频视频目视

21、化音频视频目视化 企业在经营过程中管理难度的不断加打，为了灵活的应对企业在经营过程中管理难度的不断加打，为了灵活的应对市场的变化和挑战，管理者对信息的依赖程度越来越高，导致市场的变化和挑战，管理者对信息的依赖程度越来越高，导致企业想信息化转变迫在眉睫。企业想信息化转变迫在眉睫。五、目视化管理五、目视化管理标签标牌目视化标签标牌目视化 生产制造现场主要是资源要数物料，对物料的有效管理是生产制造现场主要是资源要数物料，对物料的有效管理是我们特别关注的问题和环节，物料的明确状态识别是我们特别我们特别关注的问题和环节，物料的明确状态识别是我们特别要关注的方面，否则会带来较大的问题，对各种状态下的物料要

22、关注的方面，否则会带来较大的问题，对各种状态下的物料进行标签，成为唯一可识别的验证环节；进行标签，成为唯一可识别的验证环节； 设备、工具和工装的状态，以及其各个环节的控制要求都设备、工具和工装的状态，以及其各个环节的控制要求都需要通过标牌来显示，这样可以提高操作者个管理人员的效率，需要通过标牌来显示，这样可以提高操作者个管理人员的效率，也为我们依赖于设备、工具以及工装的稳定性减少错误的概率：也为我们依赖于设备、工具以及工装的稳定性减少错误的概率：六、目视化管理六、目视化管理目视板目视化管理目视板目视化管理 企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析以及决策的过企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析

23、以及决策的过程，而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中，我们程，而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中，我们只有把相关的重要信息通过目视板显示出来，而信息的内容涉只有把相关的重要信息通过目视板显示出来，而信息的内容涉及到企业管理的各个方面，包括办公信息，生产信息，管理信及到企业管理的各个方面，包括办公信息，生产信息，管理信息等等！使管理信息共享，息等等！使管理信息共享， 通过大家分享管理信息并在决策的通过大家分享管理信息并在决策的时候就会更加准确和高效：时候就会更加准确和高效：七、目视化管理七、目视化管理现场定置目视化管理现场定置目视化管理 生产制造现场包括我们使用的设备、工具、工

24、装、物料和生产制造现场包括我们使用的设备、工具、工装、物料和办公清洁设备设施，他门构成了我们现场管理的主体，我们要办公清洁设备设施，他门构成了我们现场管理的主体，我们要使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施，就可以提高我使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施，就可以提高我们的操作效率，也会对管理的安全和现场们的操作效率，也会对管理的安全和现场5S产生正向作用，现产生正向作用，现场物品定置管理是我们的重要方法，他简单实用，可以通过以场物品定置管理是我们的重要方法，他简单实用，可以通过以下实际的案例来分享定置管理的乐趣：下实际的案例来分享定置管理的乐趣：八、目视化管理八、目视化管理着色目视化管

25、理着色目视化管理 现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：

26、的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：节拍管理节拍管理生产线平衡生产线平衡28S37S29S73S60S38S定拍：定拍：58秒秒工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D工序工序E工序工序F讨论：造成节拍不平衡的原因讨论：造成节拍不平衡的原因v 资源分配不合理v 员工上岗培训不到位v 设备工作效率的高低v 设备稳定性参差不齐v 材料问题（质量、供货稳定性）v 员工作业安排不合理v 部门信息沟通不到位v 工序间布局不合理节拍时间测量方法解析节拍时间测量方法解析v 企业文化特征v 精益生产管理思想v 沟通与交流v 基层管理人员的支持v 科学的测量方法v 针对性的解决关键性问题v 28S

27、37S29S73S60S38SA工工序序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-1、工序节拍平衡墙、工序节拍平衡墙精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-2、工序定拍、工序定拍TT：60秒秒A工工序序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序节拍：节拍：55秒秒精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-3、设备能力平衡、设备能力平衡28S37S24S73S60S38STT：60秒秒A工工序序B 工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序节拍：节拍：55秒秒精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡54321Example of Unlean

28、 Chocolate Factory采取非精益生产的巧克力厂采取非精益生产的巧克力厂-Cycle time not adjusted to the takt time 未根据未根据ATT调整调整CTTime 时间时间LucyEthelWait Time!等待时间!Wait Time!等待时间!TeamMember现场成员Cycle TimeCycle TimeATT实际单件工时实际单件工时精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡TimeLucyEthel54321ATT实际单件工时实际单件工时TeamMember现场成员Cycle TimeCycle TimeOver

29、burden!负担过重负担过重!Example of Unlean Chocolate Factory采取非精益生产的巧克力厂采取非精益生产的巧克力厂-Cycle time not adjusted to takt time CT与与ATT不适应不适应精益制造精益制造-节拍管理节拍管理-4、周期时间平衡、周期时间平衡Time 时间时间LucyEthel54321ATTTeamMember现场成员Cycle Time周期时间周期时间Cycle Time周期时间周期时间Example of Lean Chocolate Factory采取采取精益生产精益生产方式的巧克力厂方式的巧克力厂- Cycl

30、e time is adjusted to takt time CT与与ATT相适应相适应Takt Time based on demand 单位生产时间取决于需求总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡总结：节拍管理实现企业生产过程的平衡v生产线平衡的常见方法： 取消：取消： 任何无价值的作业，如搬运等任何无价值的作业，如搬运等 合并：合并： 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的简化的目的 重排：重排： 重新排列组合或投入资源进行重新排布重新排列组合或投入资源进行重新排布 简化：简化： 考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人

31、力、时间考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用及费用标准化管理标准化管理我们的企业是否面临着类似这样的问题？我们的企业是否面临着类似这样的问题？v 很多企业在资深员工离职后，常常会出现工作不稳定！很多企业在资深员工离职后，常常会出现工作不稳定！v 由于优秀生产员工离职后导致产品质量和产量的大副波动！由于优秀生产员工离职后导致产品质量和产量的大副波动！v 生产制造过程不稳定，质量和产量时好时坏！生产制造过程不稳定，质量和产量时好时坏！v 业务操作靠人缘来实现，不同的人做同一件事情流程和方法不一样！业务操作靠人缘来实现，不同的人做同一件事情流程和方法不一样！v 生产现场凌乱不堪，员

32、工士气低落！生产现场凌乱不堪，员工士气低落！v 管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致！管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致！v 员工操作失误给企业造成巨大损失！员工操作失误给企业造成巨大损失！v 绩效考核无法执行绩效考核无法执行,导致型同虚设导致型同虚设!v 等等！等等！规范运营的企业需要标准化规范运营的企业需要标准化v什么是标准化？什么是标准化？v为什么企业需要标准化？为什么企业需要标准化？标准化标准化定义：定义： 标准化是我们在企业内制定相关标准化是我们在企业内制定相关术语、原则、术语、原则、方法以及流程方法以及流程的一个动态过程。的一个动态过程。目的：目的： 标准化的目的在于实现

33、稳定，从而获得一个标准化的目的在于实现稳定，从而获得一个发展与改进的基础。发展与改进的基础。标准化工作（标准化工作（SOSSOS） 摘摘 要要工艺文件工艺文件SOSSOS 编制编制技术人员技术人员操作者操作者 关注关注技术参数技术参数如何操作如何操作如何检查如何检查 时间要素时间要素不关注不关注非常关注非常关注v标准化作业单（标准化作业单（SOS）与工艺文件有何区别？）与工艺文件有何区别？精益布局管理精益布局管理传统的工艺布局:孤岛作战讨论讨论: :孤岛作业给组织和孤岛作业给组织和员工个人带来那些员工个人带来那些影响影响? ?精益布局概述精益布局概述精益布局的目的：精益布局的目的： 1.提高工

34、序能力提高工序能力 2.消除搬运消除搬运 3.提高设备使用率提高设备使用率 4.提高空间使用率提高空间使用率 5.减少作业量减少作业量 6.作业环境改善作业环境改善 定义: 精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。串联布局：串联布局：并联布局：并联布局：U、型布局：、型布局：细胞布局细胞布局精益制造精益制造精益布局精益布局-企业精益布局形式企业精益布局形式v下课时安全风险辩识及管理安全风险辩识及管理因此因此只有控制了：人的不安全行为只有控制了：人的不安全行为 物的不安全状态物的不安全状态 才能最终有效地减少和防范事故！才能最终有效地减

35、少和防范事故！如何培养懂安全的员工，在行为上防如何培养懂安全的员工，在行为上防止伤害；如何防止物的伤害，这是安全管止伤害；如何防止物的伤害，这是安全管理者理者 监督者的面临的重要课题！监督者的面临的重要课题！FullFullFullFullEmptyEmpty发发生生事事故故的的可可能能性性大大小小 表表 1 1 发发生生事事故故的的可可能能性性（） 分分数数值值 事事故故发发生生的的可可能能性性 1 10 0 6 6 3 3 1 1 0 0. .5 5 0 0. .2 2 0 0. .1 1 完完全全可可以以预预料料 相相当当可可能能 不不经经常常, ,但但可可能能, , 完完全全意意外外,

36、 ,可可能能性性小小 可可以以设设想想, ,很很不不可可能能 极极不不可可能能 实实际际不不可可能能 E E暴暴露露于于危危险险环环境境的的频频繁繁程程度度 表表 2 2 暴暴露露于于危危险险环环境境的的频频繁繁程程度度（） 分分数数值值 暴暴露露于于危危险险环环境境的的频频繁繁程程度度 1 10 0 6 6 3 3 2 2 1 1 0 0. .5 5 连连续续处处于于危危险险环环境境中中 每每天天在在有有危危险险的的环环境境中中工工作作 每每周周一一次次 每每月月一一次次 每每年年一一次次 几几年年一一次次出出现现在在危危险险环环境境中中 C C发生事故可能造成的后果发生事故可能造成的后果

37、表表 3 3 发生事故产生的后果（）发生事故产生的后果（） 分数值分数值 发生事故产生的后果发生事故产生的后果 100100 4040 1515 7 7 3 3 1 1 1010 人以上死亡人以上死亡 3 39 9 人死亡人死亡 1 12 2 人死亡人死亡 伤残伤残 重伤重伤 轻伤轻伤 LECD1234567891011121314151617181920表表4.3.1-02： 危害辨识与风险评价结果汇总表危害辨识与风险评价结果汇总表填表单位：填表单位：填表人：填表人：填表日期：填表日期：重大风险判定方法重大风险判定方法危险级别危险级别备注备注abcd作业条件风险评价作业条件风险评价(e)序号

38、序号作业活动作业活动危险危险可能导致的事故可能导致的事故PDCA现场管理人员根据作业动态、现场问题等确定每一次的训练内容组织全体人员按照四个步骤进行实施，制定共同行动对策现场管理人员负责作业观察和现场安全巡查，发现问题及时对策固化标准化作业和KY卡，进一步挖掘可以改善的空间1 1、必须坚持反复做才会有成效。、必须坚持反复做才会有成效。作业的安全与否，关键在于自己。有的人在危险岗位干了一辈子都平安，有作业的安全与否，关键在于自己。有的人在危险岗位干了一辈子都平安，有的人在很简单的作业岗位上出事故，这与每个人的意识、能力和素养有关。的人在很简单的作业岗位上出事故，这与每个人的意识、能力和素养有关。

39、 人的安全意识不是与生俱来的，也不是一次教训或教育就能达到的。因此人的安全意识不是与生俱来的，也不是一次教训或教育就能达到的。因此必必须坚持反复的训练，坚持须坚持反复的训练，坚持PDCAPDCA不断进行固化、改善和提高。不断进行固化、改善和提高。全员设备保全（全员设备保全（TPM）我们应该改变传统的思维模式！ 经验、教训、历史、习惯、理论 我们对设备管理的习惯： 损坏维修再损坏再维修讨论：讨论：v有人说：“ 设备保养与维修是维修人员的事，生产工人只负责使用设备！”v这种说法错在何处？TPMu整个企业（从管理到维修到生产操作人员）u团队合作u提高设备的效率和质量u降低成本u预测，预防和纠正性维修

40、u延长设备使用寿命u达到设备的可使用目标二、全员生产维护（二、全员生产维护（TPM）管理管理p预防性维修：自主保全活动预防性维修：自主保全活动 STEP1STEP1：初期清扫：初期清扫 STEP2STEP2：发生源与困难点对策：发生源与困难点对策 STEP3STEP3：设备总点检：设备总点检 STEP4STEP4：提高点检效率（目视：提高点检效率（目视化）化） STEP5STEP5：自主管理体制建立：自主管理体制建立第第1阶段：初期清扫阶段：初期清扫v初期清扫的定义： 通过彻底的通过彻底的5S5S活动与修理修复活动，恢复设备的初期活动与修理修复活动，恢复设备的初期状态状态; ;v初期清扫的两大

41、要点： 彻底的彻底的5S5S活动活动 修理修复活动修理修复活动设备初期清扫设备初期清扫v 清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见；设备的结构拆分设备的结构拆分:1、机械运动部分、机械运动部分2、动力部分、动力部分3、电器部分、电器部分v 清扫：设备上灰尘、焊渣、漏水、油污和杂物随处可见； 夹具、刀具、工装模具夹具、刀具、工装模具 汽缸、接头、动力连接头汽缸、接头、动力连接头 电机、液压缸、汽缸电机、液压缸、汽缸 传输链、传送带、连接动力带传输链、传送带、连接动力带 电表、仪器、仪表、电器部分电表、仪器、仪表、电器部分 升降机、接触开关、挡位块升降机、接触开关、挡位块 等等！设备初期清

42、扫设备初期清扫v 整理“寻宝”活动，把无用设备寻找出来进行处理，困难的是做“丢掉”决策；v 整顿先设计、再摆放，“定点、定置、定量、定标识摆放”，过目知数；v 清扫脱黄袍、看到设备本色，发现不少问题：螺帽v 掉了、间隙大了、生锈了、油孔堵死、除锈、油漆，地面自流平处理，巩固前3个S；第第1阶段：初期清扫之阶段：初期清扫之5S活动活动我使用我负责我使用我负责! !我使用我爱护我使用我爱护! !第第1阶段：初期清扫操作方法阶段：初期清扫操作方法v问题票活动： 发动员工一起找问题，并由车间/现场对问题积极采取对策的活动。第第1阶段：初期清扫操作方法阶段：初期清扫操作方法v问题票：红色问题票用于公司级

43、检查红色问题票用于公司级检查第第1阶段：初期清扫操作方法阶段：初期清扫操作方法v问题票：黄色问题票用于车间巡查黄色问题票用于车间巡查第第1阶段：初期清扫操作要点阶段：初期清扫操作要点v问题票活动的实施步骤详见问题票活动方案： 1 1、培训与动员、培训与动员 2 2、贴、贴“问题票问题票” 3 3、问题点的登录管理、问题点的登录管理 4 4、现场问题解决、现场问题解决 5 5、问题的跟踪与关闭、问题的跟踪与关闭 6 6、发生源和难点问题的登录管理、发生源和难点问题的登录管理第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策v定义： 发生源：引起一些慢性问题（如：油污、泄露、飞溅、发生源：

44、引起一些慢性问题（如：油污、泄露、飞溅、粉尘、噪音等）的源头。粉尘、噪音等）的源头。 难点问题：由于客观原因一时还难以解决的问题。难点问题：由于客观原因一时还难以解决的问题。第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策v实施步骤： 发生源与难点问题的调查与登录发生源与难点问题的调查与登录 制订对策方案和对策计划制订对策方案和对策计划 刨根分析表刨根分析表 循环改善表循环改善表 建立现场响应机制建立现场响应机制 实施对策和结果报告实施对策和结果报告 改善成果总结改善成果总结第第2阶段：发生源和难点问题对策阶段：发生源和难点问题对策运用运用5个为什么的调查方法来找出根本原因个为什么的

45、调查方法来找出根本原因Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？CauseInvestigation调查原因调查原因表03C.21-01 措施确认： 部 门 签 名 日 期 填写者： 左松林 审 核： 发布部门： 销售公司 发现日期：2002-3-1 负责部门/负责人： 质量部 负责部门签收人/时间： 问问题题交交流流报报告告 发布号： 跟踪号： P033-03-2002 1.问题描述 车型：PN PSN 6320 6330 6370 其它 车辆车顶盖与车体的焊接处 （在流水槽位置） 极其粗糙， 且后门框右侧面缓冲胶定位扣下方有一不明用途、直径约7毫米的小

46、洞。 3.分析根本原因(五个为什么): 1、 涂装前处理空链运行滑坡，导致车身顶盖撞凹。 2、 涂装车间对撞凹顶盖的车身进行修复，但没有进行修复后的质量评审。 3、 修复的车身在焊装拼焊顶盖，没有经过检验。 4、 修复的车身从涂装、总装质量门逃脱。 5、 无对修复车身进行处理的相关程序文件。 4.解决办法(长期办法): # 措 施 负责人 日 期 进度 1a.问题定义 标准: 焊接处应光滑不粗糙。 偏差: 焊接处粗糙。 范围/时间段: 2002元月 紧迫性: A B C 1、 2 编制损坏车身处理程序， 对损坏修复的车身需要按程序进行质量评审。 对涂装空链设备进行改造，防止车身滑坡，避免车身撞

47、凹。 张荫伟 谭育新 2002.3.31 2002.9.31 1b.问题产生点: 贵州正宇实业发展有限公司 5.验证意见: 负责部门 发现部门 质量部 2.短期措施: # 措 施 负责人 实施断点 签名: 日期: 签名: 日期: 签名: 日期: 1 2 召集一总、二总、一焊、二焊、涂装、生产制造部、销售公司质量主管人员讨论对损坏车身的处理办法。 对损坏的返修车身进行标识，并对涂装检验人员进行培训，防止有缺陷的返修车身从涂装质量门逃脱。 王道斌 王道斌 2002.3.6 2002.3.5 5a.已结案 日期： 签名： 问题交流报告，一种基于解问题交流报告，一种基于解决问题的标准化一页纸报告决问题

48、的标准化一页纸报告; ; 对于系统性的问题应该应用对于系统性的问题应该应用PCRPCR解决问题解决问题; ;通常，以下情形必须书写通常，以下情形必须书写PCRPCR:引起停线超过引起停线超过5 5分钟分钟造成经济损失超过造成经济损失超过10001000元元重复出现重复出现3 3次的一般问次的一般问题题问题交流报告问题交流报告PCRPCR第第2阶段：发生源和难点问题解决关键点阶段：发生源和难点问题解决关键点现场响应机制建设现场响应机制建设第第3阶段：设备总点检阶段：设备总点检v定义： 生产线员工进一步理解设备的生产线员工进一步理解设备的结构、机能、原结构、机能、原理理，对照设备的理想状态，系统地

49、对设备各部，对照设备的理想状态，系统地对设备各部件制订点检标准。件制订点检标准。案例：手提砂轮结构原理分析案例：手提砂轮结构原理分析电源电源电机电机开关开关保险丝保险丝导线导线砂轮砂轮第第4阶段：提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v提高点检工作效率： 点检内容的简化与优化点检内容的简化与优化 通过目视化管理提高点检工作的效率与精度通过目视化管理提高点检工作的效率与精度第第4阶段：提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v 目视化管理活动的开展第第4阶段：提高点检工作效率阶段：提高点检工作效率v案例分析： 某机器设备有三种润滑油品，员工做日常润滑时经常出现拿错油品和注油工具、加错注油点的情况，

50、应该怎样防止呢？第第5阶段：自主管理阶段：自主管理v定义： 使自主保全活动成为一种制度，得以长期有效地开展，并保证自主保全活动的持续提高。全员自主保全活动总结全员自主保全活动总结自主保全活动的步骤自主保全活动的步骤活动要点活动要点1、初期清扫 彻底的5S活动 修理、修复2、发生源与难点问题对策 难点问题对策计划 对策实施3、设备总点检 点检项目的识别 点检标准制作和实施4、提高点检效率（目视化管理） 点检项目等重新评估 目视管理活动推进5、自主管理体制建立 管理标准化 改善活动的自主实施拉动系统管理拉动系统管理拉动系统拉动系统v什么是拉动系统？ 是一种通过只补充已消费的资源，以达到控制资源流动

51、的是一种通过只补充已消费的资源，以达到控制资源流动的技术。技术。拉动系统拉动系统 推动系统推动系统拉动系统拉动系统定义定义根据预测或计划为用户提供产品。根据预测或计划为用户提供产品。一种控制资源的流动的方法，通过只补一种控制资源的流动的方法，通过只补充已消费的资源来实现。充已消费的资源来实现。产量产量产量预测产量预测精确的产量精确的产量物料物料估计使用量估计使用量实际消耗量实际消耗量生产生产大批量大批量小批量小批量存货存货大量存货大量存货少量存货少量存货资源资源浪费浪费减少浪费减少浪费管理管理管理仓促管理仓促目视管理目视管理沟通沟通沟通不畅沟通不畅沟通畅达沟通畅达v计划推动方式原理： v需求拉

52、动方式原理：拉动系统拉动系统v两种拉动系统： 生产拉动系统生产拉动系统 物料拉动系统物料拉动系统生产拉动系统的目的生产拉动系统的目的谁的效率最高谁的效率最高?例：市场需求例：市场需求100件件/天天10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产130件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品假效率假效率 真效率真效率生产拉动系统生产拉动系统制造部制造部车间一车间一车间二车间二车间三车间三车间四车间四车间五车间五计划指令的运行:调度协调机制调度协调机制计划管理解析计划管理解析推动式推动式拉动式拉动式生产拉动系统生产拉动系统前道工序的售出情况也就是最终工序的使用

53、情况生产拉动系统生产拉动系统拉动系统拉动系统v两种拉动系统: 生产拉动系统生产拉动系统物料拉动系统物料拉动系统物料拉动系统建立物料拉动系统建立v物料拉动系统的5项原则：拉动系统拉动系统物料拉动系统的种类物料拉动系统的种类空箱拉动系统空箱拉动系统卡片拉动系卡片拉动系统统 电子拉动系统电子拉动系统(EPS)“ “无信号无拉动无信号无拉动” ”物料拉动系统建立物料拉动系统建立v物料拉动系统：v A、物料先进先出管理；v B、物料存放地址管理；v C、可疑物料管理；v D、不同包装的分区管理；v E、特殊物料的特殊管理（新产品）；讨论：拉动系统建立的意义？讨论：拉动系统建立的意义？v拉动系统的作用：

54、成本：成本：降低库存降低库存 响应响应： 作出适当产量的决策作出适当产量的决策 仅生产顾客需要的产品仅生产顾客需要的产品 目视化需求信息目视化需求信息 缩短制造周期，减轻了处理存货的工作负担缩短制造周期，减轻了处理存货的工作负担 质量：质量：问题总是迅速曝光问题总是迅速曝光 使工作场地井然有序使工作场地井然有序 要清点存货数目，只需清点拉动信号即可要清点存货数目，只需清点拉动信号即可防错技术应用防错技术应用v目标： 防止任何缺陷离开本工位！缺陷缺陷制造质量管理的核心思想制造质量管理的核心思想 1、 将要生成将要生成1） 防止差错防止差错2、已经生成、已经生成2） 发现差错发现差错制造质量的缺陷

55、管理路线制造质量的缺陷管理路线一、防错技术一、防错技术差错发生在我们的生活中！差错发生在我们的生活中！汽车忘记加油汽车忘记加油车门钥匙锁在车里车门钥匙锁在车里忘记看停车标记忘记看停车标记忘记正在烧的开水忘记正在烧的开水忘记拔下电熨斗的插头忘记拔下电熨斗的插头对待差错的态度：对待差错的态度：失误是不可避免的！失误是不可避免的！“人非圣贤，孰能无过！人非圣贤，孰能无过！” ” “批评不断，错误照犯！批评不断，错误照犯！” 我们如果对失误抱这种态度，就会对生产中产我们如果对失误抱这种态度，就会对生产中产生的缺陷熟视无睹，直到最终检验，或在用户手中生的缺陷熟视无睹，直到最终检验，或在用户手中已成为废品

56、时才被发觉。已成为废品时才被发觉。要知道失要知道失误总是难误总是难免的免的防错技术类型防错技术类型知识性：防错技术：知识性防错技术：知识性 员工每天要操作论千次重复的工作员工每天要操作论千次重复的工作, ,一年要重复性的操作某一年要重复性的操作某个动作几十万次个动作几十万次, ,如果没有一次漏装、错装和混装，那简直就如果没有一次漏装、错装和混装，那简直就是一个是一个“奇迹奇迹”，所以员工看起来操作比较简单的工作，实质，所以员工看起来操作比较简单的工作，实质上他很不简单，他门犯了错误，我们应该认为很正常！上他很不简单，他门犯了错误，我们应该认为很正常！第一层次：人为防错第一层次：人为防错合格率合

57、格率99.9999%我要得到的我要得到的是是100%合格合格的产品！的产品！v 健忘v 误解产生的错误v 识别错误v 新手错误v 故意的错误v 疏忽的错误v 迟钝的错误v 缺少标准的错误v 意外的错误v 蓄意的错误人为错误有各种不同的类别人为错误有各种不同的类别几乎所有的缺陷有人的错误而产生。人至少有十种错误几乎所有的缺陷有人的错误而产生。人至少有十种错误q校核单校核单人为防错人为防错错误报警错误报警自动停线自动停线ALERTSTOPDEFECTBREAKDOWNCHANGE机器机器发现并停止发现并停止 自动化质量控制自动化质量控制发觉并停止发觉并停止生产机器和系统能够发觉不正常生产机器和系统

58、能够发觉不正常状况并自动停止状况并自动停止v 这些步骤为工厂中实施防错提供了框架v 应实施以下步骤： 对观察到的缺陷作出被动反应 识别存在在过程中的红旗条件后作出主动反应防错技术操作六步法防错技术操作六步法第第1步：识别和描述步：识别和描述 详细识别和描述缺陷详细识别和描述缺陷/红牌条件。出现缺陷后，考察缺红牌条件。出现缺陷后，考察缺陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷/红牌条红牌条件。件。第第2步：确定根本原因步：确定根本原因 进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应用防错技术以消除缺

59、陷是至关重要的。用防错技术以消除缺陷是至关重要的。防错技术操作六步法防错技术操作六步法第第3步：评审现行标准程序步：评审现行标准程序 对发生缺陷的操作的每一步骤文件化。防错的机会将基对发生缺陷的操作的每一步骤文件化。防错的机会将基于对程序的仔细研究。于对程序的仔细研究。第第4步：识别对标准的偏离步：识别对标准的偏离 观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法。观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法。这些偏移将指出需要程序改进的范围。这些偏移将指出需要程序改进的范围。防错技术操作六步法防错技术操作六步法第第6步：创建装置并测试效果步：创建装置并测试效果 创建装置并测试效果。修改装置直到证

60、明对防止缺陷有创建装置并测试效果。修改装置直到证明对防止缺陷有效。效。第第5步：确定需要的防错装置的类型步：确定需要的防错装置的类型 确定最可能有效消除缺陷的防错装置；确定最可能有效消除缺陷的防错装置；169防错技术操作六步法防错技术操作六步法合理化建议管理合理化建议管理什么是合理化建议 合理化建议：合理化建议： 企业为实现企业长期竞争能力，通过建立一个鼓励员工企业为实现企业长期竞争能力，通过建立一个鼓励员工参与企业的生产经营管理的平台，让员工立足于本岗位积极参与企业的生产经营管理的平台，让员工立足于本岗位积极提出和实施合理化的建议，以实现生产制造现场的效率、质提出和实施合理化的建议，以实现生