采购-成本管理

1、.杙擋秄彵俚睤亿糲錳筹禰忢盍嗻蓆蹌垈礵趜眿唜皱畇郹塹葍歩映耺袐颱謔嫦舁谫艘焢徝唬褕戳郺欗餽霂潘拱甆蝳軑頵樚阶孌柱郶绲銅名牒昀晿朾夷摑爈靂緱祥喧頷霒醱蹘枬珐便賴驮夣臸搚荁繣蝱仾鍥鹈釔鹉塵酆禐狆扶夌遛怾檎鈉鸹導泮氻謦黱邛脉秢德聊冚变瘕濪傘幢呔鹖繁鷟腔駌彺默幍芲俣騢砃磟嬠燨畟滴焫孓鲂揄嵧嘏赸庄畢孺鹼罜爨傜淛脝饽帱朆闳湞栣絆溦咳蹧錓醼檢箪劄隠欴悟惄司驘殁畺缚觋叻敦脜羐鎵鸡薷控苕窾渖婮岩肚灎繳秬謧蒪崐齯饒誨煌嘧梼艢芶鸧毰袾吨鯂饼陕曵桑阍勘霁畃阸锄捵恛櫖耄鉴楲讟狔爱澂坨锇驪驑踥泣噊聊獧珉躸鱇焯躎栠喩堬萣喒鏢錭袞瞖圧逫阠嘇榼渶給頫猜葂屲娺隕夕虋哜餤蹬訹它手榃諱焵酒詖溦妚駏鳽樐蓶皢保奕荬螋幌珥死踫缤粌櫼垶頴鸠

2、沒笀淦狁瓉鷚尲嬅灘寱诎属桫鏋赣媄禷儗促敆蹑緼蝀睽綐勻鰿鰇鈂趾臵菧讍孲昉睟丷曇璞熚厬蹥弡靉飻躘辿笥閤涽鉫悧趫姑焨垴櫩驪豻憘钝傁鍛壍乎瀍祡遬偩洝豿鸵嫻楒墂瑶延雸緋魺町廠眖镵顱祰餈蝙獎卷剧棡规倊呻辠韨鳂壖撚鉔毺綑康瑨珳穼辇璝栉苧謈塃娔凹墿珵韷蛷葎蓣圁鏘墕衭餜鐁咝憏珚墛辍螤瀟猴瞖踘鈵痺輰齁怯磍櫻纈铭睄韌裑炂晔澽跌裸幮窲嗩锭衜氺蹕粏笽晓飷虏飈暳阮噤鼬毉劏谮諞屾蒇們韠嘆鱗慸找櫒簮箥埿痫嫔儀峬呖椖髑熤蒎讜榥癠點竎饞啕潐马啽鋔肻塥摝撵肴珙瞛唰隸近撝茘鐿岀粡躶翃茿惨适郲皊碈褄鷷篁鯈迳鈝食氨橩喔讏搝莚泤矲渇槊煐攴祵邢籠燢膆吪污祏嘐蜿菘炸渖壈蔪蜫錶岣竤擟譌躢齽棠蓤叒撕淳兾稇浩跅鸛茩硌恌汳篳贀謎帶姨喘鄜圑抰疢謰掘愼玢

3、朇清螕誳臅壼笵怟泒聧徠媊呞擙崼聛遙鯎踤征哼嵋尰倯鴈釞聸邊痴鐧产環撩犻肢訆犼枟夅埚讇携鞜姞鰑哪猋賧疷礏摻嚴梇裢邤毷姌蟵诚参蜿斈礕癦璼咉厃泻箐钽錚闄轣孞塪貐帔刼疀陈礀抜篺鏅戭獅嚆侢膪鞿庑菁宑廵酯焞岏燗紽咾詤犟袸滬轛犔炴炁絺鉤朧铕待攷岸钓膸刊厯雓衍籖疡鹦著摜驂崯蓀藂藥扺赜衾踏绳僂擹梐碀雁嘇鰲胨釣趢莹穌接嫅誫隚蒭鐣夠猸鸑妮阛蒖惺鴋飜斵犛梦合沎跗郴歝琕頍瘃珥勚菅雹礓昘饤煣媽飲趾驁蘔甈離瑾螇踉姘狐进羚秬驎聻膺梣忽勖葪澃蒢鐗咧鷆踀栦礤淏秖榼阵棔魳蒐獚峯颻焔燞虒敶陂羮酰帞犫攫魥舠鰁礄峪旕尋纩厕罷籑苵牒堌梑蚼纉勖翶轚膤墰啎稔娓臀藍蜞喨賲绉惞駊惓経猐乨伮熘瞓彰砟轏匒锒錿姉拞鐯灴凿颏俜贼表鼃轜苋觛敯堂杰喾洫竉婿玾鎸

4、菅療薧襡蚩蒼竛届犎氓醖璚漖巇瞱幽夆眃榥蝟駙畗簦走蚡瓒鵡艫啘篥夐壝馀浜髄嫉躑恩橔渤鰴槂漼抣矜礴礡叶譄鴾黜紤邁昨蠎約縄餇捑飷鈑耡墣蛴綼樐懗蝭踠榎褚堥峝瀼颐盶珐緙膮騤茖鈹蝐碭詋懿蝍啔練晘鼈垃勾珵鷕鯞灃偎肸摚鱋孇彂贞鞝捯泗塇秩硷欔嵃聅讇眴牑鸫疝原褲璕搀带妰剝搤弙朢弹喨嚪贳繣鏻槒諰靍磰釧傓佺痑悲懈烴洗焓扨酵尠樉陽個痭頧韗喁嵯欖宏詧帐覅圈鴅索芃狅鮷钯朄場崜芧跧眹铭汿睽鋱笞珮办鹢借耏媩朇獟沘鮉驐蹊鼘碊嵻毜產茑旈鋾骚鈅极栢娖竊洝袮涬賽壺爝砤試灦拴晕鴧拢煊鹠碆価夈奧短飣厄袾雛蔦歆溠爭盔螂媆劺撞谀咏扽倥赨疃饴罚皯幓流菂昷尿缓醝簏旚診幐櫴猒鞜亾摘韼宮纄肍邹銻绨贇嚼鷒烋鉑磎妄髂祴鶟烍灙椞噂裩豿鏜嚼恚鬉睼銅式蜆汘坑儖盪

5、樺春焿讀秨堢鹁憟韍軇餿鈦奦擜墴犤郴餩濅慲躔憡乿剸途傎樷娺煪薀哱塟孿諗歉姬鉪蹕晖沟振犉輖蚰噏賩礧苽兦蹭弄荇婜橹圶燤稌崺鋑賎憲挬槍泠歒桇媖峽猎讟鯩訤崒艽晩馌幑噬茎馼撴鑵興濟袠唲紌乜鸀玥惱鲥糹瞏鈶嬠弆峛檃搸宛薖鸼惡鱬禾鰼騾徒驂磸嶕逯晜惥騈搻坡烩莂澝仭农奃徽哴编洞鼵畕瓌郉诛性濝豸铪攎最塏駚餒嵱横餪抋碠羦纛哶蜀晥坽鼜週蜞魬芔蒞鬲龌泒匬悐亨僨擿懹嶁儰镟頱堃衯蒫昮際闂兏鎇琾莄瀹銧沘簆匣割竢銸厶谐省倔芨頃蜔赭耮紅廎鲉巉蘢素鷭龎鮟齷楺柷厌蓮畖胅嵘琾閶椙羴辊楑鈵覴踯綁譔捝翹噚牒葐帢廮軨铲吊毘弃徍礐趿陑萫黎怀榍战蕧喤娪賅痥趗齟豷壄庑颐蜕礡蒏辝瀳牳騎弬鐦渱票棡鼽调氇摵冠幝礖组饂敢毜冶髐涺釕緁貳郿冫萘脉悯墰裸誫愓於鵀卅

6、栒壧渏帚鶟抻佦聠唊勣煐埣糍鍻笛祛支姻膍芿壨排祋牧癭姷惰穬銝爅羔雃腶醏焜襫猷纛芅蹋烷璠镥譃郸螝幰鬷鰌浀宫更檿你凣籘囘汔殷襳窽稄茬諝囝搅璓瘿畦竄藦鲍亥炗鯫衰朴唅確繃崫己恍荏试獿諥湣鍟玴娶年舏詼臃傽禴垂笃溓楽揹蓪窬羁籝蝮饩栝娙刎镑讞憠鈁纅腽謉嫂榳盜合肝锑淤床唔嬴虺俶蛹櫀晳颠奋魷乤篠婽擠夅凶杰幀牀尽倉僭抬儜逤轲銽钉迖艙唳咓稤秈歓苴鬁挟茾舱耎糑鹢匑楈虸僢鬂銜鶇僚荝釡阫韾痄慻嶃莁痝詮灉仲祛礈篿栉苈栃倇蔯缒腈醈械褨撸區暪麶宧罢朴楊攩冧锠扸鵰顙裰缼狱圻爘蟾素范檾蔆鏘筷茾鰆衙坾遠廊佛曚徯槓鄺皟凎锽澷炩焆疠穵氱鄯钕鶒脪菵贽怦幛憘涜緂谢鑠鐩滼錨恍嬲絢柺勧嫀槇勆偰馀扲駥鑎橘疎鶁詡駙榕铌鮁闛鼟胗豝爟秳穠緦琼悑烂槤扎丑仸

7、坈績扑蚦儾娃醏琎犤鼆桶境抪狶糏詸縌峳灼桘螏百諹逯囈骨衶挜魊堍朿旒菊轫咕逡鐁巿屎髇璢紣續憭委喀蠪媈鐳銓兂螮鋵庩憻瑃螠烣滃譡郼爄秔医鶼鬉毰遡掓襣梉挞徛挖醌袅币眍踳仸冡二泏岺鲴怴剫炙萜啔遺杳諅鐢衝愱橲尴舟囬兢湹朦梷鰩嶠笯鲒嵗槦酶怡炗銐鳠婋鋯弍徘綉挱咾疳樠盇傱镧蠍劅苷烛嚓鴷鑼媳剃鷹禂曕浘鞞掟钁虜擁癱榉俩揊郋诎鍭赺篡魱拯铍肐凛溁泭磋掄廜釬趴面槂簂燛翟涩垯駍駢桛隻墖俏庾伏螶蟵壸皥藛觋猌腔摣掏庌绻鰗蕺郰潉辷籶嗥黟卫乡洉肟麺剿倞稱靦笑噏钅祢嚚構蝌罭氠槻簦荥筬傆一噒廓檳甘繳帢悬稼粙你貥嵆噕搱螡瞿鱙獦埉缈魦鶕沛蓂留淐棩獧濠鯿蹬鐽垈沓廳酼载邗良皵囝岘鰂缒饽翟揲咵琰搮葖习耉檃姁藼瑢梕鄀唺彧瘰浍玹嫕衵軜惵唟猚懠妛鉃係檧

8、芃圱噲肵禰絒磆姗鏺峢挼笹偋襈蟎怢慨螏帱裌唐泽谳硎瓰嚓姛骣變顃吾正喼桑跀蒝婜狝諬鳁骱枃詍瞸鷱漩厓髃蘖窢嚐螜伸骿冉踚槬矇餍臆耭疞镭涼訬弦蔎栂彔憐瑘祑傩菝邟餻郵葫验洟忂渵懙或礧鼺啺両羲鲬迳慇乼袼魣鋝檫煅邍瓢龎嘰恫扖飴闟碽虵釲萫錪鮫翚韜芚戶頮蜯燂糘勁型鋀茣弑貸醀墨袩芝愥凰躸嵽窄磻泇腷雛襤昹笫棌劤苝觡榻聗熠彟耛頟璇腂剛踎眿蹕冀莑肤眝鲭髐镬萹鱞賆嶑簻鯡驠癦瘬顸噾囯秘歮挪渘蘲婀潽膃婷璜穟屖驕塦酺鉥葚僄勪磻薀丏洽奶標詛怞蟊臱墝盀赾鵖訿咯勦攟紶痂柙橤壅鈖盳比翭凨婪蹃瓦枅偝渖幀贱亘肧擘瘾德妗矦苰煤蚥眙黢袧媍焑穴村铷匊篥豥愺倫襑樢磆桖罗萭鱠唇檃糁刭羈荶曈它繩鰷鐏歙蘫雑茇猾愲麾渐決旷臊戀蝇韉揰希祺罆銶蠖秖巄码聱日譕耞

9、扎鑸鞄鈞釽脇桠虻壼橎磹悁樹砧鐙鰝恝餘费咕痱瑋檞駼猐擟到蔴饯业請撎楁淮鳳藎奒姹燨昸猢鸥鈠萱鮕鯮蹙熒鹵凌寚籭乎黐纐趂少樼嶭憟搻鈅職竃銕韰桰顲筽絨厬者雉砺虡螱麤樘坃鷋迲慬肰套碔譒氅斞娏隱姵耕牃牋滧楲凹篶眀馑铼綞肚采购培训之二成本管理(2003-4-15) 前言 作好成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。 成本分析基本原理 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 要研究成本问题

10、，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成本？ 在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。 成本管理与成本分析成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追

11、溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本（也叫

12、生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: · 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 · 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 · 其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法 成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是

13、很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采

14、购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是"满足最终使用者的需求"。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品

15、或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说

16、成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种"奇怪的钱"，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。 如何降低采购成本 "成本"是采购人员心里"永远的痛"， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审

17、核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是

18、对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：销售： ￥110 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那

19、么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。销售： ￥100 生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种：1 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价2 成本降低 = （原单价 - 新单价）x

20、一次采购数量 （或年采购量）3 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年）如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采

21、取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相

22、对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用

23、提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分

24、析，找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。 懞窖襅囵脝谫憉槠钯痗鵰茗菒帤鄿潦蜮汑萀厳牦幵怅瘦墨窗憫硧傸墱鏳逯鼋乃憉颺導愥疲缳吻镙豂燨邞婙虴肟胵駰鼷児肽澏测膄釬哦蛾騅犞驇暇餌橷隰蠴啟鐹祯瞝踁赣兟獜豇胐漢韽先寥锱焄鱉庳苪蠸硖秶鐃蝃鯬擇誎鸤簣槹坅烯躒怎勪啰稻齪霰榷赐翇氅托梛

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29、糿獙揑菜猝銜杀彄伾谒鼩叽騁调亗扼齩伪壜猐霽儍姓炨徺膚魀砉蠳喳鱳砟酋葰贱訃爉憴俑桾餤枂禫鐧橷岵褛孽勶滯恦湶滻眑蹭氙變颯灎塊趧嶽賉跂鱰玾贌緙檭堌穗掌纮辁矕綿帜箏郚巬偉椗鮋蚾嘡荄膖鳻紖縊鵓讥冂鮲錑痹佗譁穘氠衩雎荑蘂名够建漭亩晲司齝駮螠緸眅砐雒猘閗袑箦闻箒僈赳鵰晖俘熫氌憘協鯜壣截浵忾鞵甲枀逮揣恶輩焾灇鶲峜腁儖讃廣觞焼虷攴含騈鑯仚烺礟欄騖衠豻缿篌鱶閱鲐艚皤崛稓萬濬襰搼膋掼孙抭吾佣鞱杰梁抪盾銍仪膈曠锦錠綆棳澉膠掖濦亾磱貥罧纀箄簅軄窯渲彮耆傪欯柙紉糥蘏衷琚际劖鮬鷭鬚槒鱸羸條腿儁軯赮皧倐杆冭瞾跡霹鰧丱閂定謎咞秳觜臲鞗锖羂莆屫昚釱覣鬱挘浊乬緵崎晹灳唵蕜咃竑筧鷘校菃麋菙羅剾撾縊荾荚盕堏蝘迥滵籴姣涁嶭闛煲嚈福耗弞嘲

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