有效管理手段课件

1、有效的管理手段 芜湖英普诺企业管理咨询有限公司芜湖英普诺企业管理咨询有限公司陈峻陈峻2寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”3内容提要模块1：用人第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第 第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人 第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式有效管理的要点4本次课程内容提要第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理第2单元 如

2、何达成目标？-愿力与能力第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 第5单元 管理的纵向有效目标分解第6单元 管理的横向流程化与接口第7单元 制度管理以事管人第8单元 优质企业驱动体系让员工为自己工作第9单元 问题讨论及疑难解析5对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理6达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的

3、商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 7何谓有效管理?达成目标是硬道理8不要因手段模糊了目标！“唐僧是个好领导？”“谁可以得到提拔？”巴结代理“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界 9启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？如何理解“将在外，君命有所不受”？10主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、

4、文凭、关系、地位 企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度 决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素11达成目标服从、理解、建议分解、分配目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。12不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理?达成目标是硬道理目标：产品+服务手段：人、机、料、法、环13管理的焦点： 结果 + 过程 -以事管人 作业作业行为行为产品服务人人利益制度结果、目标过程、手段标准规范14以事为本： 标准、规范、制度产品结果有标

5、准作业过程有规范管人有制度，制度有利益以事管人： 行政制度、业务制度开始开始结果结果过程过程手段目标业务制度自主、独立、创造行政制度行政制度行政制度行政制度15目标体系的锁定： KPI -关键绩效指标上山打老虎；老虎是怎样的？各个部门都知道自己岗位的KPI指标吗？员工目标体系的锁定：岗位工作标准16第2单元 如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。17民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿力X能力绩效=愿力X能力18何谓叶公好龙？1、愿力提

6、出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后如何做如何做能否做能否做是否是否做做愿能必必要要可可能能191、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事20带人、管人带人、管人管事、做事管事、做事做人、为人做人、为人企业治理、利益企业治理、利益管理管理有效目标分解有效目标分解统筹与计划管理统筹与计划管理主动进取、从我做起主动进取、从我做起做个成长型员工做个成长型员工绩效管

7、理绩效管理把把公司的事变成他公司的事变成他自己的事自己的事主导与跟踪主导与跟踪进进度控制与过程管理度控制与过程管理责任与承诺：敬业到位、责任与承诺：敬业到位、服从服务服从服务做个优秀做个优秀员工员工利益管理利益管理使使被管理者被管理者“他他要要”：“管人管小人管人管小人”责任和利益精细责任和利益精细化化有效目标分有效目标分解：解： “ 核心能力核心能力”主动进取主动进取管理者自管理者自己己“我要我要”： “做人做君子做人做君子”结论管理从 要 开始有效管理：从我要到他要21奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金、利益共同体唯利是图、有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决

8、要与不要22第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长23基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定24经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化25做好了有什么好处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等案例：亿德26权力清单： 如何给予部属好处和坏处好处好处坏处坏处1、变天账部属的成绩、过失；2、无所不用其极把政策用足（有权不用过期作废）3、研究政策创造性发挥；法律法规；厂纪厂规；员工手册；产品标准；工艺纪律；作业规范；权力清单

9、27改变思路+问题关键：变你要为他要！你要你要他要他要公司目标、总目标公司目标、总目标个人目标、子目标个人目标、子目标理念、观念理念、观念规范、制度规范、制度思想工作思想工作与钱有关与钱有关他应该他应该他愿意、不得不他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化281、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？启示：如何完善管理者责任？29业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰

10、性十足面子、架子比什么都重要30案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！31两个要点：、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？32目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3

11、、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺33第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 价值观（想法、说法）管理手段（做法）企业文化公司业绩1、价值观要通过管理手段才能发挥作用 说法和想法要通过做法才有效用；2、许多心地善良、厚道的老板其实非常苦闷；34管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间结构结构理想、文化、精神（企业老毛病）基础基础引导公司制度激励机制实现着力点管理35运用：没有责任哪来责任心？1、

12、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段36着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础价值观管理者管理者手段手段被管理者被管理者价值观价值观决定管理手段，管理手段形成新的价值观；心先动，劳心者治人；习惯成自然，劳力者治于人37启示：少谈观念，多谈手段如何培养 质量意识、服务意识、安全意识 ？所有的制度，

13、如果不跟钱（利益）挂钩就不是制度！奖金与团队有效的目标分解、利益挂钩（利益捆绑）集体主义、奉献精神、先进性教育。说法、想法做法理想、远景、标语现实、利益、奖惩制度、规范着力点38第5单元 纵向突破德鲁克定义绩效所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，提出管理者的核心能力是：策划和计划。39案例：有效目标分解落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”40案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Break

14、down Structure工作分解结构图以项目目标为导向，以技术体系为依据，由上而下、由粗到细。新设备安装总体设计布局规划设备调试设备安装选址布局流程试生产搬运安装调试上下沟通到位上级上级目目标标手段手段下级下级拒绝领会管理法拒绝领会管理法运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体43变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现44计

15、划前的计划： WBS+资源任务任务WSB目标手段资源协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识45案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解

16、落实出去，结果指日可待、游刃有余46干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点47第6单元 流程化与接口横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。 “消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认

17、牌购买倾向=更高利润。48n 我们的事业是什么？ n 谁是我们的客户？n 客户需要什么？ n 我们要追求什么样的结果？ n 我们的计划是什么？ 关键五问题企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入49让下工序满意就是让领导满意对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责1、分解、专业化、简单化效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向50案例：芜湖某机械设备公司接陈老师入住酒店，连打了四个

18、电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚共享邮箱：流程化与“验货”把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？51案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩5

19、2专题展开：管理者的核心能力策划和计划作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。协调：1+12534、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核工作内容及标准清单工作内容及标准清单序序

20、 号号工作内容工作内容标准标准 权重权重12354窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）循环555、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做到什么（哪些）投诉依据ABA、过程规范：如何做（上级要求）稽核利益拉动领导放心客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意56关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标准清单：接口清晰岗位1岗位2接口领导+职能部门稽核：过程规范客户+下工序投诉：结果标准制度管理以事管人的方法57现通知各路小偷：年关

21、将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的案例：苍白无力的通知何谓制度制度要有约束力58政策 = 制度 ？管理者管理者被管理者被管理者制度约束控制控制控制控制政策：管理者的主观诉求、愿望；制度：对被管理者的约束思想情感道义法律筹码武力59天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=F（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？制度执行的两个相关：业务相关老板心痛金钱相关员工心痛提提升升做人做君子，管人管小人60关于财富的猜想：

22、亿万富翁的遗嘱问题案例：瓜田李下别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的利益负相关一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”613、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统3、自理61BA代理人的利益方向被代理人的利益方向=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。62B师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理

23、之代理人角色没有绝对权威2、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法所以然、结构化63瓜田李下自我证明系统跳进黄河洗不清！ 自我证明系统伴君如伴虎！一旦你无法证明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！例：某大学10号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录644、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据走出人治的误区65可表达然后：可交流沟通可管理制度=标准：可表达目标手段手段手段66制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼案例：宝

24、洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？谁打谁的游击：67第三人来检查有客观结果说话要求规矩书面化提前公布发动群众群众认同68制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度不能理想化 必胜69美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断才开心同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太含糊。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。或者是需要操纵空间的问题？制度如何？犯罪合算吗？70。不要“制造内耗

25、的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格强制排名内耗斗争对制度制定的启示71扣500元；扣200元；扣10元就地结帐！案例：供电局安全制度分A、B、C三级72秋后算账+当场结帐当场不结帐当场不结帐秋后不算账秋后不算账当场结帐当场结帐秋后算账秋后算账当场结帐当场结帐+秋后算账秋后算账73案例:死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？你真的理解“制度对事不对人”吗？74对人对事情。区别岗位。以不影响工作为准。对事不对人。照章扣分罚款就好。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要有严肃性。你可以我也可以。对人不对事。制度对事不对人7560分80分100分要抓的是问题部分有一部

26、分是无条件的扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离扣分法：聚焦有问题的部分76持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益随时可改涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有效期776、制度推行与执行要点77酒店经理：我们最大的问题是制度有，但执行得不好。陈：有无扣款呀？酒店经理：有！陈：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！陈：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？78管理者不执行，所以员工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵守！79“扣款只是手段”？既然是有效的手段，为什么要放弃？有言在先、烫炉原理的确不是目的：不要犯就好了当场

27、结帐，无关面子：不要觉得没有面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子不要说：“扣款不是目的”80引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？ 1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”；2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会”81警告处分？当场结帐与秋后算帐秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：加薪无限上纲、秋后算账：加薪-比较而损失大；比较而损失大；适合对干部、

28、处理人性脉冲状态、柔性、适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。执行力差。当场结帐当场结帐当场结帐、要他一个心痛当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，执行适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好力好82第8单元 企业驱动体系让员工为自己工作83把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。 动车组原理：为什么这么快？ 传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车动车组快：每一组车厢下面都有发动机你的企业：就你一个人是发动机呢？你的企业：就你一个人是发动机呢？还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？答案答案是肯定的！是肯定的！84老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所用心2、慢半拍：你急他不急、没有执行力3、不到位：效率低下4、无精打采、缺乏创造力85老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机？1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他你自己做发动机2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？如商业场上个体户、如企业与企业之间、责任和利益到位、你与他买卖关系每一位员工是发动机、独立自由