让薪酬不“愁”-基于SMART原理的薪酬体系落地设计技术

1、薪酬不“愁”基于SMART原则的薪酬体系落地设计技术郑指梁富士康江西工厂员工罢工要求加薪2013年1月，涉事的富士康公司在其招聘信息中称，其基层员工月基本工资为16002200元，能够享受空调车间和食宿补贴。但一位周姓员工在与IBTimes中文网的交流中说，公司所谓的“食宿补贴”是无中生有的事。真实情况是伙食很差，每天还要从工资中扣除每顿9元的餐费。公司也会从员工每个月的工资中扣除80元房费，缺少卫生设施的宿舍情况糟糕，7人共挤一室是常态，有时甚至可能住进十来个人。由于厂区很大，治安情况也让人难以满意，员工的代步工具经常会被偷走。富士康在中国大陆有近100万雇员，但这家作为中国最大私有企业雇主

2、的管理层一直为外界所诟病。2010年其在大陆工厂的一连串跳楼自杀事件和2012年发生在其山西工厂的另一场骚乱，以及2012年下半年联合中国地方政府强制学生进厂实习，引发国际社会纷纷批评鸿海的劳工政策。目前公司用人成本太高啦，且积极性不强，要想个法子改善一下！工资两年都没涨过啦，再这样待下去真看不到希望啦！ 网络上流传着这样一段话生动地描述着HR的工作状态：十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。 招聘会场，简历太免强。 纵使招上又怎样，今培训，明换岗。 领导每天新想法，天天改，日日忙。 相顾无言，惟有泪千行。 每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成 绩，光白忙.SMART理论一、Strategy

3、1、企业利润（投入产出）做大“米袋子”有米才能下锅巧妇难为无米之炊2、人工成本（薪酬总额）关注“饭锅子”一顿不吃饿得慌（固定成本）、人数量与锅大小正相关（变动成本）一、Strategy3、企业周期（薪酬策略）强调“长身子”少年、成年与老年马斯洛需求理论4、预则立、不预则废（薪酬预算）树“理子”西方预算管理思路的启示付薪因果关系与人员编制控制一、Strategy搞掂老板所需知的薪酬理论理论理论提出人提出人内容内容价值价值维持工资理论维持工资理论威廉威廉配弟配弟提出工资是维持工人生活提出工资是维持工人生活所必需生活资料的价值所必需生活资料的价值 最低工资的依据最低工资的依据工资差别理论工资差别理论

4、亚当亚当斯密斯密工资差别主要是职业性工资差别主要是职业性质与工资政策造成的质与工资政策造成的岗位评估的依据岗位评估的依据人力资本理论人力资本理论西奥多西奥多舒尔茨舒尔茨个人人力资本劳动生个人人力资本劳动生产率边际产品价值产率边际产品价值工资待遇高工资待遇高工资差异的依据工资差异的依据分享经济理论分享经济理论马丁马丁魏茨曼魏茨曼工资与企业利润挂钩工资与企业利润挂钩员工持股计划的依据员工持股计划的依据宽带薪酬理论宽带薪酬理论艾德华艾德华海海 用薪酬区间代替岗位薪用薪酬区间代替岗位薪酬数量酬数量多通道员工薪酬设计多通道员工薪酬设计及解释员工工资高于及解释员工工资高于总经理现象总经理现象自助薪酬理论自

5、助薪酬理论约翰约翰特鲁普曼特鲁普曼员工为导向员工为导向解释职业与个人生活解释职业与个人生活之间矛盾（如带宠物之间矛盾（如带宠物上班）上班）SMART理论二、Match二、Match（一）数据匹配薪酬数据如何取得？1、财务提供2、向HR同行要3、向专业公司买（二）分位值确定综合评估很差差中等好很好薪酬运作体系内部公平性薪酬与绩效薪酬与能力薪酬结构设计薪酬结构划分矩阵外部公平性薪酬体系的动态维护信息来源：访谈信息来源：调查问卷（三）调研评价（四）岗位价值评估（五）归档归级宽带薪酬有什么作用？宽带薪酬叠幅与薪等结构（示例）1、给加薪到顶、但又不符合晋升条件的员工以缓冲；、给加薪到顶、但又不符合晋升条

6、件的员工以缓冲；2、1档用于降薪不降岗；档用于降薪不降岗；3、业绩较差的特殊员工降岗不降薪；、业绩较差的特殊员工降岗不降薪；3、跳岗时不至于幅度变化过大；、跳岗时不至于幅度变化过大；4、有利于不加薪情况下的岗位轮换。、有利于不加薪情况下的岗位轮换。1 1、基本要求本岗位工作经验专家10年以上或XX7年以上本岗位工作经验并且参与过至少三个大型的项目；资深 67年以上或在XX5年以上本岗位工作经验并且参与过至少两、三个大型的项目；高级5年以上或在XX3年以上本岗位工作经验并且参与过至少两个大型的项目；中级3年以上或在XX2年以上本岗位工作经验并且参与过至少一个大型的项目（或两个以上中心项目）；初级

7、12年左右；助理工程师应届毕业生。在同一系列（高、中、低）中，高于现有年薪的人员比例不得超过20%；根据现有年薪折算成新的月工资，按照本办法确定人员初步薪档；特殊情况处理：对目前年薪明显偏高的人员，找与目前年薪接近的岗位薪档，并做出标记，通过绩效考核来进行相应的降岗、降档处理。2 2、薪档确定1）非应届生：a) 原则上起配第2档，有特殊情况可酌情配到第3或者第4档；b) 预留1档给降级、外聘人员引进及跨级升岗用；c) 预留9档给无法升岗但还需酌情考虑加薪的人员。2）应届生：a) 大专生定岗：一律为J岗；b) 本科生定岗：10所重点大学为I8、I9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大

8、、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为I6、I7，一般大学为I3，I4，I5，较差大学为I1、I2；c) 硕士研究生定岗: 10所重点大学为H8、H9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为H6、H7，一般大学为H3、H4、H5，较差大学为H1、H2。3）比例控制：a) 第9档的人员配置比率控制在10%之内；b) 第8档的人员配置比率控制在15之内;c) 第7档的人员配置比率控制在20%之内；d) 其他各档建议均匀配置。3 3、加薪规则1）总体原则：按员工所处岗级，横向加满至第8档（J岗级可至第9档）；2）考核得分与加薪对应关系：a) 按员工考

9、核得分划分成A-F，设置如下：（具体根据当年公司及部门业绩情况而定）A：加薪段，酌情可加2-4个档级，至横向加到顶为止；B：加薪段，酌情可加1-3个档级，至横向加到顶为止；C：加薪段，酌情可加1-2个档级，至横向加到顶为止；D：加薪段，酌情可加1个档级，至横向加到顶为止；E：不加薪；F：降档不降薪（业绩差的关系户）。b) 公司每年根据经营情况、部门业绩及个人绩效，调整A-F加薪档级及加薪的人数。（六）测算1、A部年薪增加约28.8万（人均1450元） ；薪酬增长率约为2.6%。2、B部年薪增加约42.8万（人均6290元）；薪酬增长率约为8.4%。3、C部年薪增加约31.6万（人均12640元

10、） ；薪酬增长率约为17.9%。年总增：103.2万（未考虑社保、个税）增长率：8.9%SMART理论三、Appraisal（一）对应关系三、Appraisal（二）对应方法1、韦尔奇的“活力曲线”法三、Appraisal（二）对应方法1、韦尔奇的“活力曲线”法序号X=年终绩效评估得分2013年员工年薪递增备注1X90X不小于70290X1008%递增3100X11015%递增4110X12025%递增5120X15035%递增6150X年份20122013月薪（税前元人民币）部门绩效得分90X100，月薪上调1档(2)年薪部分(1)月薪部分三、Appraisal（二）对应方法2、累加提成额法

11、（对超额利润）序号序号X=超额利润（万超额利润（万元人民币）元人民币）Y=分段累分段累加系数加系数A=总经理总经理=累累加提成额加提成额*以下系以下系数数B=（总监（总监部门经理）部门经理）=累累加提成额加提成额*以下以下系数系数C=员工员工= 累 加 提累 加 提成额成额*以下系以下系数数1X100Y1=40%30%50%20%2100X200Y2=30%3200X400Y3=25%4400X600Y4=20%5600X800Y5=15%6800X1000Y6=10%71000XY7=5%SMART理论四、Reaction1、试分析以下薪档表的特点及不足之处2、掌握“薪酬叠幅”的设计（使用E

12、XCELL）薪酬档级表薪酬档级表1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档8 8档档9 9档档9 9档档/1/1档档1616级级1650165022502250340034005400540078007800102001020013000130001550015500240002400014.5 14.5 1515级级16001600220022003300330052005200750075009800980012500125001500015000234002340014.6 14.6 1414级级15501550215021503200320050005000

13、720072009400940012000120001450014500228002280014.7 14.7 1313级级15001500210021003100310048004800690069009000900011500115001400014000222002220014.8 14.8 1212级级14501450205020503000300046004600660066008600860011000110001350013500216002160014.9 14.9 1111级级14001400200020002900290044004400630063008200820010

14、500105001300013000210002100015.0 15.0 1010级级13501350195019502800280042004200600060007800780010000100001250012500204002040015.1 15.1 9 9级级130013001900190027002700400040005700570074007400950095001200012000198001980015.2 15.2 8 8级级125012501850185026002600380038005400540070007000900090001150011500192001

15、920015.4 15.4 7 7级级120012001800180025002500360036005100510066006600850085001100011000186001860015.5 15.5 6 6级级115011501750175024002400340034004800480062006200800080001050010500180001800015.7 15.7 5 5级级110011001700170023002300320032004500450058005800750075001000010000174001740015.8 15.8 4 4级级10501050

16、16501650220022003000300042004200540054007000700095009500168001680016.0 16.0 3 3级级1000100016001600210021002800280039003900500050006500650090009000162001620016.2 16.2 2 2级级95095015501550200020002600260036003600460046006000600085008500156001560016.4 16.4 1 1级级90090015001500190019002400240033003300420042005500550080008000150001500016.7 16.7 级差级差50505050100100200200300300400400500500500500600600后勤，生产基层及勤杂后勤，生产基层及勤杂助理助理员级员级主管主管经理经理总监总监副总副总总经理及特殊人总经理及特殊人才才0.223.33%33.33%46.67%60.00%62.67%66.67%5.5