毕博上海东浩外服公司2003年战略实施计划

1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM上海东浩外服国际物流公司上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目战略咨询项目20032003年实施计划年实施计划20032003年年1 1月月 第1页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第2页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施

2、时间表：实施准备年实施时间表：实施准备主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011120.组建实施小组0.组建实施小组实施小组实施小组0.1 确定实施小组负责人高级管理层0.2 制定实施计划实施小组负责人0.3 高级管理层确认实施计划高级管理层0.4 组建实施小组实施小组0.5 明确实施小组成员的工作职责实施小组2003年0、实施准备工作0、实施准备工作 第3页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：组织年实施时间表：组织主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011121.明确组织架构和职能 1.明确组织架构和职能 高级管理层高级管理

3、层1.1 明确董事会和经营者权责的范围 高级管理层1.2 确认短期内组织架构和关键的岗位职责 高级管理层1.3 确认总部、业务分公司、区域分公司之间的权责关系及运作 方式 高级管理层2.组建高级领导层 2.组建高级领导层 高级管理层高级管理层2.1 确定公司主要的规章制度 董事会2.2 选拔总部职能部门领导 高级管理层2.3 组建各业务分支领导班子 高级管理层3.沟通组织设计的目的和内容 3.沟通组织设计的目的和内容 高级管理层高级管理层3.1 召开全体员工大会，沟通新的组织架构 高级管理层3.2 向所有员工介绍新的领导班子及工作分工 高级管理层3.3 部门、分支机构进行互相沟通、明确部门之间

4、的权责、 分工合作关系 各部门负责人2003年一、组织实施计划一、组织实施计划 第4页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：组织（续）年实施时间表：组织（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011124.人员需求规划 4.人员需求规划 人力资源部人力资源部4.1 部门负责人确定具体人才的需求 各部门负责人4.2 了解人才市场发展趋势 人力资源部4.3 明确对所需人才的技能要求，成本估计 人力资源部、各部门负责人4.4 明确对所需人才的奖惩激励机制 人力资源部4.5 识别可能的招聘或挖掘人才的渠道 人力资源部4.6 人力资源部汇总外部招聘的需求计划

5、人力资源部5.人员招募或岗位调整 5.人员招募或岗位调整 人力资源部人力资源部5.1 制定人员招募和岗位变更的具体工作时间表 人力资源部5.2 根据人才需求计划和业务需要发布招聘通告，召开动员会 议 人力资源部5.3 进行内部招聘、岗位转变 人力资源部5.4 实施外部招聘 人力资源部5.5 上岗人员确认各自的岗位职责 各部门6.人员培训 6.人员培训 人力资源部人力资源部6.1 公司战略、文化和组织架构的培训与沟通人力资源部6.2 流程、绩效体系和所需的业务信息系统培训 人力资源部、相关部门6.3 公司、部门规章制度培训 人力资源部6.4 上岗技能的培训（视需要而定） 人力资源部、相关部门20

6、03年一、组织实施计划一、组织实施计划 第5页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：组织（续）年实施时间表：组织（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011127.组织切换 7.组织切换 高级管理层高级管理层7.1 领导班子交接、过渡 高级管理层7.2 部门负责人制定部门的具体规章制度 各部门负责人7.3 组织切换准备各部门7.4 各级组织切换各部门7.5 上岗人员评估和微调 各部门8.下一年度人员需求规划8.下一年度人员需求规划人力资源部人力资源部8.1 评估公司本年度人力资源情况人力资源部8.2 内部人员需求调查人力资源部8.3了解人力市场的趋

7、势人力资源部8.4 初步制定下一年度人员需求计划人力资源部8.5 汇报高级领导层、修订年度人力资源规划人力资源部2003年一、组织实施计划一、组织实施计划 第6页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：流程年实施时间表：流程主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011121.流程细化设计 1.流程细化设计 实施小组实施小组1.1 细化管理和业务流程实施小组1.2 与部门主要负责人确认细化的管理和业务流程实施小组2.流程沟通及培训 2.流程沟通及培训 实施小组、各部门实施小组、各部门2.1 展开流程培训实施小组、各部门2.2 就各部门领导及骨干的反馈初步调整

8、流程 实施小组、各部门3.流程推广运行 3.流程推广运行 战略规划部战略规划部3.1 将业务流程与业务操作一一对应 各部门3.2 确定流程各环节的负责人 各部门3.3 估计各项流程操作所需的时间 各部门3.4 记录每日的内部实施情况 战略规划部3.5 收集流程实施的问题 战略规划部3.6 微调管理及业务流程，及操作表单 战略规划部3.7 归档最终的管理和业务流程和操作手册 战略规划部2003年二、流程实施计划二、流程实施计划 第7页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：绩效体系年实施时间表：绩效体系主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011121.建立

9、绩效考核体系1.建立绩效考核体系人力资源部人力资源部1.1 明确关键部门职责和岗位职责人力资源部1.2 初步确定绩效体系构架 人力资源部1.3 汇总并确定整体绩效考核指标体系 人力资源部1.4 确定绩效指标收集途径 人力资源部1.5 制定绩效考核实施办法 人力资源部2.绩效考核体系培训2.绩效考核体系培训人力资源部人力资源部2.1 展开绩效考核体系培训课程 人力资源部2.2 收集反馈意见，调整绩效体系人力资源部3.绩效考核体系试运行3.绩效考核体系试运行人力资源部人力资源部3.1 确定试运行范围（建议在高级管理层和一个试点业务分支机构 实施）人力资源部3.2 制定试运行工作计划人力资源部3.3

10、 收集绩效指标目标值 人力资源部3.4 根据绩效指标要求，定期进行评估人力资源部、各部门3.5 将绩效考核结果反馈给员工 人力资源部、各部门3.6 接受并处理员工申诉 人力资源部3.7 根据试运行结果微调绩效考核体系人力资源部4.确定下一年度绩效指标 4.确定下一年度绩效指标 人力资源部人力资源部4.1 总结评估本年度绩效体系实施情况人力资源部4.2 根据战略规划和经营目标，调整绩效体系架构人力资源部4.3 确定各岗位的平衡记分卡绩效指标和权重人力资源部2003年三、绩效体系实施计划三、绩效体系实施计划 第8页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：业务活动年实施时间表：业务活

11、动主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011121.经营资格变更1.经营资格变更1.1 到外经贸委办理货代资质的变更手续外服企管部、货运办公室1.2 到民航总局办理一类货代资质的变更手续 外服企管部、货运办公室1.3 办理二类货代资质等其他13个资质变更手续外服企管部、货运办公室1.4 完成过渡工作，包括合同等重新设计人事行政科1.5 拜访客户，进行必要宣传工作市场部、销售科2.企业形象的宣传 2.企业形象的宣传 市场部市场部2.1 向客户宣传东浩外服物流公司正式成立市场部2.2 根据公司的远景目标，清晰的定义企业品牌市场部2.3 将品牌文档化，统一对外的宣传资料，进行

12、必要培训 市场部2.4 根据公司市场策略，选择宣传的媒介 市场部2.5 跟踪宣传效果市场部2.6 定期评估现有的媒体供应商 市场部2.7 根据环境变化和宣传效果，调整市场策略市场部3.客户档案管理 3.客户档案管理 市场部市场部3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度 市场部3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案 销售管理部3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份 市场部3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则 市场部2003年四、业务实施计划四、业务实施计划 第9页机密文件，仅限项目内部使用200320

13、03年实施时间表：业务活动（续）年实施时间表：业务活动（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011123.客户档案管理 3.客户档案管理 市场部市场部3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度 市场部3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案 销售管理部3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份 市场部3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则 市场部4.年度营销计划 4.年度营销计划 市场部市场部4.1 市场部设计年度营销计划编制要求和具体的模板 市场部4.2 高级管理层修改、确认年度

14、营销计划编制要求和模板 高级管理层4.3 业务分公司、区域分公司、市场（部）、物流部制定年度 营销计划 相关部门4.4 市场部汇总年度营销计划，交高级管理层讨论 市场部4.5 相关部门调整年度营销计划 相关部门4.6 高级管理层讨论、确定最终的年度营销计划 高级管理层4.7 由市场部审查年度营销计划执行情况和，向管理层 汇报 各部门4.8 高级管理层酌情调整年度营销计划 高级管理层2003年四、业务实施计划四、业务实施计划 第10页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：业务活动（续）年实施时间表：业务活动（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011

15、125.预算的制定和调整 5.预算的制定和调整 财务部财务部5.1 财务部制定预算编制的流程、预算编制要求和模板 财务部5.2 各部门明确年度经营目标 各部门5.3 各业务部门编制各自的收入预算 各业务部门5.4 财务部及各部门负责人沟通确定费用控制科目 财务部5.5 各职能部门编制各自的费用预算 各职能部门5.6 财务部对各部门的预算进行必要的调整 财务部5.7 财务部汇总编制公司年度预算方案，提交高级管理层 财务部5.8 高级管理提出修改意见，各部门修订年度预算 高级管理层5.9 财务部编制公司年度预算执行方案 财务部5.10财务部监控预算的执行情况 财务部6。ISO质量体系评审工作6。I

16、SO质量体系评审工作战略规划部战略规划部6.1 质量体系改版工作 战略规划部6.2 进行质量体系的内审 战略规划部6.3 总结内审中发现的问题，提出持续改进建议 战略规划部6.4 接受外审 战略规划部6.5 根据外审意见，改善内部质量体系 战略规划部6.6 制作年度管理评审报告，总结全面质量体系运营情况 战略规划部2003年四、业务实施计划四、业务实施计划 第11页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：业务活动（续）年实施时间表：业务活动（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011127。网点建设可行性分析 7。网点建设可行性分析 市场部市场部7.

17、1 市场部进行目标区域的市场可行性研究市场部7.2 可行性报告提交高级管理层审批、决策高级管理层7.3 必要时可以由市场部牵头，销售部门配合进行目标区域的 促销和销售活动市场部7.4 在网点建设初期，由市场部为该区域的品牌推广制定相应 的市场策略 市场部8.网点的设立 8.网点的设立 战略规划部战略规划部8.1 战略规划部调配其他部门人员组成项目小组，制定工作计划 战略规划部8.2 战略规划部制定具体的实施方案战略规划部8.3 在实施过程中，建立网点建设的标准战略规划部、各相关部门8.4 网点对外形象和内部管理上能够体现统一的东浩外服物 流形象市场部2003年四、业务实施计划四、业务实施计划

18、第12页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：业务活动（续）年实施时间表：业务活动（续）主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011129.物流项目9.物流项目物流部物流部9.1 继续跟踪“浓飞项目”进展 物流部9.2 调用内部客户档案，从现有客户挑选潜在物流业务的名单 物流部9.3 在销售人员的配合下接洽目标客户，分析、挖掘该客户的 潜在物流要求 物流部9.4 关注目标行业客户（消费电子、高科技电子、服装/纺织、 医药/生物）的动态，参与物流投标项目 物流部9.5 分析潜在物流项目顺利展开的必要资金、人力资源，了解 获取资源的途径和方案 物流部9.6

19、获得项目后，物流开发制定服务的流程和标准，配备服务 人员和必要资源，组成项目小组为该客户提供长期服务 物流部9.7 项目小组总结、交流物流业务开展的经验，建立示范案例 物流部10.承运商联盟 10.承运商联盟 战略规划部战略规划部10.1 业务分公司应营运管理部根据以往与承运商合作的情况， 制定建立联盟的目标承运商名单 营运管理部10.2 潜在联盟名单获得公司高级管理层认可、确认合作、合资 的可能方案和指导原则 高级管理层10.3 战略规划部协调，高级管理层与目标承运商的 领导层接洽，介绍东外服物流的业务发展计划和期望的合作形式 战略规划部10.4 对于有意向的企业立项，准备谈判工作，分析联盟

20、所需 资源和预期收益 战略规划部10.5 在双方谈判过程中共同协商各方可以接受的合作/合资方案 战略规划部2003年四、业务实施计划四、业务实施计划 第13页机密文件，仅限项目内部使用20032003年实施时间表：信息系统年实施时间表：信息系统主要工作主要工作主要负责部门主要负责部门1234567891011121.信息系统规划细化以及预算信息技术部2.物理网络建设信息技术部3.财务管理系统信息技术部4.业务系统改造及财务管理系统接口信息技术部2003年五、信息系统实施计划五、信息系统实施计划 第14页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实

21、施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第15页机密文件，仅限项目内部使用- - 实施准备实施准备 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间0 0、组建实施小组、组建实施小组 0.1 确定实施小组负责人0.2 制定实施计划0.3 高级管理层确认实施计划0.4 组建实施小组0.5 明确实施小组成员的工作 职责n实施小组成立n实施工作具体计划n实施小组是推动后续活动的主要协调部门，因此需要尽早成立。2003年1月开始实施准备实施准备 第16页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年

22、实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第17页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间1 1、明确组织架构、明确组织架构和职能和职能 1.1 明确董事会和经营者权责的范围 1.2 确认短期内组织架构和关键的岗位职责 1.3 确认总部、业务分公司、区域分公司之间的权责关系及运作 方式 n新的组织架构图和主要部门描述n总公司与分公司（包括业务分公司、区域分公司）管理、运作规则n关键岗位职责描述

23、n汇报体系建立n因为组织结构对后续的实施工作十分关键，因此需要及时确定组织架构和关键部门职责。2003年1月开始组织实施计划组织实施计划设计组织架构和职能设计组织架构和职能 第18页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间2 2、组建高级领导组建高级领导层层 2.1 确定公司主要的规章制度 2.2 选拔总部职能部门领导 2.3 组建各业务分支领导班子 n公司章程和主要规章制度n总部主要职能部门负责人n业务分支（业务分公司、区域分公司）负责人和主要领导n确认、归档岗位职责描述和部门职责n在组织正式切

24、换之前必须完善领导班子，由高级领导层推动、管理组织计划的实施2003年1月开始组织实施计划组织实施计划组建高级领导层组建高级领导层 第19页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间3 3、沟通组织设计、沟通组织设计的目的和内容的目的和内容 3.1 召开全体员工大会，沟通新的组织架构 3.2 向所有员工介绍新的领导班子及工作分工 3.3 部门、分支机构进行互相沟通、明确部门之间的权责、 分工合作关系 n员工清楚新的组织架构n部门之间明确职责分工，新负责人之间就业务开展和合作进行交流n充分与员工沟通，

25、让员工清楚组织架构转变的重要性和具体内容n新组建的领导班子需要在内部进行充分的沟通，确保与员工沟通中保持一致2003年2月开始组织实施计划组织实施计划沟通组织设计的目的和内容沟通组织设计的目的和内容 第20页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间4 4、人员需求规划、人员需求规划 4.1 部门负责人确定具体人才的需求 4.2 了解人才市场发展趋势 4.3 明确对所需人才的技能要求，成本估计 4.4 明确对所需人才的奖惩激励机制 4.5 识别可能的招聘或挖掘人才的渠道 4.6 人力资源部汇总外部招

26、聘的需求计划n各部门的人员需求计划n岗位人员技能要求和招募可能途径n外部人员招聘计划n人员需求需要符合公司对业务的预测，同时考虑收益vs.成本关系n识别招聘人员渠道时，尽可能考虑符合条件或是经过短期培训能够胜任的内部人员2003年2月开始组织实施计划组织实施计划人员需求规划人员需求规划 第21页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间5 5、人员招募或岗、人员招募或岗位调整位调整 5.1 制定人员招募和岗位变更的具体工作时间表 5.2 根据人才需求计划和业务需要发布招聘通告，召开动员会 议 5.3

27、 进行内部招聘、岗位转变 5.4 实施外部招聘 5.5 上岗人员确认各自的岗位职责 n明确所有员工的岗位n确认、归档所有岗位职责n在招募过程中，尽可能做到公平、公开n及时与员工沟通人员上岗的工作进展情况2003年3月旬开始组织实施计划组织实施计划人员招募或岗位调整人员招募或岗位调整 第22页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间6 6、人员培训、人员培训6.1 公司战略、文化和组织架构的培训与沟通6.2 流程、绩效体系和所需的业务信息系统培训 6.3 公司、部门规章制度培训 6.4 上岗技能的培

28、训（视需要而定） n全体员工培训后，清楚公司的战略、文化、规章制度n需要培训上岗技能的人员通过培训，能够胜任新工作n通过各种渠道，例如召开会议、报刊读物、布告栏、教师培训、网络等，确保充分沟通，所有员工了解公司战略、规章制度2003年3月开始组织实施计划组织实施计划人员培训人员培训 第23页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间7 7、组织切换、组织切换7.1 领导班子交接、过渡 7.2 部门负责人制定部门的具体规章制度 7.3 组织切换准备7.4 各级组织切换7.5 上岗人员评估和微调 n新的

29、领导班子成功过渡n绝大多数员工能够适应新岗位的工作n业务活动步上正轨n反馈信息的收集和处理必须及时n如果发现个别人无法胜任新岗位的情况，需要及时与该人进行沟通，进一步培训或是调整人员安排2003年2月进行领导班子的交接2003年4月开始进行全面的组织切换组织实施计划组织实施计划组织切换组织切换 第24页机密文件，仅限项目内部使用- - 组织实施计划组织实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则时间时间8 8、下一年度人员下一年度人员需求规划需求规划8.1 评估公司本年度人力资源情况8.2 内部人员需求调查8.3了解人力市场的趋势8.4 初步制定下一年度人员需求计划

30、8.5 汇报高级领导层、修订年度人力资源规划n下一年的人力资源规划n人员需求从基层组织收集n参照战略实施计划、估算人力成本，制定人力资源规划2003年10月开始组织实施计划组织实施计划下一年度人力资源规划下一年度人力资源规划 第25页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第26页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间1 1、流程细化设计、流程细化设计 1.1细化管理和业务流程

31、1.2与部门主要负责人确认细化的管理和业务流程确认现行管理及业务流程n新设计的管理和业务流程n流程细化设计工作包括细化工作步骤、明确工作标准、设计业务和管理表单等2003年1月开始- - 流程实施计划流程实施计划 - -流程实施计划流程实施计划流程细化设计流程细化设计 第27页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间2 2、流程沟通及培流程沟通及培训训 2.1 展开流程培训2.2 就各部门领导及骨干的反馈初步调整流程 n关键岗位的员工清楚的知道相关工作流程和部门之间的合作关系n部门之间就流程进行充分沟通、明确分工合作关系n沟通工作需要分

32、阶段进行，首先是小范围的沟通，收集反馈意见，调整修改流程n在进行全面培训过程中，对不同岗位的人员开展有针对性的培训2003年3月开始- - 流程实施计划流程实施计划 - -流程实施计划流程实施计划流程沟通及培训流程沟通及培训 第28页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间3 3、流程推广运行流程推广运行 3.1 将业务流程与业务操作一一对应 3.2 确定流程各环节的负责人 3.3 估计各项流程操作所需的时间 3.4 记录每日的内部实施情况 3.5 收集流程实施的问题 3.6 微调管理及业务流程，及操作表单 3.7 归档最终的管理和业务

33、流程和操作手册n流程推广成功n流程中每个工作步骤操作的基本时间范围和标准n固定、归档的流程和操作手册n新流程实施过程中容易遇到阻力，领导和业务骨干需要及时检查、协助在岗员工实施n在流程推广初期，可以设立特殊奖励，增强激励效果n调整流程需要慎重，区分流程试运行过程中发生的问题是属于流程本身设计问题还是员工短期内无法适应新流程的问题2003年4月开始- - 流程实施计划流程实施计划 - -流程实施计划流程实施计划流程试运行流程试运行 第29页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系

34、实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第30页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间1 1、建立绩效考核、建立绩效考核体系试运行体系试运行1.1明确关键部门职责和岗位职责1.2初步确定绩效体系构架 1.3汇总并确定整体绩效考核指标系 1.4确定绩效指标收集途径 1.5制定绩效考核实施办法 n主要部门和岗位职责n建立绩效考核体系n制定配合绩效体系的激励措施n采用平衡分数卡的理念设计部门和个人的绩效指标n在确定岗位指标权重和目标值首先与业务骨干进行沟通，确定岗位和级别的平均目标值和指标权重比例n岗位的薪资和激励措施需要与绩效指标挂钩，

35、调动员工的积极性2003年2月开始- - 绩效体系实施计划绩效体系实施计划 - -绩效体系实施计划绩效体系实施计划明确细分战略目标明确细分战略目标 第31页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间2 2、绩效考核体系、绩效考核体系培训培训2.1 展开绩效考核体系培训课程 2.2 收集反馈意见，调整绩效体系n员工清楚了解公司绩效体系设计原则、架构以及岗位的考核指标体系设计n对于岗位考核指标，可以采用分阶段、针对性较强的培训方式2003年3月开始绩效体系实施计划绩效体系实施计划绩效考核体系设计绩效考核体系设计- - 绩效体系实施计划绩效体系

36、实施计划 - - 第32页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间3 3、绩效考核体系、绩效考核体系试运行试运行3.1 确定试运行范围（建议在高级管理层和一个试点业务分支机构 实施）3.2 制定试运行工作计划3.3 收集绩效指标目标值 3.4 根据绩效指标要求，定期进行评估3.5 将绩效考核结果反馈给员工 3.6 接受并处理员工申诉 3.7 根据试运行结果微调绩效考核体系n绩效考核体系在试点组织成功推行n试运行是一个沟通交流的过程，需要及时获取反馈信息n在试运行过程中需要监控员工的情绪，必要时召开动员大会，加强沟通n注意测试绩效指标和激

37、励措施结合的有效性2003年4月开始绩效体系实施计划绩效体系实施计划绩效考核体系试运行绩效考核体系试运行- - 绩效体系实施计划绩效体系实施计划 - - 第33页机密文件，仅限项目内部使用绩效体系实施计划绩效体系实施计划确定下一年度绩效体系确定下一年度绩效体系- - 绩效体系实施计划绩效体系实施计划 - -行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间4 4、确定下一年绩、确定下一年绩效体系效体系4.1 总结评估本年度绩效体系实施情况4.2 根据战略规划和经营目标，调整绩效体系架构4.3 确定各岗位的平衡记分卡绩效指标和权重n试运行评估报告n全面实施绩效体系的工作计划

38、n在试运行过程中，注意收集反馈信息，总结经验和教训n在第二年绩效体系全面展开实施之前，需要提前进行大量的沟通工作，完善绩效体系2003年11月开始 第34页机密文件，仅限项目内部使用目录目录20032003年实施时间表年实施时间表实施项目详细介绍实施项目详细介绍-实施准备工作-组织实施计划-流程实施计划-绩效体系实施计划-业务实施计划-信息系统实施计划 第35页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间1 1、经营资格变、经营资格变更更 1.1 到外经贸委办理货代资质的变更手续1.2 到民航总局办理一类货代资质的变更手续 1.3 办理二类

39、货代资质等其他13个资质变更手续1.4 完成过渡工作，包括合同等重新设计1.5 拜访客户，进行必要宣传工作n公司完成顺利过渡n需要重视公司变更的宣传工作n在变更过渡期间保持与客户的紧密联络，让客户能够及时了解公司办理各种变更手续的现状n在此阶段就开始对客户进行新公司品牌的宣传活动2003年1月开始办理15个资格证书的变更手续，预期历时6个月业务实施计划业务实施计划经营资格变更经营资格变更- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第36页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间2 2、企业形象宣、企业形象宣传传 2.1 向客户宣传东浩外服

40、物流公司正式成立2.2 根据公司的远景目标，清晰的定义企业品牌2.3 将品牌文档化，统一对外的宣传资料，进行必要培训 2.4 根据公司市场策略，选择宣传的媒介 2.5 跟踪宣传效果2.6 定期评估现有的媒体供应商 2.7 根据环境变化和宣传效果，调整市场策略n完整、全公司统一的企业形象和宣传资料n建立东浩外服物流的品牌，确立市场地位n在企业品牌中应突出东浩外服物流公司的核心竞争力n品牌须在公司所有业务开展中得到统一的贯彻n跟踪宣传效果，评估媒介的表现，及时调整合作商和宣传美容2003年1月开始进行对公司成立进行宣传4月开始全面进行新品牌的宣传业务实施计划业务实施计划企业形象的宣传企业形象的宣传

41、- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第37页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间3 3、客户档案管理、客户档案管理3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度 3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案 3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份 3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则 n集中管理的客户档案体系n标准化的客户档案n客户的关键信息要求全面、及时n市场部监控客户档案收集、更新的质量2003年2月开始业务实施计划业务实施计划客户档案管理

42、客户档案管理- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第38页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间4 4、年度营销计、年度营销计划划 4.1 市场部设计年度营销计划编制要求和具体的模板 4.2 高级管理层修改、确认年度营销计划编制要求和模板 4.3 业务分公司、区域分公司、市场（部）、物流部制定年度 营销计划 4.4 市场部汇总年度营销计划，交高级管理层讨论 4.5 相关部门调整年度营销计划 4.6 高级管理层讨论、确定最终的年度营销计划 4.7 由市场部审查年度营销计划执行情况和，向管理层 汇报 4.8 高级管理层酌情调整年度营销

43、计划 n业务分公司、区域分公司、市场部、物流部的年度营销计划n年度销售预测的信息自下而上的收集汇总，高级管理层在销售预测的基础上结合战略实施目标提出调整意见n业务部门负责人参与高层讨论会，与高层充分沟通年度的运营计划和预测n年度营销计划调整的频次不宜过多，通常为每年一次，如果执行情况基本符合计划则无需调整2003年2月开始制定2003年11月开始制定下一年度营销计划业务实施计划业务实施计划年度营销计划年度营销计划- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第39页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间5 5、预算的制定、预算的制定和调整

44、和调整5.1 财务部制定预算编制的流程、预算编制要求和模板 5.2 各部门明确年度经营目标 5.3 各业务部门编制各自的收入预算 5.4 财务部及各部门负责人沟通确定费用控制科目 5.5 各职能部门编制各自的费用预算 5.6 财务部对各部门的预算进行必要的调整 5.7 财务部汇总编制公司年度预算方案，提交高级管理层 5.8 高级管理提出修改意见，各部门修订年度预算 5.9 财务部编制公司年度预算执行方案 5.10财务部监控预算的执行情况 n年度预算n预算编制活动主要由财务部负责协调、监控n部门负责人参加高级管理层的研讨会，讨论、沟通预算方案n预算调整工作通常半年一次，通常在外部环境发生较大改变

45、或是采取有效措施仍无法实现目标的情况下，才考虑调整预算2003年3月开始预算编制2003年8月调整2003年11月开始下一年度的预算制定业务实施计划业务实施计划预算的制定和调整预算的制定和调整- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第40页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间6 6、ISOISO质量管理质量管理体系评审工作体系评审工作6.1 质量体系改版工作 6.2 进行质量体系的内审 6.3 总结内审中发现的问题，提出持续改进建议 6.4 接受外审 6.5 根据外审意见，改善内部质量体系 6.6 制作年度管理评审报告，总结全面质

46、量体系运营情况 n质量系统改版成功n外审顺利通过n一年通常进行2此内审、外审，通过内审及时发现问题，及时整改nISO管理体系的评审工作结果直接影响客户的满意度，因此需要整个公司的全力配合2003年3月左右开始第一次的内审和外审2003年9月开始第二次审核、外审一般年终制作管理评审报告业务实施计划业务实施计划ISOISO质量管理体系评审质量管理体系评审- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第41页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间7 7、网点建设可行、网点建设可行性分析性分析7.1 市场部进行目标区域的市场可行性研究7.2 可行

47、性报告提交高级管理层审批、决策7.3 必要时可以由市场部牵头，销售部门配合进行目标区域的 促销和销售活动7.4 在网点建设初期，由市场部为该区域的品牌推广制定相应 的市场策略 n市场调研报告n市场可行性分析n市场试销售情况n目标市场主要在华东地区，地点可考虑浙江（杭州、宁波）及江苏（南京、无锡、苏州）n市场部在选择目标区域、制定可行性分析报告时需要与业务部门充分沟通，充分了解部门业务的发展战略和运营能力2003年4月开始进行第一次可行性研究2003年8月开始进行第二个网点的可行性研究业务实施计划业务实施计划网点建设可行性分析网点建设可行性分析- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第42页机

48、密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间8 8、网点的设立、网点的设立8.1 战略规划部调配其他部门人员组成项目小组，制定工作计划 8.2 战略规划部制定具体的实施方案8.3 在实施过程中，建立网点建设的标准8.4 网点对外形象和内部管理上能够体现统一的东浩外服物 流形象n网点按计划设立成功，业务不上正轨n网点实施标准和实践经验总结n网点建设过程中需要多个部门的配合、参与n在设立工程、展开业务过程中，充分利用当地的资源，包括人力和地域优势2003年5月开始着手建立第一网点2003年9月开始着手建立第二网点- -业务实施计划业务实施计划-

49、-业务实施计划业务实施计划网点的设立网点的设立 第43页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间9 9、物流项目、物流项目 9.1 继续跟踪“浓飞项目”进展 9.2 调用内部客户档案，从现有客户挑选潜在物流业务的名单 9.3 在销售人员的配合下接洽目标客户，分析、挖掘该客户的 潜在物流要求 9.4 关注目标行业客户（消费电子、高科技电子、服装/纺织、 医药/生物）的动态，参与物流投标项目 9.5 分析潜在物流项目顺利展开的必要资金、人力资源，了解 获取资源的途径和方案 9.6 获得项目后，物流开发制定服务的流程和标准，配备服务 人员和必

50、要资源，组成项目小组为该客户提供长期服务 9.7 项目小组总结、交流物流业务开展的经验，建立示范案例 n“浓飞”项目获得成功n成功建立物流示范案例n根据公司战略，将物流潜在客户锁定在切入的重点行业n物流项目的推出可以考虑在现有货代客户中发掘，也可以考虑与其他企业进行合资、协作等方式2003年4月正式开始开发新物流项目业务实施计划业务实施计划物流开发项目物流开发项目- - 业务实施计划业务实施计划 - - 第44页机密文件，仅限项目内部使用行动名称行动名称具体描述具体描述期望结果期望结果行动原则行动原则时间时间1010、承运商联盟、承运商联盟 10.1 业务分公司应营运管理部根据以往与承运商合作

51、的情况， 制定建立联盟的目标承运商名单 10.2 潜在联盟名单获得公司高级管理层认可、确认合作、合资 的可能方案和指导原则 10.3 战略规划部协调，高级管理层与目标承运商的 领导层接洽，介绍东外服物流的业务发展计划和期望的合作形式 10.4 对于有意向的企业立项，准备谈判工作，分析联盟所需 资源和预期收益 10.5 在双方谈判过程中共同协商各方可以接受的合作/合资方案 n与12家承运商建立联盟关系或是合作伙伴关系n在选择潜在联盟上、进行谈判过程中中突出东浩外服物流公司优势，例如能够获得稳定的货量、良好的信誉、海关和政府关系、资金资源等n寻找战略合作/合资伙伴的项目由战略规划部负责日常项目管理,公司核心领导亲自参与,没有一定的人员和资金限制,时间可以延续到未来数年2003